Lissa Adkins

Allenamento agile della squadra. Una guida per Scrum Master, Agile Coach e Project Manager in transizione

Pubblicato con il permesso di Pearson Education (Addison-Wesley Professional)

Ringraziamo ScrumTrek rappresentato da Alexey Pimenov e Anatoly Korotkov per il loro aiuto nella preparazione della pubblicazione.

Tutti i diritti riservati.

Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta in qualsiasi forma senza il permesso scritto dei detentori dei diritti d'autore.

Traduzione autorizzata dall'edizione in lingua inglese, intitolata Coaching Agile teams: a companion for scrummasters, Agile coachs, and project manager in transition, 1a edizione, ISBN 978-0-321-63770-4; di Adkins, Lyssa; pubblicato da Pearson Education Inc., edito da Addison-Wesley Professional.

Tutti i diritti riservati. Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta o trasmessa in qualsiasi forma o con qualsiasi mezzo, elettronico o meccanico, comprese fotocopie, registrazioni o qualsiasi sistema di recupero delle informazioni, senza il permesso di Pearson Education, Inc.

Copyright © 2010 Pearson Education Inc.

© Traduzione in russo, edizione in russo, design. LLC "Mann, Ivanov e Ferber", 2017

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Prefazione di Mike Cohn

L'hype allo Scrum Forum 2008 di Chicago è stato associato a un relatore che ha preso parte all'evento per la prima volta. Lunedì pomeriggio ha ospitato una sessione intitolata "Il viaggio da Project Manager a Agile Coach". E già martedì se ne è discusso attivamente.

Il motivo è che l'oratrice Lissa Adkins, di cui ora tieni il libro tra le mani, ha creato questa emozione, pronunciando il suo discorso sull'agile coaching con passione, abilità e notevole erudizione. Project manager di formazione classica e manager di una grande azienda al momento della sua introduzione ad Agile, Lissa è il mentore perfetto per coloro che vogliono diventare un coach agile qualificato.

Guardare un allenatore agile altamente qualificato è interessante quanto guardare un mago. E non importa quanto tu sia attento, non sarai comunque in grado di capire come lo fa. In questo libro, Lissa ci porta dietro le quinte e svela i segreti della sua magia. Ma la cosa più sorprendente è che non si tratta di giochi di prestigio o di una carta nella manica. Invece, scoprirai grandi pratiche che aumenteranno il successo della tua squadra. Lissa divide la magia del coaching in determinati concetti. Non solo spiega la differenza tra formazione, coaching e consulenza, ma mostra anche quando e come passare dall'uno all'altro. Lissa è pronta ad aiutarti a scegliere tra allenare una singola persona o un'intera squadra, oltre a determinare le possibilità che il coaching abbia un forte impatto sulla squadra.

Guidandoci come un mago tra conigli bianchi e cappelli neri, Lissa mostra come avviare una conversazione difficile utilizzando domande appositamente progettate per convincere i membri del team a parlare in modo costruttivo di un problema. Questa è una delle mie parti preferite del libro. L'autore condivide Consiglio pratico sulla cooperazione. Questo è uno dei suoi principali risultati, perché numerosi lavori su questo argomento affermano solo che la cooperazione è necessaria, ma tacciono su come implementarla. Uno strumento altrettanto importante offerto da Lissa è la capacità dell'allenatore di essere consapevolmente passivo, osservando la squadra e permettendole di risolvere i problemi da sola.

Ma a volte gli allenatori agili falliscono, quindi Lissa delinea otto opzioni. situazioni difficili in cui possiamo entrare. All'inizio della mia carriera, essendo nel ruolo di esperto e di "componente nodale del sistema", sbagliavo spesso.

Posso onestamente dire che queste situazioni non hanno fatto del male, ma continuo a lottare con il mio stile di lavoro valutativo.

Forse anche tu a volte diventi una "spia", un "gabbiano" o una "farfalla" o soffri di altre azioni che portano al fallimento, come descrive Lissa. Fortunatamente, Lissa offre otto comportamenti di successo. Leggi il Capitolo 11, Fallimenti del coaching agile, recupero e comportamenti di successo, per scoprire dove potresti trovarti.

I veri allenatori agili e gli Scrum Master aiutano i loro team a ottenere più di quanto possono. per conto proprio. Diventare un allenatore agile qualificato è come padroneggiare la magia e devi iniziare imparando determinati metodi. Pertanto, la cosa principale è la pratica. Sta a te decidere quale pratica scegliere, ovviamente, ma questo libro ti consentirà di iniziare nella giusta direzione mostrandoti come i maestri agili allenatori perfezionano il loro mestiere.

Mike Cohn,autore di Scrum. Sviluppo software agile»

Prefazione di Jim Highsmith

Prima di tutto, questo è un grande libro! Ho letto molti libri su Agile, progetti per il lavoro futuro, manoscritti, ecc. Avevano molte buone idee, ma non c'è stato un solido contributo allo sviluppo di questa metodologia. Il libro di Lissa Adkins non è così.

Nei giornali Agile cerco risposte a quattro domande. Il libro incoraggia nuove idee? Aiuta a razionalizzare quelli esistenti? Li espande? è scritto bene? Ad esempio, il libro pionieristico di Kent Beck Extreme Programming ha riunito nuove idee e ridistribuito quelle esistenti.

