Lissa Adkins

Agilis csapat coaching. Útmutató Scrum mestereknek, agilis edzőknek és projektmenedzsereknek az átalakulásban

Megjelent a Pearson Education (Addison-Wesley Professional) engedélyével

Köszönjük az Alekszej Pimenov és Anatolij Korotkov által képviselt ScrumTreknek a kiadvány elkészítésében nyújtott segítségét.

Minden jog fenntartva.

A könyv egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában a szerzői jogok tulajdonosainak írásos engedélye nélkül.

Engedélyezett fordítás az angol nyelvű kiadásból, Coaching Agile teams: a companion for scrummasters, Agile coaches, and project managers in transform, 1. edition, ISBN 978-0-321-63770-4; Írta: Adkins, Lyssa; Kiadó: Pearson Education Inc., Addison-Wesley Professional néven.

Minden jog fenntartva. A Pearson Education, Inc. engedélye nélkül ennek a könyvnek egyetlen része sem reprodukálható vagy továbbítható semmilyen formában vagy eszközzel, sem elektronikusan, sem mechanikusan, beleértve a fénymásolást, a rögzítést vagy az információtároló rendszert.

Copyright © 2010 Pearson Education Inc.

© Orosz nyelvű fordítás, orosz nyelvű kiadás, design. LLC "Mann, Ivanov és Ferber", 2017

* * *

Mike Cohn előszava

A 2008-as chicagói Scrum Forum felhajtását egy olyan előadóhoz kapcsolták, aki először vett részt az eseményen. Hétfőn délután „Az utazás a projektmenedzsertől az agilis edzőig” című foglalkozást tartott. És már kedden is aktívan megvitatták.

Ennek az az oka, hogy Lissa Adkins előadó, akinek könyvét most a kezedben tartja, maga hozta létre ezt a felhajtást, és szenvedéllyel, ügyességgel és figyelemre méltó műveltséggel tartotta előadását az agilis coachingról. A klasszikusan képzett projektmenedzser és egy nagyvállalat menedzsere az Agile-be való bevezetése idején, Lissa tökéletes mentor azok számára, akik képzett agilis edzővé szeretnének válni.

Egy magasan képzett agilis edzőt nézni ugyanolyan érdekes, mint egy bűvészt. És bármennyire is figyelmes, továbbra sem fogod tudni megérteni, hogyan csinálja. Ebben a könyvben Lissa a színfalak mögé vezet bennünket, és felfedi varázslatának titkait. De a legmeglepőbb az, hogy nem ravaszságról vagy egy kártyáról van szó. Ehelyett nagyszerű gyakorlatokat fedezhet fel, amelyek növelik csapata sikerét. Lissa bizonyos fogalmakra osztja a coaching varázsát. Nemcsak a képzés, a coaching és a tanácsadás közötti különbséget magyarázza meg, hanem azt is megmutatja, mikor és hogyan kell áttérni egyikről a másikra. Lissa készen áll arra, hogy segítsen választani, hogy egyetlen embert vagy egy egész csapatot edz, valamint meghatározza annak esélyét, hogy az edzői tevékenység erős hatással legyen a csapatra.

Varázslóként vezet bennünket a fehér nyulak és fekete kalapok mellett, és Lissa bemutatja, hogyan kezdjünk el egy nehéz beszélgetést, speciálisan kialakított kérdések segítségével, hogy a csapat tagjai konstruktívan beszéljenek egy problémáról. Ez az egyik kedvenc részem a könyvből. A szerző megosztja gyakorlati tanácsokat az együttműködésről. Ez az egyik fő eredménye, mert a témában számos mű csak azt állítja, hogy szükség van az együttműködésre, de nem hallgatnak a megvalósítás módjáról. Ugyanilyen fontos eszköz a Lissa által kínált edző képessége, hogy tudatosan passzív legyen, figyelje a csapatot, és lehetővé tegye a problémák önálló megoldását.

De néha az agilis edzők kudarcot vallanak, ezért Lissa nyolc lehetőséget vázol fel. nehéz helyzetek hogy bemehetünk. Pályám kezdetén szakértői szerepben és "rendszer csomóponti elemeként" lévén, gyakran követtem el hibákat.

Megmondom őszintén, hogy ezek a helyzetek nem ártottak, de továbbra is küzdök az értékelő munkastílusommal.

Talán Ön is néha „kémnek”, „sirálynak” vagy „pillangónak” bizonyul, vagy más, kudarchoz vezető cselekményektől szenved, amelyeket Lissa ír le. Szerencsére Lissa nyolc sikeres viselkedést kínál. Olvassa el a 11. fejezetet: Agilis coaching kudarcok, felépülés és sikeres viselkedések, hogy megtudja, hol találhatja magát.

Az igazi agilis edzők és scrum mesterek segítenek csapataiknak többet elérni, mint amennyit tudnak. saját felelősséggel. Képzett agilis edzővé válni olyan, mint elsajátítani a varázslatot, és a tanulással kell kezdened bizonyos módszereket. Ezért a fő dolog a gyakorlás. Természetesen Ön dönti el, melyik gyakorlatot választja, de ez a könyv elvezeti Önt a megfelelő irányba, megmutatva, hogyan tökéletesítik a mesteri agilis edzők mesterségüket.

Mike Cohn,a Scrum szerzője. Agilis szoftverfejlesztés»

Jim Highsmith előszava

Először is, ez egy nagyszerű könyv! Rengeteg könyvet olvastam az Agile-ről, a jövőbeni munkára vonatkozó tervekről, kéziratokról stb. Sok jó ötletük volt, de nem járultak hozzá komolyan ennek a módszertannak a kidolgozásához. Lissa Adkins könyve nem ilyen.