Alcuni sostengono che Agile non sia una novità, ma la combinazione di pratiche e valori specifici nella versione di Kent sembra originale. Quando ho letto per la prima volta Agile Estimating and Planning di Mike Cohn, ho pensato: "Come puoi scrivere un intero libro su questo? Beck e Fowler non hanno affrontato l'intero argomento in Extreme Programming? Mi sono subito reso conto, tuttavia, che il libro di Mike ampliava le idee esistenti e le portava su un percorso diverso, oltre ad aggiungerne di nuove.

Coaching Agile Teams fornisce una piattaforma efficace che organizza idee e pratiche esistenti. Inoltre, stimola l'espansione dei confini della conoscenza all'interno delle idee esistenti. Infine, è scritto in modo molto persuasivo, con idee pratiche ed esempi esperienziali.

Una delle idee di Lissa che risuona con la mia è che il coaching è definito da più ruoli: insegnante, mentore, persona, risolutore di problemi, navigatore di conflitti, performance coach.

La differenziazione dei ruoli dà profondità al lavoro di coaching. Ad esempio, i tutor insegnano la materia: pratiche agili e gli allenatori incoraggiano il team e i suoi singoli membri ad imparare le proprie. mondo interiore. L'esperienza di Lissa come coach per la crescita personale porta questa ricca dimensione nel suo lavoro e nel suo libro. Molti cosiddetti allenatori agili risultano essere solo mentori che insegnano ai professionisti agili. Il libro li aiuterà a diventare efficaci coach delle prestazioni.

Per coloro che si considerano un allenatore agile, formatore, mentore o facilitatore, questo libro offre preziose informazioni, pratiche e approcci interessanti per aiutarti a migliorare. Ecco ad esempio una delle affermazioni di Lissa che stimola il lavoro del pensiero: “Uno Scrum master che va oltre l'implementazione di pratiche agili, di fronte a un desiderio consapevole e ispirato della squadra di alte prestazioni, questo è l'agile coach”. Nel capitolo 10, "The Agile Coach as Collaboration Conductor", Lissa esplora la collaborazione e la collaborazione, distinzioni preziose per migliorare le prestazioni del team. Ognuna di queste idee aggiunge profondità al ruolo di un agile coach.

La seconda categoria di lettori di questo libro sono quelli che ricoprono posizioni di leadership in un'organizzazione agile: un manager, un product owner, uno Scrum Master, un Coach, un Project Manager o un Iteration Manager. Sebbene il coaching sia il lavoro principale di un coach, tutti i leader trovano il tempo per farlo. Molto è stato scritto sull'auto-organizzazione dei team, ma ci sono troppe poche informazioni su come diventare veramente un team del genere o aiutarne uno ad emergere. I leader hanno una grande influenza su coloro che li circondano, quindi il libro di Lissa li aiuterà a facilitare il processo di trasformazione in una squadra che si auto-organizza perché essi stessi sono più flessibili.

Infine, chiunque aspiri a diventare un membro efficace del team trarrà vantaggio da questa lettura. Sono un fan di Christopher Avery, autore di Teamwork Is an Individual Skill. Scrive: "Per migliorare il lavoro di squadra, devo migliorare me stesso" e "Sono responsabile di tutte le relazioni all'interno della mia comunità di progetto". Ciò significa che il miglioramento delle prestazioni della squadra non è solo responsabilità del leader o dell'allenatore, ma di qualsiasi membro della squadra. Il libro di Lissa aiuterà tutti a diventare un allenatore agile per se stessi, migliorando la squadra attraverso l'auto-miglioramento. Il capitolo 3, "Insegna a te stesso", è rilevante sia per i singoli membri del team che per gli allenatori agili.

Autunno 2016 Sberbank informato di avviare programmi trasformazione Sbergile(Sberbank+ Agile), che si basa sulla metodologia di sviluppo software Agile (“Metodologia di sviluppo agile”) e si posiziona come l'evento più significativo nella storia della banca.

"L'agile è forse la trasformazione più radicale nella nostra storia, in tutti i 175 anni del nostro sviluppo", ha affermato German Gref, capo di Sberbank.

Gli allenatori agili svolgono un ruolo chiave nel programma e di seguito è riportata una descrizione di questo posto vacante nella modalità "domanda-risposta".

Allenatori agili: domande e risposte

Domanda: Potrebbe farci sapere se è possibile contare su una proroga del termine per l'accettazione delle candidature o su un'altra iterazione di assunzione nel gruppo di allenatori a distanza di tempo?

Il termine per la presentazione delle domande è stato prorogato di 1 settimana (fino al 20 giugno). Al momento, è in corso la selezione per il team di allenatori agili per la prima ondata di trasformazione agile. Le decisioni su come avverrà la selezione degli allenatori agili per la seconda ondata non sono state ancora prese.

Domanda: Per favore, dimmi quando appariranno le informazioni sulle date esatte della formazione e sui tempi dei colloqui con i candidati?