Az Agilis lapokban négy kérdésre keresek választ. Ösztönöz a könyv új ötletekre? Segít a meglévők egyszerűsítésében? Kibővíti őket? Jól van megírva? Például Kent Beck úttörő könyve, az Extreme Programming új ötleteket gyűjtött össze, és újraosztotta a meglévőket.

Egyesek azt állítják, hogy az Agile nem újdonság, de a konkrét gyakorlatok és értékek kombinációja Kent verziójában eredetinek tűnik. Amikor először olvastam Mike Cohn Agilis becslés és tervezés című művét, arra gondoltam: „Hogyan írhatsz erről egy egész könyvet? Beck és Fowler nem fedte le az egész témát az extrém programozásban? Hamar rájöttem azonban, hogy Mike könyve kibővítette a meglévő ötleteket, és egy másik útra terelte őket, valamint újakat is hozzáadott.

A Coaching Agile Teams hatékony platformot biztosít a meglévő ötletek és gyakorlatok rendszerezésére. Emellett ösztönzi a tudás határainak kitágítását a meglévő elképzeléseken belül. Végül nagyon meggyőzően van megírva, gyakorlati ötletekkel és tapasztalati példákkal.

Lissa egyik gondolata, amely az enyémre rezonál, az, hogy a coachingot több szerep határozza meg: tanár, mentor, személy, probléma megoldó, konfliktusnavigátor, teljesítményedző.

A szerepek megkülönböztetése mélységet ad az edzői munkának. Például mentorok tanítják a témát – agilis gyakorlatokat, a coachok pedig saját belső világuk felfedezésére ösztönzik a csapatot és egyes tagjait. Lissa személyes növekedési edzőként szerzett tapasztalata ezt a gazdag dimenziót hozza munkájába és könyvébe. Sok úgynevezett agilis edzőről kiderül, hogy csak mentor, aki az agilis gyakorlókat tanítja. A könyv segít abban, hogy hatékony teljesítményedzőkké váljanak.

Azok számára, akik agilis coachnak, trénernek, mentornak vagy facilitátornak tartják magukat, ez a könyv értékes betekintést, gyakorlatokat és érdekes megközelítéseket kínál a fejlődéshez. Például itt van Lissa egyik kijelentése, amely ösztönzi a gondolati munkát: „Az agilis edző, aki túllép az agilis gyakorlatokon, és szembesül a csapat tudatos és ihletett vágyával a magas teljesítményre.” A 10. fejezetben, „Az agilis edző, mint együttműködési karmester” Lissa az együttműködést és az együttműködést vizsgálja, amelyek értékes megkülönböztetések a csapat teljesítményének javításában. Ezen ötletek mindegyike mélyíti az agilis edző szerepét.

A könyv olvasóinak második kategóriájába azok tartoznak, akik vezető pozícióban vannak egy agilis szervezetben – menedzser, terméktulajdonos, scrum-mester, coach, projektmenedzser vagy iterációs menedzser. Bár a coaching a coach fő feladata, minden vezető talál rá időt. Sokat írtak már az önszerveződő csapatokról, de túl kevés az információ arról, hogyan válhat igazán ilyen csapattá, vagy hogyan segítheti elő a kialakulást. A vezetők nagy hatással vannak a körülöttük lévőkre, így Lissa könyve segít abban, hogy megkönnyítsék az önszerveződő csapattá válás folyamatát, mert ők maguk is rugalmasabbak.

Végül, bárki, aki hatékony csapattag szeretne lenni, profitál ebből az olvasmányból. Christopher Avery rajongója vagyok, a Teamwork Is an Individual Skill szerzője. Ezt írja: „A csapatmunka javításához fejlesztenem kell magam” és „Felelős vagyok a projektközösségen belüli minden kapcsolatért.” Ez azt jelenti, hogy a csapat teljesítményének javítása nem csak a vezető vagy az edző felelőssége, hanem bármely csapattag felelőssége. Lissa könyve abban segít, hogy mindenki agilis edzővé váljon a maga számára – önfejlesztéssel fejleszti a csapatot. A 3. fejezet, „Tanítsd magad” mind az egyes csapattagok, mind az agilis edzők számára releváns.

2016 ősz Sberbank tájékozott ról ről üzembe helyezés programokat átalakítás Sbergile(Sberbank+ Agile), amely az Agilis szoftverfejlesztési módszertanon („Agilis fejlesztési módszertan”) alapul, és a bank történetének legjelentősebb eseménye.

„Az agilis talán a legradikálisabb átalakulás történelmünkben, fejlődésünk mind a 175 évében” – mondta German Gref, a Sberbank vezetője.

Az agilis edzők kulcsszerepet játszanak a programban, az alábbiakban ennek az állásnak a leírása található „kérdés-válasz” módban.

Agilis edzők: kérdések és válaszok

Kérdés: Kérem, tudassa velünk, hogy lehet-e számolni a jelentkezések befogadási határidejének meghosszabbításával, vagy az edzői csoportba való felvétel egy idő utáni ismétlésével?

A jelentkezési határidő 1 héttel meghosszabbodott (június 20-ig). Jelenleg az agilis átalakítás első hullámához tartozó agilis edzők csapatának kiválasztása zajlik. Arról, hogy a második hullám agilis edzőinek kiválasztása hogyan zajlik majd, még nem születtek döntések.

Kérdés: Kérem, mondja meg, hogy mikor jelennek meg a képzés pontos időpontjairól és a jelentkezőkkel folytatott interjúk időpontjáról szóló információk?

A jelöltekkel már elkezdődtek az interjúk. Minden versenyző, aki sikeresen átjutott a kiválasztási első szakaszon (önéletrajz alapján), egyéni meghívást kap egy interjúra. Minden jelöltnek két taggal kell interjút adnia munkacsoport a Bank agilis átalakításáról. Az edzésekre július 15-e után alakulnak csoportok. Az Agilis átalakulás első hullámában résztvevők képzése 2016. augusztus 1-jén kezdődik.

Kérdés: Milyen kilátásai vannak egy Agilis edző fejlődésének és karrierjének?

Egyedülálló lehetőséget kap a piacon ma legkeresettebb kompetenciák fejlesztésére. Karrier növekedéssel kapcsolatban: az Agilisban nincs beosztáshierarchia (főnök-beosztott), hanem kompetenciahierarchia van (azt értékelik magasabbra, aki a csapat számára a leghasznosabb a feladatok megoldásában).

Kérdés: Az Agile megvalósítása a PSS megvalósítására emlékeztet. Vagy vannak alapvető különbségek?

A fő különbség az, hogy az Agile-ben a csapatok felelősek a végfelhasználóhoz eljuttatott termékért. Míg a PSS egységeknek a folyamatok fejlesztésére és a folyamatos fejlesztés kultúrájára kell összpontosítaniuk, segítsenek más egységeket hatékonyabbá tenni.

Kérdés: Kéri, hogy előre tájékoztassa vezetőjét, hogy részt vesz a kiválasztásban. De ne jelezze, hogy ehhez a vezető jóváhagyása szükséges. Igaz-e, hogy a versenyen való részvételhez nem szükséges hozzájárulást kérni, sikeres kiválasztás esetén a vezető nem vétózhat?

Igen minden helyes. De meg kell értenie, hogy az átállási folyamatot a lehető legfájdalomtalanabbá kell tenni azon egység számára, ahonnan távozik.

Kérdés: Hány edző felvételét tervezik?

Az első szakaszban 30 fő toborzását tervezik.

Kérdés: Milyen pozíciók számítanak erre a pozícióra?

Nincsenek különleges követelmények a fokozatra és a pozícióra vonatkozóan. A versenyen a Moszkvában található Technologies Block / Sberbank-Technologies Központ / PCP munkatársai vehetnek részt, akik a következő tulajdonságokkal rendelkeznek:

1. Képes csapatot összegyűjteni eredmények elérése érdekében.
2. Inspiráló légkört teremtenek és segítik a fejlődést.
3. Meg lehet hallgatni és megtalálni kölcsönös nyelv különböző emberekkel.
4. Megértik a konfliktusok természetét, és tudják, hogyan oldják meg azokat.
5. Képes változásokat vezetni, rendelkezik sikeres projektekben való részvételi tapasztalattal.
6. Agilis gyakorlattal rendelkezel (kívánatos).
7. Informatikai komponenssel rendelkező projektekben vett részt (kívánatos).

Kérdés: Hány csapatot fog felügyelni az Agilis edző?

Egy agilis edző 3-5 csapatot fog felügyelni.

Kérdés: Pontosan mit fog csinálni egy agilis edző? Ez csapatképzés vagy közvetlen részvétel projekt tevékenységek mint mentor tanácsadó? A coach felelőssége az Agilis megvalósításra korlátozódik, vagy az új folyamatok sokkal szélesebb körű problémák megoldására épülnek fel?

Az Agilis coach beosztása nem jár adminisztratív, felügyeleti vagy pénzügyi felhatalmazással. A fő átalakítások facilitációs eszközök használatával, tréninggel, csoportdinamika követésével, személyes beszélgetésekkel, a megfelelő kérdések feltevésével valósulnak meg.

Az agilis edző legfontosabb feladatai és jogkörei:

1. 1. csapattagok képzése
   2. csapat elindítása, folyamatok felépítése az eredmények elérése érdekében
   3. munka a Sbergile módszerek folyamatos fejlesztésén, tökéletesítésén (más Agilis trénerekkel együtt) és a Teams napi munkájában való megvalósításán
   4. tudás- és tapasztalatcsere folyamatok fejlesztése a Bankon belül
   5. segíti a csapatot a hatékonyság és érettség javításában
   6. a csapatfejlődés csoportdinamikájának nyomon követése
   7. egyéni megbeszélések lefolytatása a csapat tagjaival az egyéni hatékonysági kérdésekről
   8. a csapatok problémáinak (és sikereinek) azonosítása, segítségnyújtás azok megoldásában
   9. részvétel a csapattagok közös rendszeres felmérésében, a fejlesztési lehetőségek felkutatása és ezeknek a lehetőségeknek a csapatoknak való közvetítése (POCLAC)

Kérdés: A program csak a moszkvai banki részlegek alkalmazottai számára készült?

Az első szakaszban úgy döntöttek, hogy jelölteket hívnak meg azon alkalmazottak közül, akik a moszkvai központi irodában, valamint az SBT-ben és a PCR-ben dolgoznak. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy a jelöltek három hónapos időszakot kapnak, amely alatt visszatérhetnek munkahelyükre. Ennek megfelelően a vezetőjelölteknek ezen időszak alatt ezeket a pozíciókat üresen kell tartaniuk. A területi bankok esetében még nincs ilyen megállapodás. Ezenkívül a projekt költségvetése ebben a szakaszban nem tartalmazza az áthelyezési költségeket.

Kérdés: Milyen munkaformát terveznek? Teljes munkaidős, vagy össze lehet kapcsolni a jelenlegi tevékenységekkel? Lehetséges-e befejezni ezt a programot és a jelenlegi divízióban maradni?

Az edzés után az Agilis edzők munkaidejük 100%-át új feladatokra fordítják, teljesen elszakítva az előző folyamattól. A jelenlegi tevékenységekkel való összekapcsolás lehetősége nem várható. Nem mehet végig a képzésen, de maradjon a jelenlegi egységében.