Sono già iniziati i colloqui con i candidati. Ogni concorrente che ha superato con successo la prima fase di selezione (basata su un curriculum) riceverà un invito individuale per un colloquio. Ogni candidato dovrà superare un colloquio con due membri gruppo di lavoro sulla trasformazione agile della Banca. Dopo il 15 luglio si formeranno gruppi di formazione. La formazione per i partecipanti alla prima ondata di trasformazione Agile inizierà il 1 agosto 2016.

Domanda: Quali sono le prospettive di sviluppo e carriera di un coach Agile?

Hai l'opportunità unica di sviluppare una delle competenze più richieste oggi sul mercato. Per quanto riguarda la crescita professionale: in Agile non c'è una gerarchia di posizioni (capo-subordinato), ma c'è una gerarchia di competenze (quello che è più utile al team per la risoluzione dei compiti è valutato più alto).

Domanda: L'implementazione di Agile mi ricorda l'implementazione di PSS. O ci sono differenze fondamentali?

La differenza principale è che in Agile, i team sono responsabili del prodotto che verrà consegnato all'utente finale. Mentre le unità PSS devono concentrarsi sul miglioramento dei processi e su una cultura del miglioramento continuo, aiutare le altre unità a diventare più efficienti.

Domanda: Chiedi di informare preventivamente il tuo responsabile che stai partecipando alla selezione. Ma non indicare che è necessario ottenere l'approvazione del capo. È vero che non è necessario ottenere il consenso per partecipare al concorso, in caso di esito positivo della selezione il dirigente non potrà porre il veto?

Sì è tutto corretto. Ma devi capire che il processo di transizione deve essere reso il più indolore possibile per l'unità da cui stai partendo.

Domanda: Quanti allenatori si prevede di reclutare?

Nella prima fase, si prevede di reclutare 30 persone.

Domanda: Quali posizioni sono considerate per questa posizione?

Non ci sono requisiti speciali per grado e posizione. Il concorso è aperto ai dipendenti del quartier generale / PCP del Technologies Block / Sberbank-Technologies a Mosca, che hanno le seguenti qualità:

1. In grado di radunare una squadra per ottenere risultati.
2. Creano un'atmosfera stimolante e aiutano a svilupparsi.
3. Capacità di ascoltare e trovare linguaggio reciproco con persone diverse.
4. Capiscono la natura dei conflitti e sanno come risolverli.
5. In grado di guidare i cambiamenti, avere esperienza di partecipazione a progetti di successo.
6. Avere una certa esperienza in Agile (desiderabile).
7. Ha partecipato a progetti con una componente IT (desiderabile).

Domanda: Quante squadre supervisionerà l'allenatore Agile?

Un allenatore Agile supervisionerà 3-5 squadre.

Domanda: Cosa farà esattamente un coach Agile? Si tratta di formazione di squadra o partecipazione diretta attività di progetto come consulente mentore? Le responsabilità del coach saranno limitate all'implementazione Agile o i nuovi processi saranno impostati per affrontare una gamma molto più ampia di problemi?

La posizione di un coach Agile non comporta autorità amministrative, di supervisione o finanziarie. Le principali trasformazioni vengono effettuate attraverso l'uso di strumenti di facilitazione, formazione, monitoraggio delle dinamiche di gruppo, conversazioni one-to-one, porre le domande giuste.

Responsabilità e poteri chiave di un coach Agile:

1. 1. formazione dei membri del team
   2. avviare un team, costruire processi per fornire risultati
   3. lavorare allo sviluppo e al miglioramento continuo dei metodi Sbergile (insieme ad altri formatori Agile) e alla loro implementazione nel lavoro quotidiano dei Team
   4. sviluppo delle procedure di scambio di conoscenze ed esperienze all'interno della Banca
   5. aiutare il team a migliorare l'efficienza e la maturità
   6. monitoraggio delle dinamiche di gruppo dello sviluppo del team
   7. condurre discussioni individuali con i membri del team su questioni di efficacia individuale
   8. identificazione dei problemi (e dei successi) dei team, assistenza nella loro risoluzione
   9. partecipazione alla valutazione regolare congiunta dei membri del team, ricerca di opportunità di miglioramento e trasmissione di tali opportunità ai team (POCLAC)

Domanda: Il programma è progettato solo per i dipendenti dei dipartimenti bancari con sede a Mosca?

Nella prima fase, è stata presa la decisione di invitare i candidati di quei dipendenti che lavorano nell'ufficio centrale e nell'SBT e PCR della sede di Mosca. Ciò è dovuto principalmente al fatto che ai candidati viene concesso un periodo di tre mesi durante il quale possono tornare al posto di lavoro. Di conseguenza, i candidati manager saranno tenuti a mantenere queste posizioni vacanti durante questo periodo. Non esistono ancora accordi del genere per le banche territoriali. Inoltre, il budget del progetto non include i costi di trasferimento in questa fase.

Domanda: Quale formato di lavoro è previsto? È a tempo pieno o è possibile combinarlo con le attività in corso? È possibile completare questo programma e rimanere nella divisione attuale?

Dopo la formazione, gli allenatori Agile dedicheranno il 100% del loro tempo di lavoro a nuove mansioni con una completa separazione dal processo precedente. Non è prevista l'opzione di integrazione con le attività in corso. Non puoi seguire l'allenamento, ma rimani nella tua unità attuale.