Kérdés: Földrajzilag hol helyezkednek el az edzők az edzések alatt? Edzés után? Lehetséges üzleti utak?

Az edzés és az azt követő munka során az Agilis edző állandó helyszíne a célközönség (Moszkva). Az üzleti utakat nem tartalmazza.

Kérdés: Hogyan zajlik majd a kiválasztás? Csak a beküldött esszé és önéletrajz alapján, vagy lesz még további szakasz, személyes interjú, valami más?

A kiválasztás három szakaszban történik:

1. Önéletrajzok, esszék figyelembe vétele, a jelölttel kapcsolatos információk tanulmányozása a HR adatbázisból
2. Interjú egy toborzóval
3. Interjú az Agilis Átalakítási Munkacsoport két tagjával, köztük egy tapasztalt Agilis Coach-szal

Kérdés: Mikor lesz a verseny eredményhirdetése?

A verseny eredményeit július végén összesítik. De a konkrét jelöltekről korábban is meg lehet határozni

Kérdés: Jelentkezhetek, ha még nem töltöttem le a próbaidőt?

Megteheti, ha megfelel a jogosultsági feltételeknek

Kérdés: Szükséges a tudás angolul? És milyen szinten?

Középszinten az angol nyelv ismerete örvendetes, mivel ehhez különféle lefordítatlan szövegek, prezentációk, videó anyagok tanulmányozása szükséges.

Kérdés: Mennyi ideig fog tartani a képzés? A képzés során össze lehet kapcsolni a jelenlegi munkával?

Az agilis edzők képzése a projekt első hullámában augusztus 1-jén kezdődik, és körülbelül két hétig modulonként zajlik majd. A tanterv jelenleg véglegesítés alatt áll. Ezt követően a külpiacról érkező, tapasztalt agilis edzők mellett gyakorolnak. A képzés során 100%-ban el kell vonni a figyelmet a munkafolyamatról. A képzésekkel kapcsolatos részletesebb információk a közeljövőben jelennek meg.

Kérdés: Mondja meg, kérem, lehetséges-e a Sberbank 500 hatodik folyamával párhuzamosan csatlakozni ehhez a programhoz?

Lehetőség van az agilis edzőként végzett munka és a Sberbank 500 program keretében végzett képzés kombinálására. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy az agilis edzői pozícióba való átmenet elsajátítással jár új specialitásés sok erőfeszítést és időt igényel. Ennek eredményeként nagyon nehéz lehet az agilis edző szerepét a Sberbank 500 szintű programban való képzéssel kombinálni.

Kérdés: A coaching lebonyolítása után (leadás előtt) megalakul az Agile állandó szervezeti egysége? Ebben a struktúrában fog dolgozni az edző, vagy visszatér korábbi munkahelyére?

3 hónapos tesztelési időszak után az agilis edzők külön szervezeti egységbe kerülnek.

Kérdés: Mit jelent az a három hónapos időszak, amely alatt visszatérhet korábbi pozíciójába, és ugyanazokat a dolgokat csinálhatja, mint az Agile előtt? Mikortól számítják ezt az időszakot?

Három hónapos időszakot adnak arra az esetre, amikor a munkavállaló valamilyen okból nem tudja agilis coachként folytatni pályafutását. Ez lehet az ő döntése vagy a csapat döntése. Ez a szerep teljesen új, és a funkcióival kapcsolatos számos kérdés ma még nem teljesen tisztázott. Ezért úgy döntöttek, hogy a munkavállalót három hónapig megtartják korábbi beosztásában, ezt követően (szükség esetén) minden negatív következmény nélkül visszatérhet korábbi funkcióihoz.

Kérdés: Mit jelent: „munkaidejük 100%-át új feladatokra fordítják” azzal összefüggésben, hogy „a korábbi munkahelyet Agilis edzők kapják”? Három hónapig az edzők az eredeti osztályukon/osztályukon szerepelnek, de az edzői feladatokat egy másik vezetőtől kapják meg?

Elég jó. Az első három hónapban a jelölt ugyanabban a divízióban dolgozik, de az új csapattal közösen kialakítandó feladatok alapján 100%-ban új funkciókat lát el. Az edzők munkájának megítélését pedig az fogja befolyásolni, hogy milyen csapatokkal dolgozik együtt.

Kérdés: Az agilis edzői pálya három hónap után kapcsolódik az eredeti szakosztályhoz? Vajon ezek után az eredeti osztályuk vezetőjének lesz valami kapcsolata velük?

Nem zárható ki, hogy az Agilis csapatok interfunkcionális interakciója lehetséges azokkal a részlegekkel, amelyekben a jelöltek korábban dolgoztak, de általában a munka önállóan történik.

Kérdés: Az alkalmazottak más osztályokra/beosztásokra történő áthelyezése a képzés és a biztosított munka eredményei alapján történik?

A képzés célja a banki igények kielégítése az Agilis edzőkben. Három hónapos tesztidőszak után az agilis edzők külön szerkezeti egységbe kerülnek. Ha a jelölt valamilyen okból három hónapon belül visszatér korábbi munkahelyére, akkor más munkahelyre történő áthelyezése vagy előléptetése a korábbi vezető hatáskörébe tartozik.

Kérdés: Hogyan jutalmazzák az agilis edzőket? Mit jelent általában kompenzáció?

A kompenzáció a bankban, valamint az SBT-ben és a PCP-ben jelenleg alkalmazott dologi javadalmazási feltételeket jelenti, az év végéig az anyagi javadalmazás feltételei megmaradnak. Ezután az Agilis csapatok anyagi jutalmazási rendszere kerül alkalmazásra, amely a projekt első hulláma során kerül kidolgozásra.