Domanda: Dove saranno localizzati geograficamente gli allenatori durante l'allenamento? Dopo l'allenamento? Sono possibili viaggi di lavoro?

Durante la formazione e il lavoro successivo, la sede permanente dell'allenatore Agile è il pubblico di destinazione (Mosca). I viaggi di lavoro non sono inclusi.

Domanda: Come avverrà la selezione? Solo dal saggio inviato e dal curriculum o ci saranno delle fasi aggiuntive, interviste personali, qualcos'altro?

La selezione avverrà in tre fasi:

1. Esame di curricula, saggi, studio delle informazioni sul candidato dal database delle risorse umane
2. Intervista a un reclutatore
3. Intervista a due membri dell'Agile Transformation Working Group, tra cui un esperto Agile Coach

Domanda: Quando verranno resi noti i risultati del concorso?

I risultati del concorso verranno riepilogati a fine luglio. Ma le decisioni su candidati specifici possono essere prese prima

Domanda: Posso fare domanda se non ho ancora completato la mia libertà vigilata?

Puoi se soddisfi i requisiti di idoneità

Domanda:È richiesta la conoscenza di lingua inglese? E a che livello?

La conoscenza dell'inglese è gradita al livello Intermedio, poiché richiederà lo studio di vari testi, presentazioni, materiali video non tradotti.

Domanda: Quanto durerà la formazione? È possibile combinarlo con il lavoro in corso durante la formazione?

La formazione degli allenatori Agile nella prima ondata del progetto inizierà il 1 agosto e si svolgerà in moduli per circa due settimane. Il curriculum è attualmente in fase di definizione. Successivamente, si eserciteranno insieme ad allenatori agili esperti provenienti dal mercato esterno. Durante la formazione sarà richiesto il 100% di distrazione dal processo di lavoro. Informazioni più dettagliate sui problemi di formazione appariranno nel prossimo futuro.

Domanda: Dimmi, per favore, è possibile accedere a questo programma in parallelo con il sesto flusso di Sberbank 500?

È possibile combinare il lavoro come allenatore agile e la formazione nell'ambito del programma Sberbank 500. Allo stesso tempo, va tenuto conto del fatto che il passaggio alla posizione di allenatore agile implica il controllo nuova specialità e richiederà molto impegno e tempo. Di conseguenza, combinare il ruolo di un allenatore agile con la formazione nel programma di livello Sberbank 500 può essere molto difficile.

Domanda: Dopo aver superato (prima di superare) il coaching, si formerà un'unità strutturale permanente per Agile? L'allenatore lavorerà in questa struttura o tornerà al suo precedente posto di lavoro?

Dopo un periodo di prova di 3 mesi, gli autobus agili verranno trasferiti in un'unità strutturale separata.

Domanda: Cosa significa il periodo di tre mesi durante il quale puoi tornare alla tua posizione precedente e fare le stesse cose che facevi prima di Agile? Da che ora viene calcolato questo periodo?

Viene concesso un periodo di tre mesi per quei casi in cui un dipendente per qualche motivo non sarà in grado di continuare la sua carriera di allenatore agile. Potrebbe essere la sua decisione o la decisione della squadra. Questo ruolo è completamente nuovo e molte questioni relative alle sue funzioni non sono del tutto chiare oggi. Pertanto, si è deciso di mantenere il dipendente nella posizione precedente per tre mesi, dopodiché potrà (se necessario) tornare alle precedenti funzioni senza conseguenze negative.

Domanda: Cosa significa: “dedicheranno il 100% del loro tempo di lavoro a nuove mansioni” unitamente a “l'ex posto di lavoro sarà assegnato agli allenatori Agile”? Per tre mesi, gli allenatori saranno elencati nel loro dipartimento/dipartimento originale, ma svolgono compiti di coaching mentre ricevono compiti da un altro manager?

Giusto. Per i primi tre mesi, il candidato sarà nella stessa divisione, ma svolgerà nuove funzioni al 100% in base ai compiti che verranno formati insieme al nuovo team. E la valutazione del lavoro degli allenatori sarà influenzata dalla valutazione delle squadre con cui lavora.

Domanda: Il campo del coaching agile sarà collegato al dipartimento originale dopo tre mesi? Il capo del loro dipartimento originale avrà qualche relazione con loro dopo?

Non è da escludere la possibilità di interazione cross-funzionale dei team Agile con i reparti in cui i candidati hanno precedentemente lavorato, ma in generale il lavoro sarà svolto in autonomia.

Domanda: Il trasferimento dei dipendenti ad altri reparti/posizioni si basa sui risultati della formazione e del lavoro svolto?

Lo scopo della formazione è soddisfare le esigenze della banca negli allenatori Agile. Dopo un periodo di prova di tre mesi, le carrozze agili saranno trasferite a un'unità strutturale separata. Se, per qualche motivo, il candidato torna al suo precedente posto di lavoro entro un periodo di tre mesi, il suo trasferimento in un altro posto di lavoro o promozione sarà di competenza dell'ex manager.