Kérdés: Azt írod, hogy 2016 végéig az Agilis edzők díjazása a korábbi beosztásukban lévő feltételeknek felel meg. Nagy a vágy, hogy Agilis edzővé váljak, azonban a szakosztály igazgatójával történt előzetes egyeztetés alapján a közeljövőben előrelépésre és magasabb fokozatba való áthelyezésre számítok. Jól értem, hogy ha átmegyek az Agilis edzői válogatón, akkor 2016 vége előtt nem kaphatom meg a várt előléptetést?

Három hónapig annak az osztálynak az alkalmazottja marad, ahol jelenleg dolgozik. Ha a menedzsere úgy dönt, hogy ebben az időszakban emeli az osztályzatát, megteheti, és megbeszélheti Önnel az ajánlatát.

Kérdés: Milyen fokozatai lesznek az agilis edzőknek?

Az Agilis edzők osztályozásának kérdésével a pilot első szakaszában foglalkozunk majd. Az agilis csapatok osztályozási rendszere eltérhet a Bank jelenlegi rendszerétől. A jövedelem megőrzésének feladata a kompetenciák és készségek megerősítése, nem pedig az osztályzat megtartása. Egyelőre az első szakaszban megmaradnak a mostani osztályzataink, vagyis 2016 végéig az Agilis edzők díjazása a korábbi pozíciójuk feltételeinek felel meg.

Kérdés: A díjazás feltételeit illetően - üzletági egységekben a javadalmazás döntő része a bónusz részre esik. Hogyan fogják ezt elszámolni 2016-ban?

Az év végéig az anyagi javadalmazás feltételei megmaradnak. Ezután az agilis csapatok anyagi jutalmazási rendszere lesz, amelyet a projekt első hulláma során alakítanak ki.

Csont velőjéig humanista lévén, eszembe jutott valaha, hogy komolyan érdekelne az informatikai terület gyakorlati fejlesztéseinek elsajátítása?
De az élet olyan gyorsan változik, hogy nincs más hátra, mint elfogadni a kihívást és új megközelítéseket kipróbálni nem csak a termelés optimalizálása, új technológiák, termékek és szolgáltatások kitalálása terén, hanem az emberek hatékony menedzselésében is.
A vezetőknek egyre gyakrabban kell elismerniük, hogy az alkalmazottakkal való munka klasszikus módszerei kudarcot vallanak. Természetesen nagyon sok tényező befolyásolja a menedzsment hatékonyságát.

Azonban az élet modern valósága, mint például a többfeladatos munkavégzés, a végrehajtás gyorsaságának követelményei, a bizonytalan körülmények között végzett munka, innovatív projektekés a termékek világos, összehangolt és hatékony munkát igényelnek a menedzsertől és a projektcsapattól, ami gyakran csak új megközelítésekkel lehetséges egy ilyen projektcsapat irányításában.

És annak ellenére, hogy az agilis megközelítés az IT-iparban keletkezett és aktívan használatos, alapelvei tökéletesen beilleszthetők minden olyan projektcsapat munkájába, amelyek új, nem szabványos feladatok megoldásán dolgoznak. De először a dolgok.

Hogyan jelent meg és mi az agilis megközelítés?

A szoftverfejlesztőknek gyakran nehéz dolguk van, különösen, ha a termék nem szabványos. Ez azt jelenti, hogy a fejlesztési követelmények a termékfejlesztési folyamat során változhatnak. És ha ezeket nem veszik figyelembe, akkor előfordulhat, hogy az eredmény nem az lesz, ami a Megrendelőnek tetszeni fog.

Néhány éve még 3 év lehetett egy szoftvertermék kifejlesztésének határideje, most viszont 3 hónap! A modern üzletág feladata a projektek gyors és hatékony megvalósítása! Hogyan lehet ezt elérni? A fejlesztőcsapatoknak át kellett gondolniuk, hogy milyen megközelítésben dolgoztak. A helyzet az, hogy a fejlesztést korábban bizonyos szakaszokban a lépcsőzetes projektmegvalósítás elve szerint hajtották végre. Amíg az egyik szakaszt be nem fejezték, nem lehetett továbblépni a következőre.
A termék folyamatos tesztelésére és fejlesztésére már a projekt fejlesztése során sem volt lehetőség, mert minden az eredeti TK-n nyugodott. Ez a megközelítés egyáltalán nem volt rugalmas, és a bürokráciával és a rengeteg dokumentáció kidolgozásával járt együtt, amelyek gyakran lényegtelenné váltak a projekt befejezésekor. Ezért találták ki a klasszikusok helyett a rugalmas projektmenedzsment-szemléleteket, amelyek nem igényelnek hosszú távú koordinációt a projekt legapróbb változtatásainál sem.
Így született meg a koncepció agilis mint filozófia, amely egyesíti az összes rugalmas szoftverfejlesztési módszertan elvét. Ide tartozik a Scrum, a Kanban stb.

2001-ben annak a fejlesztőcsapatnak köszönhetően, akik felismerték, hogy már nem hatékony úgy élni és alkotni, mint korábban, megszületett az Agilis kiáltvány, amely tartalmazza az Agilis szemléletű munka alapelveit.

A legfontosabbak a következők voltak:
1. Az emberek és interakciójuk fontosabb, mint a technológia. És a legtöbbet hatékony módszer az interakció és az információcsere személyes beszélgetés.
2. A késztermék fontosabb, mint az írásos dokumentáció. Fontos, hogy néhány hetente teljesen működő szoftvert szállítsunk az Ügyfélnek
3. A termékfejlesztés során a Megrendelővel való folyamatos párbeszéd fontosabb, mint a szerződésben előírt szigorú korlátozások
4. A változásokra való reagálás fontosabb, mint az eredeti cselekvési tervhez való ragaszkodás

Amint látjuk, ezekben az elvekben nyomon követhető a változásra való készség, az ember értéke és az eredményközpontúság.
Ezen túlmenően a legmagasabb prioritás a vásárló/felhasználó elégedettsége a számára értékes termék gyakori és folyamatos szállításával, hogy megkaphassa Visszacsatolás a projekt jövőbeli fejlesztéseihez.