Domanda: Come verranno risarciti gli allenatori Agile? Cosa si intende generalmente per compenso?

La retribuzione si riferisce alle condizioni di retribuzione materiale che sono attualmente applicate nella banca e SBT e PCP.Fino alla fine dell'anno, le condizioni di retribuzione materiale saranno mantenute. Verrà quindi utilizzato il sistema di ricompense materiali per i team Agile, che sarà sviluppato durante la prima ondata del progetto.

Domanda: Scrivi che fino alla fine del 2016 il compenso degli allenatori Agile corrisponderà alle condizioni nella loro posizione precedente. C'è tanta voglia di diventare un allenatore Agile, però, previo accordo con il Direttore del Dipartimento, mi aspetto di essere promosso nel prossimo futuro e di essere trasferito ad un grado superiore. Ho capito bene che se supero la selezione per un allenatore Agile, non potrò ottenere la promozione che mi aspettavo prima della fine del 2016?

Per tre mesi rimani dipendente del dipartimento in cui lavori ora. Se il tuo manager decide di aumentare il tuo voto durante questo periodo, può farlo e discutere con te la sua proposta.

Domanda: Che voti avranno gli allenatori agili?

Il problema della valutazione degli allenatori Agile sarà affrontato durante la prima fase del pilota. Il sistema di valutazione nei team agili può differire da quello attuale in Banca. Il compito di mantenere il reddito è il compito di confermare le proprie competenze e capacità, e non di mantenere un voto. Per ora, nella prima fase, rimarranno i voti che abbiamo ora, ovvero fino alla fine del 2016 la retribuzione per gli allenatori Agile corrisponderà alle condizioni nella loro posizione precedente.

Domanda: Per quanto riguarda i termini della remunerazione - nelle business unit, la parte principale della remunerazione ricade sulla parte bonus. Come sarà contabilizzato nel 2016?

Fino alla fine dell'anno saranno mantenute le condizioni della remunerazione materiale. Poi ci sarà un sistema di ricompense materiali per i team agili, che sarà sviluppato durante la prima ondata del progetto.

Essendo un umanista fino al midollo, potrei mai pensare che sarei seriamente interessato ad apprendere sviluppi pratici dal campo IT?
Ma la vita sta cambiando così rapidamente che non resta altro che accettare la sua sfida e provare nuovi approcci non solo nell'ottimizzazione della produzione, nell'inventare nuove tecnologie, prodotti e servizi, ma anche nella gestione efficace delle persone.
Sempre più spesso i manager devono ammettere che i metodi classici di lavoro con i dipendenti stanno fallendo. Naturalmente, ci sono molti fattori che influenzano l'efficacia della gestione.

Tuttavia, le moderne realtà della vita, come il multitasking, i requisiti per la velocità di esecuzione, il lavoro in condizioni di incertezza, la creazione di progetti innovativi e prodotti, richiedono un lavoro chiaro, coordinato ed efficiente da parte del manager e del team di progetto, cosa che spesso è possibile solo utilizzando nuovi approcci alla gestione di tale team di progetto.

E nonostante il fatto che l'approccio agile abbia avuto origine e sia attivamente utilizzato nel settore IT, i suoi principi possono essere perfettamente integrati nel lavoro di qualsiasi team di progetto che stia lavorando per risolvere nuovi, non compiti tipici. Ma prima le cose principali.

Come è apparso l'approccio agile e che cos'è?

Spesso gli sviluppatori di software hanno difficoltà, soprattutto se il prodotto non è standard. Ciò significa che i requisiti di sviluppo possono cambiare durante il processo di sviluppo del prodotto. E se non vengono presi in considerazione, il risultato potrebbe non essere il risultato che piacerà al Cliente.

Qualche anno fa il termine per lo sviluppo di un prodotto software poteva essere di 3 anni, mentre ora è di 3 mesi! Il compito del business moderno è implementare i progetti in modo rapido ed efficiente! Come può essere raggiunto? I team di sviluppo hanno dovuto riconsiderare gli approcci in cui hanno lavorato. Il fatto è che lo sviluppo è stato precedentemente effettuato in determinate fasi secondo il principio dell'attuazione del progetto a cascata. Finché una fase non è stata completata, è stato impossibile passare a quella successiva.
Non è stato possibile testare e migliorare costantemente il prodotto già in fase di sviluppo del progetto, perché tutto riposava sul TK originale. Questo approccio non era affatto flessibile ed era associato alla burocrazia ea molta documentazione in fase di sviluppo, che spesso diventava irrilevante al termine del progetto. Ecco perché, al posto di quelli classici, sono stati inventati approcci flessibili alla gestione dei progetti che non richiedono un coordinamento a lungo termine per quanto riguarda i minimi cambiamenti nel progetto.
Così è nato il concetto agile come filosofia, che combina i principi di tutte le metodologie di sviluppo software flessibili. Questi includono Scrum, Kanban, ecc.

Nel 2001, grazie ad un team di sviluppatori che si sono resi conto che stava diventando inefficiente vivere e creare come prima, è nato il manifesto Agile, contenente i principi base del lavoro nell'approccio Agile.