Nem ez az, amit a projekten dolgozó csapatok is céloznak?
Köszönjük, kedves informatikusok, most már nyugodtan tanulhatunk az Ön tapasztalataiból!

Nézzük meg, hogyan néz ki ez a megközelítés a gyakorlatban. És mi a helyzet a coachinggal?

Mint tudjuk, a coaching mindig a vágyott jövő felépítésén és az eredményekért való munka. A coaching folyamatában általában olyan kérdéseket tesznek fel, amelyek lehetővé teszik az ember számára, hogy jobban megértse az előtte álló feladatot, lássa az erőforrásokat és az elérési módokat. És ha a klasszikus változatban a coaching az egyéni munka coaching klienssel, majd a team coachingot a projektfejlesztés keretében alkalmazzák, ami nagyon hasonlít a facilitációhoz. Emellett az agilis coaching jellemzően az edző szakértelmét igényli azon a területen, ahol a csapat eredményét segíti, így esetenként az agilis coach mentorként és mentorként is felléphet.
Az agilis coaching folyamat lehetővé teszi, hogy a csapat munkáját átláthatóvá, jól koordinálttá, ugyanakkor konkrét célokra koncentrálóvá tegye.

1. példa

Képzeljen el egy munkanap reggelét, amely minden nap 15 perccel kezdődik Napi stand-up ülések. Ez egy ilyen mini-találkozó a csapat összes tagjával, ahol mindenki áll. Igen, ez kényelmetlen. Másrészt csökken az esemény elhalasztásának kockázata Ezért csak a legfontosabb dolgok kerülnek szóba, amelyek előremozdítják a projekt megvalósítási folyamatát.

Ugyanis minden csapattag 3 kérdésre válaszol egymásnak:
1. Mit tettem a projektért
2. Mit tervezek
3. Mi akadályoz meg abban, hogy továbblépjek?

Egy ilyen rövid megbeszélés segít feltárni a párhuzamos folyamatokat, megérteni a projekt stádiumát, a megoldásra váró nehézségeket, és növeli az egyes dolgozók felelősségét a csapat többi tagjával szemben.
Fontos, hogy az elhangzott problémás pontok megoldása később, ne magán a stand-up ülésen történjen.
Egy ilyen találkozó célja, hogy a fókuszt a jelenlegi szakaszon tartsa, és egyben a jövőbe tekintsen. Vagyis látni, hogy amit a csapat most csinál, az hogyan befolyásolja a projekt jövőbeni megvalósítását, és ha szükséges, időben módosítani az akciótervet.

2. példa

A feladatok futtatásának folyamatának megjelenítéséhez használhat olyan eszközt, mint pl Kanban tábla.
Ez lehet valódi tábla formájában, matricákkal, amelyekre feladatok vannak felírva, vagy virtuális formában, ha a csapat távolról dolgozik.
Ha fizikai feladattábláról van szó, akkor az alkalmazottak cetlikre írják a feladataikat, és beragasztják a megfelelő oszlopokba, a feladat szakaszától függően. Így kialakul egy általános kép a projekttel kapcsolatos munkáról a jelenlegi időszakban, és megértjük, hogy a projekt mely szakaszaiban figyelhetők meg a „szűk keresztmetszetek”, ahol például a legnagyobb feladatok halmozódnak fel.

A nagyon egyszerű alak A projekt szakaszai a következők:
1. Tenni kell
2. Folyamatban
3. Kész

A folyamatokat egy kicsit le is bonthatja, így a feladattábla így nézhet ki:

Ha szükséges, megjelenítheti a táblán a projekt további, egy adott csapat tevékenységeire jellemző szakaszait.

A délelőtt folyamán Napi stand-up ülések Az alkalmazottak az elvégzett és az előttünk álló munkáról beszélve a matricákat egyik szakaszról a másikra ragasztják, és tisztábban látják azokat a pillanatokat, amelyek megnehezítik a munkájukat.

Egy ilyen vizuális elemzés alapján „sürgős feladatok” merülhetnek fel, amelyek lassítják a projekt egészét. Az ilyen feladatok a vizualizációs táblán külön oszlopba kerülnek.
Ez a tevékenység lehetővé teszi annak megértését, hogy a projektnek van-e ideje a meghatározott időkereten belül végrehajtani, vagy további erőforrásokra van szükség, beleértve az ideigleneseket is. Ebben az esetben előre figyelmeztetheti az ügyfelet a feltételek közelgő módosítására, és nem az utolsó pillanatban jelentheti azt.

3. példa

Ügyfélkövetelmények prioritási mátrixa

Mint korábban említettük, nagyon fontos, hogy a projektcsapat állandó kapcsolatot tartson fenn az ügyféllel. A vásárlók viszont elég aktívan sok ötletet tudnak felajánlani a megvalósításhoz, amelyek közül nem mindegyik célszerű vagy azonnal megvalósítható. Emellett egyes ötletek megvalósítása további költségeket is igényelhet.
Ezért az ügyféllel közösen tisztázni kell, hogy az egyes feladatok milyen értéket képviselnek a vállalkozása számára.

Az értékekkel és prioritásokkal való munka egy olyan coaching megközelítés is, amely egy speciális ügyféligényű prioritási mátrix segítségével könnyen megvalósítható. A feladatok a mátrix összes kvadránsára oszlanak el, attól függően, hogy milyen értéket képviselnek a vevő számára, és a becsült költségeket. Ezt követően kerül sor annak elemzésére, hogy mely feladatokat hagyjuk dolgozni (ezek azok a feladatok, amelyek minimális költséggel kerültek a nagy értékű kvadránsba), és melyeken kell átgondolni az értéknövelést vagy a szükséges erőforrások csökkentését.