Quelli chiave erano:
1. Le persone e la loro interazione sono più importanti della tecnologia. E il massimo metodo efficace l'interazione e lo scambio di informazioni è una conversazione personale.
2. Il prodotto finito è più importante della relativa documentazione scritta. È importante fornire al cliente un software completamente funzionante ogni poche settimane
3. Il dialogo costante con il Cliente durante il processo di sviluppo del prodotto è più importante delle rigide restrizioni previste dal contratto
4. Essere reattivi al cambiamento è più importante che attenersi al piano d'azione originale

Come possiamo vedere, in questi principi si possono rintracciare la disponibilità al cambiamento, il valore delle persone e l'attenzione ai risultati.
Inoltre, la massima priorità è la soddisfazione del cliente/utente attraverso la fornitura frequente e continua di un prodotto per lui prezioso, in modo che possa ricevere feedback per gli sviluppi futuri del progetto.

Non è ciò a cui mira qualsiasi team che lavora su un progetto?
Grazie, cari informatici, ora possiamo imparare in sicurezza dalla vostra esperienza!

Vediamo come si presenta in pratica questo approccio. E per quanto riguarda il coaching?

Come sappiamo, il coaching è sempre un lavoro per costruire il futuro desiderato e lavorare sempre per ottenere risultati. Nel processo di coaching, di norma, vengono utilizzate domande che consentono a una persona di comprendere meglio il compito che ha di fronte, vedere le risorse e i modi per raggiungerlo. E se nella versione classica c'è il coaching lavoro individuale il coaching con un cliente, quindi il team coaching viene utilizzato nel contesto dello sviluppo del progetto, che è molto simile alla facilitazione. Inoltre, il coaching agile in genere richiede l'esperienza dell'allenatore nell'area in cui aiuta la squadra a raggiungere i risultati, quindi a volte l'allenatore agile può anche fungere da mentore e mentore.
Il processo di coaching agile permette di rendere il lavoro del team trasparente, ben coordinato e allo stesso tempo focalizzato su obiettivi specifici.

Esempio 1

Immagina una mattina di una giornata lavorativa che inizi ogni giorno con 15 minuti Sessioni giornaliere in piedi. Questo è un mini-incontro di tutti i membri del team, in cui tutti stanno in piedi. Sì, è scomodo. D'altra parte, si riduce il rischio di ritardare l'evento Pertanto, vengono discusse solo le cose più importanti che faranno avanzare il processo di attuazione del progetto.

Vale a dire, ogni membro del team risponde a vicenda 3 domande:
1. Cosa ho fatto per il progetto
2. Cosa ho intenzione di fare
3. Cosa mi impedisce di andare avanti?

Un incontro così breve aiuta a rilevare processi paralleli, comprendere la fase del progetto, le difficoltà che devono essere risolte e anche aumentare la responsabilità di ciascun dipendente nei confronti degli altri membri del team.
È importante che la soluzione dei punti problematici espressi avvenga più tardi, non durante la sessione di stand-up in sé.
Lo scopo di un tale incontro è mantenere l'attenzione sulla fase attuale e allo stesso tempo guardare al futuro. Cioè, per vedere come ciò che il team sta facendo ora influisce sull'attuazione del progetto in futuro e, se necessario, adattare il piano d'azione in tempo.

Esempio 2

Per visualizzare il processo di esecuzione delle attività, è possibile utilizzare uno strumento come Scheda Kanban.
Può essere sotto forma di una vera e propria bacheca con adesivi su cui sono scritti i compiti, o in forma virtuale, nel caso in cui il team lavori da remoto.
Se si tratta di una bacheca delle attività fisiche, i dipendenti scrivono le proprie attività su note adesive e le incollano nelle colonne appropriate, a seconda della fase dell'attività. Pertanto, emerge un quadro generale del lavoro sul progetto nel periodo attuale e si comprende in quali fasi del progetto si osservano "colli di bottiglia", dove, ad esempio, si verifica il maggiore accumulo di compiti.

Nel molto forma semplice Le fasi del progetto possono essere indicate come:
1. Necessità di fare
2. In corso
3. Fatto

Puoi anche suddividere un po' i processi, quindi la task board potrebbe assomigliare a questa:

Se necessario, puoi visualizzare sulla lavagna altre fasi del progetto specifiche per le attività di un determinato team.

Durante il mattino Sessioni giornaliere in piedi i dipendenti, parlando del lavoro svolto e del lavoro in arrivo, incollano gli adesivi da una fase all'altra e possono vedere più chiaramente quei momenti che rendono difficile il loro lavoro.

Sulla base di tale analisi visiva, possono emergere "compiti urgenti" che rallentano il progetto nel suo insieme. Tali attività sono collocate in una colonna separata sulla scheda di visualizzazione.
Questa attività consente di capire se questo progetto ha il tempo di essere implementato entro il periodo di tempo specificato o se sono necessarie risorse aggiuntive, anche temporanee. In questo caso, puoi avvisare in anticipo il cliente dell'imminente adeguamento dei termini e non segnalarlo all'ultimo momento.