Tehát, ha egyikőtök hirtelen ezt a cikket olvasva ellenezte azt az elképzelést, hogy állandó interakciót folytat a következő Felix Zsigmondoviccsal ügyfelei soraiból, hogy új módosításokat hajtson végre a projekten, akkor ne aggódjon! Ezek a találkozók nem fogják kimeríteni az idegeidet, mert ennek az eszköznek a használatával nem kell vakon rohannia, hogy az 1000 hasonló ötlet közül egyetlen új őrült ötletet is megvalósítson... Ha ezzel a mátrixszal dolgozik az ügyféllel való találkozókon, az segít a kommunikációban a lehető legproduktívabb és valóban megnyerő.

Mit akarnak ügyfeleink? A projekt minőségi és időben történő megvalósítása, valamint az Ön kívánságaira való odafigyelés.
Mit akarnak a projektcsapatok vezetői? Annak érdekében, hogy a professzionalizmuson kívül minden csapattag rendelkezzen magas fok felelősséget az eredményért, és részt vettek a projekt végrehajtási folyamatában. Ez végső soron jól összehangolt munkához és egy olyan termék megalkotásához vezet, amely kielégíti a vevő kívánságait, esetleg felülmúlja azokat.
Az agilis megközelítés lehetővé teszi, hogy mind az elsőt, mind a másodikat elérjük.

Fontos azonban megérteni, hogy ebben az esetben az agilis vezetési és kommunikációs stílus lesz. És ahogy a hagyományos vezetési stílusoknak megvannak az előnyei és kockázatai, az agilis menedzsmentnek is megvannak a szűk keresztmetszete.

Amikor coaching stílusmenedzsmentről beszélünk, akkor azt értjük, hogy a csapat, amellyel foglalkozunk, eléggé kiforrott. Kreatív emberekről van szó, akik kezdetben érdeklődnek az ügy iránt, vágynak önmaguk megvalósítására, bizonyos felelősségtudattal és elkötelezettségükkel.

Azt mondjuk, hogy a coaching mindig tudatosan és 100%-os felelősségtudattal végzett munka. És ha az alkalmazottak ezen tulajdonságai még nincsenek a megfelelő szinten, akkor elég nehéz lesz az Agilis coaching legtisztább formában történő alkalmazása. Emiatt vegyes vezetési stílusokat alkalmazhat, fokozatosan olyan szintre "növeszti" csapatát, ahol biztonságosan használhatja az Agilis menedzsment megközelítést.
Ez pedig kétségtelenül új magasságokba viszi Önt és csapatát! És elégedett és hálás ügyfelei soha nem akarnak majd elcserélni téged senki másra!

Ekaterina Kudryavtseva, üzleti edző, edző

• Az agilis edző szerepének megértése
• Interakció a vállalaton belüli csapatokkal, vezetőkkel és érdekelt felekkel
• Agilis pályák indítása
• Üzleti Megértés
• Együttműködés a felső vezetéssel és a részvényesekkel: mérőszámok és tények
• A legjobb kulturális, folyamatgyakorlatok és agilis szervezeti struktúra-választások
• Az Agile Coach továbbra is edző. Edzői készségek fejlesztése (majdnem egész nap)
• Transzformációkövetés

A képzés elvégzése után Ön:

• Értsd meg, ki az Agilis edző, és szerezz Agile Coach bizonyítványt :)
• Get Value Streams Launch Format
• Szerezze be az átalakítási csapat létrehozásának és működtetésének algoritmusát
• Tanulja meg, hogyan adhatja el jobban a problémákat az üzleti életnek
• Tanulja meg, hogyan alakíthatja ki a felelősség kultúráját, és hogyan összpontosítson az eredményekre
• Ismerje meg, hogyan használhatja fel az agilis értékeket a teljes szervezet szintjén a szervezeti problémák megoldására és a vállalat növekedésére
• Tanuljon meg erőteljes coaching kérdéseket feltenni, és ismerje fel az emberek MET-programjait, mint egy profi coach.

Csoportos kedvezmények:

• 2-4 résztvevő esetén 5% kedvezmény
• 5 vagy több résztvevő esetén 10% kedvezmény

A képzés költsége tartalmazza:

• kávészüneteket
• Tanúsítvány megszerzése az ICAgile - Agile Coaching konzorciumtól
• Kiosztóanyag

Fizetni lehet a képzésért:

• Jogi személy számlája szerint (szolgáltatásnyújtásról szóló törvényt adnak ki)
• Bankkártyával (elektronikus pénztárbizonylatot állítanak ki)

Edző

Az agilis gondolkodás és folyamatok aktivistája. Nagy tapasztalattal rendelkezik a bizalomra épülő kultúra és légkör kialakításában a csapatokban.

Szakmai pályafutását 2009-ben kezdte egy kis befektetési társaságnál fejlesztőként. 5 projekt megvalósításáért és a teljes cég automatizálásáért felel, maximum 7 fős csapatot vezet. 2012-ben meghívást kapott az egyik legnagyobb orosz IT-céghez, az SKB Konturhoz, hogy segítsen a cég belső számlázásának kialakításában. Csapatvezetőből és építészből fejlesztési menedzser lett, a kezdetektől 5 fős csapat menedzselésében és 3 irodában (Jekatyerinburg, Izsevszk, Szentpétervár) végzett elosztásban segített.

2014 óta a vállalati Agilis coachingnak szenteli magát: saját csapatát bővíti; Scrum Master szerepek retrospektívák, tréningek, auditok tartása a cégen belül, valamint előadások tartása belső és külső konferenciákon.