Esempio 3

Matrice di priorità dei requisiti del cliente

Come accennato in precedenza, è molto importante che il team di progetto mantenga un contatto costante con il cliente. I clienti, a loro volta, possono offrire abbastanza attivamente molte idee per l'implementazione, non tutte utili o immediatamente implementabili. Inoltre, l'implementazione di alcune idee potrebbe richiedere costi aggiuntivi.
Pertanto, è necessario, insieme al cliente, chiarire il valore di ogni attività per la sua attività.

Lavorare con valori e priorità è anche un approccio di coaching che può essere facilmente implementato utilizzando una matrice di priorità dei requisiti speciali del cliente. Le attività sono distribuite su tutti i quadranti della matrice, a seconda del loro valore per il cliente e dei costi stimati. Dopodiché, c'è un'analisi di quali compiti lasciamo lavorare (questi sono compiti che rientrano nel quadrante di alto valore a costi minimi) e quali devono essere pensati in termini di aumento del valore o riduzione delle risorse richieste.

Quindi, se improvvisamente uno di voi, leggendo questo articolo, si è opposto all'idea di un'interazione costante con il prossimo Felix Sigismondovic dalle fila dei vostri clienti per apportare nuove modifiche al progetto, allora non vi preoccupate! Questi incontri non esauriranno i tuoi nervi, perché, utilizzando questo strumento, non dovrai affrettarti ciecamente a realizzare nessuna nuova pazza idea su 1000 simili... Lavorare con questa matrice durante gli incontri con il cliente ti aiuterà a rendere la tua comunicazione più produttivo e veramente coinvolgente possibile. .

Cosa vogliono i nostri clienti? Implementazione di alta qualità e tempestiva del progetto, nonché attenzione ai tuoi desideri.
Cosa vogliono i leader del team di progetto? In modo che tutti i membri del team, oltre alla professionalità, abbiano un alto grado responsabilità del risultato e sono stati coinvolti nel processo di attuazione del progetto. Ciò porterà alla fine a un lavoro ben coordinato e alla creazione di un prodotto in grado di soddisfare i desideri del cliente e possibilmente superarli.
L'approccio agile ci consente di ottenere sia il primo che il secondo.

Tuttavia, è importante capire che in questo caso Agile diventa il tuo stile di gestione e comunicazione. E proprio come gli stili di gestione tradizionali hanno i loro vantaggi e rischi, la gestione agile ha i suoi colli di bottiglia.

Quando si parla di gestione dello stile di coaching, si intende che la squadra con cui abbiamo a che fare è piuttosto matura. Si tratta di persone creative che inizialmente hanno un interesse per la causa, un desiderio di realizzarsi, un certo senso di responsabilità e coinvolgimento.

Diciamo che il coaching è sempre lavorare con consapevolezza e con senso di responsabilità al 100%. E se queste qualità dei tuoi dipendenti non sono ancora al giusto livello, sarà abbastanza difficile per te applicare il coaching Agile nella sua forma più pura. Pertanto, puoi utilizzare stili di gestione misti, "crescendo" gradualmente la tua squadra a un livello in cui puoi utilizzare in sicurezza l'approccio Agile alla gestione.
E questo porterà senza dubbio te e il tuo team a nuove vette! E i tuoi clienti soddisfatti e grati non vorranno mai scambiarti con nessun altro!

Ekaterina Kudryavtseva, allenatore d'affari, allenatore

• Capire il ruolo di un coach agile
• Interazione con team, manager e stakeholder all'interno dell'azienda
• Lancio di tracce agili
• Comprensione commerciale
• Lavorare con il top management e gli azionisti: metriche e fatti
• Migliori scelte culturali, di processo e di struttura organizzativa agile
• Agile Coach è ancora un allenatore. Miglioramento delle abilità di coaching (quasi l'intera giornata)
• Monitoraggio della trasformazione

Dopo aver completato la formazione, tu:

• Scopri chi è un coach Agile e ottieni un certificato Agile Coach :)
• Ottieni il formato di lancio dei flussi di valore
• Ottieni l'algoritmo per creare e gestire un team di trasformazione
• Scopri come vendere meglio i problemi alle aziende
• Impara come creare una cultura della responsabilità e concentrarti sui risultati
• Comprendere come utilizzare i valori agili a livello dell'intera organizzazione per risolvere i problemi organizzativi e far crescere l'azienda
• Impara a porre potenti domande di coaching e a riconoscere i programmi MET delle persone come un coach professionista.

Sconti per gruppi:

• Da 2 a 4 partecipanti - 5% di sconto
• Da 5 o più partecipanti - 10% di sconto

Il costo della formazione comprende:

• pause caffé
• Ottenimento dell'attestato dal consorzio ICAgile - Agile Coaching
• Dispensa

Puoi pagare la formazione:

• Secondo un resoconto di una persona giuridica (viene emesso un atto sulla fornitura di servizi)
• Con carta di credito (viene rilasciata una ricevuta elettronica di pagamento)

Allenatore

Attivista del pensiero e dei processi agili. Ha una vasta esperienza nella creazione di una cultura e un'atmosfera di fiducia nei team.

Ha iniziato la sua carriera professionale nel 2009 in una piccola società di investimento come sviluppatore. Responsabile dell'implementazione di 5 progetti e dell'automazione dell'intera azienda, guidando un team fino a 7 persone. Nel 2012 è stato invitato in una delle più grandi società IT russe, SKB Kontur, per contribuire a creare la fatturazione interna dell'azienda. È passato da Team Lead e Architect a Development Manager, ha aiutato a gestire un team da 5 persone all'inizio a 50 e la distribuzione a 3 uffici (Ekaterinburg, Izhevsk, San Pietroburgo).

Dal 2014 si dedica al coaching Agile aziendale: ridimensionare la propria squadra; Ruoli di Scrum Master condurre retrospettive, corsi di formazione e audit all'interno dell'azienda, nonché fare presentazioni a conferenze interne ed esterne.

Nel 2016 ha deciso di rendere il mondo un posto migliore: è andato oltre i confini di una società e si è unito all'amichevole team di ScrumTrek. Da allora, ha dedicato circa 1.000 ore all'anno in sessioni di formazione/workshop e strategie. Ha partecipato alla trasformazione di oltre 20 aziende, più di 50 piloti, nonché a 4 trasformazioni di intere aziende. Cresciuto oltre 50 allenatori agili entro la fine del 2018.

Dal 2018 assume il ruolo di CEO di ScrumTrek: si occupa di business, finanza, branding, back office, management e crescita del business. Sto ancora lavorando con le persone :)

Hai già incontrato Scrum, XP, Lean e Kanban, sai cosa hanno in comune e capisci quali problemi risolvono. Se stai lavorando allo sviluppo di software, hai notato almeno alcune cose (pratiche, idee, cambiamenti di atteggiamento) che possono aiutare il tuo team.

Ora vai e fallo. Spingi la tua squadra su Agile ora!

Sembra un compito quasi impossibile, vero? C'è una differenza tra la lettura di valori, principi, visioni del mondo e pratiche e la loro attuazione.

Alcuni team, dopo aver letto libri su Scrum o XP, adottano queste pratiche e ottengono subito ottimi risultati. Tutti i nove capitoli precedenti sono dedicati a farti capire perché questo è possibile: tali team hanno già una mentalità compatibile con i valori e i principi del Manifesto e della metodologia Agile. Adottano Agile con facilità perché non devono cambiare mentalità. Se le cose nella tua squadra sono esattamente le stesse, allora hai molte più possibilità di successo.

Ma cosa succede se la tua mentalità è incompatibile con Scrum, XP o altre metodologie agili? L'ambiente in cui lavori ti impedisce di avere successo nell'applicazione dei valori agili? Cosa succede se il contributo di ogni singolo partecipante è valutato al di sopra del lavoro di squadra e per gli errori è dovuta una severa punizione? Cosa succede se l'ambiente soffoca l'innovazione o se il tuo team non ha accesso ai clienti e ad altri che possono aiutarti a capire quale software stai realizzando? Tutti questi sono ostacoli all'adozione Agile.

Ecco quando è necessario allenatore agile- una persona che aiuta il team a implementare Agile. Grazie a lui, ogni membro del team apprende un nuovo atteggiamento, visione del mondo e supera le barriere psicologiche, emotive e tecniche che ostacolano l'implementazione di Agile. Gli allenatori lavorano con ogni membro del team per capire non solo "come" applicare la nuova pratica, ma anche "perché" utilizzarla. Aiutano il team a superare il naturale risentimento e persino la paura del cambiamento che deriva da coloro a cui viene chiesto di provare qualcosa di nuovo sul lavoro.

Ci sono molti esempi in questo libro di persone che ottengono risultati migliori di niente: un team implementa pratiche agili, ma i suoi membri ottengono solo piccoli miglioramenti perché non cambiano realmente le loro opinioni o atteggiamenti riguardo al lavoro di squadra sul software di creazione. In altre parole, il team ha bisogno di una mentalità agile per ottenere bei risultati dalla metodologia Agile. I valori e i principi Agile descritti nel manifesto aiutano il team ad acquisire la giusta mentalità e, per lo stesso motivo, ogni metodologia offre i propri valori e principi. Un team ottiene il meglio dall'implementazione di Agile quando la mentalità di ciascun membro è coerente con i valori e i principi dello sviluppo agile e con la metodologia specifica che stanno implementando.

L'obiettivo di un allenatore agile è consentire al team di acquisire una mentalità più flessibile. Un buon allenatore ti aiuta a scegliere la metodologia che meglio si adatta alla tua mentalità esistente e introduce la squadra ai valori, ai principi e alle pratiche della metodologia in modo che funzioni per quelle persone. Insieme all'allenatore, il team inizierà ad attuare le pratiche e poi le utilizzerà per apprendere e interiorizzare i valori e i principi, cambiare gradualmente il proprio atteggiamento e acquisire la giusta visione del mondo, che aiuterà ad andare oltre l'essere meglio di niente risultati.

In questo capitolo imparerai il coaching agile: come imparano i team, come gli allenatori agili li aiutano a cambiare la loro mentalità per rendere più facile l'implementazione della metodologia Agile e come un coach può rendere il tuo team più agile.

Descrizione: Un team che lavora su un'applicazione con fotocamera per telefoni cellulari per un'organizzazione acquistata da una grande società Internet multidisciplinare

Katherine è il primo sviluppatore