2016-ban úgy döntött, jobb hellyé teszi a világot: túllépett egy vállalat határain, és csatlakozott a barátságos ScrumTrek csapathoz. Azóta évente körülbelül 1000 órát tölt el tréningeken/workshopokon és stratégiai foglalkozásokon. Több mint 20 cég, több mint 50 pilot, valamint 4 teljes cég átalakulásában vett részt. Több mint 50 agilis edzőt nevelt fel 2018 végéig.

2018 óta a ScrumTrek vezérigazgatójaként tevékenykedik: az üzletre, a pénzügyekre, a brandingre, a back office-ra, a menedzsmentre és az üzleti növekedésre összpontosít. Még mindig emberekkel dolgozom :)

Ön már találkozott Scrummal, XP-vel, Lean-nel és Kanbannal, tudja, mi a közös bennük, és megérti, milyen problémákat oldanak meg. Ha szoftverfejlesztésen dolgozik, legalább néhány olyan dolgot észlelt (gyakorlatok, ötletek, szemléletváltások), amelyek segíthetik csapatát.

Most menj és csináld. Tolja csapatát az Agile-re most!

Szinte lehetetlen feladatnak tűnik, nem? Különbség van az értékekről, elvekről, világnézetekről és gyakorlatokról való olvasás és ezek megvalósítása között.

Néhány csapat a Scrumról vagy XP-ről szóló könyvek elolvasása után alkalmazza ezeket a gyakorlatokat, és azonnal nagyszerű eredményeket ér el. Az előző kilenc fejezet mindegyike arra szolgál, hogy megértse, miért lehetséges ez: az ilyen csapatok már rendelkeznek olyan gondolkodásmóddal, amely kompatibilis az Agilis Kiáltvány és a módszertan értékeivel és elveivel. Könnyedén alkalmazzák az Agile-t, mert nem kell megváltoztatniuk gondolkodásmódjukat. Ha a csapatodban a dolgok teljesen megegyeznek, akkor sokkal nagyobb esélyed van a sikerre.

De mi van akkor, ha a gondolkodásmódod nem kompatibilis a Scrum-mal, XP-vel vagy más agilis módszerekkel? A környezet, amelyben dolgozik, akadályozza-e Önt abban, hogy sikeres legyen az agilis értékek alkalmazásában? Mi van akkor, ha az egyes résztvevők hozzájárulását a csapatmunka felett értékelik, és a hibákért súlyos büntetés jár? Mi van akkor, ha a környezet elfojtja az innovációt, vagy a csapata nem fér hozzá az ügyfelekhez és más emberekhez, akik segíthetnek megérteni, milyen szoftvert készít? Mindezek akadályozzák az agilis örökbefogadást.

Ilyenkor van rá szükség agilis edző- olyan személy, aki segíti a csapatot az Agile megvalósításában. Neki köszönhetően minden csapattag új attitűdöt, világnézetet ismer meg, és leküzdi azokat a pszichológiai, érzelmi és technikai akadályokat, amelyek hátráltatják az Agilis megvalósítását. Az edzők minden csapattaggal együtt dolgoznak azon, hogy ne csak „hogyan” alkalmazzák az új gyakorlatot, hanem azt is, hogy „miért” kell használni. Segítenek a csapatnak leküzdeni azt a természetes haragot, sőt, a változástól való félelmet, amely azokkal jár, akiket felkérnek, hogy próbáljanak ki valami újat a munkahelyükön.

Ebben a könyvben számos példa van arra, hogy az emberek a semminél jobb eredményeket érjenek el: a csapat agilis gyakorlatokat hajt végre, de tagjai csak kisebb fejlesztéseket érnek el, mert nem igazán változtatják meg nézeteiket vagy attitűdjüket a csapatmunka létrehozásával kapcsolatban. Más szavakkal, a csapatnak agilis gondolkodásmódra van szüksége ahhoz, hogy jó eredményeket érjen el az agilis módszertanból. A kiáltványban leírt Agilis értékek és alapelvek segítik a csapatot a megfelelő gondolkodásmód elsajátításában, és ugyanezen okból kifolyólag mindegyik módszertan saját értékeit és alapelveit kínálja. A csapat kap legjobb eredményeket az Agilis elfogadásától kezdve, amikor minden résztvevő gondolkodása összeegyeztethető az agilis fejlesztés értékeivel és elveivel, valamint az általuk alkalmazott sajátos módszertannal.

Az agilis edző célja az lehetővé teszi a csapat számára, hogy rugalmasabb gondolkodásmódra tegyen szert. Egy jó coach segít kiválasztani azt a módszertant, amely a legjobban illik a meglévő mentalitásodhoz, és megismerteti a csapatot a módszertan értékeivel, alapelveivel és gyakorlataival, hogy az ezeknél az embereknél működjön. A csapat az edzővel közösen elkezdi a gyakorlatok megvalósítását, majd felhasználja azokat az értékek és alapelvek megtanulására és belsővé tételére, fokozatosan megváltoztatja a hozzáállását és elsajátítja a megfelelő világnézetet, ami segít abban, hogy ne korlátozódjon a „jobb” megszerzésére. -mint-semmi” eredményt.

Ebben a fejezetben megismerheti az agilis coachingot: hogyan tanulnak a csapatok, hogyan segítik őket az agilis edzők gondolkodásmódjuk megváltoztatásában, hogy megkönnyítsék az Agilis módszertan megvalósítását, és hogyan teheti a coach agilisabbá csapatát.

Leírás: Egy csapat mobiltelefonos kameraalkalmazáson dolgozik egy nagy és multidiszciplináris internetes cég által megvásárolt szervezet számára

Katherine az első fejlesztő