Imovina
- u finansijskom sektoru (CentroCredit, River Management LLC).
Država
Biografija
Obrazovanje
Godine 1982. diplomirao je na Moskovskom vazduhoplovnom institutu. S. Ordžonikidze, smer elektronski računari.
Oktobra 2005. - na Akademiji narodne privrede pri Vladi Ruska Federacija odbranio disertaciju na temu: „Razvoj bankarskih oblika i metoda uključivanja štednje stanovništva u proces ulaganja“.
U aprilu 2006. godine diplomirao je na Akademiji narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije - u okviru MBA programa "Banke" i stekao kvalifikaciju "Master poslovne administracije".
Fakultetska diploma
Kandidat ekonomske nauke.
Dostignuća
U martu 2006. godine, odlukom Organizacionog odbora godišnjeg javnog konkursa Stručnog savetodavnog veća pri Računskoj komori Ruske Federacije, titula „Najbolji bankar Rusije“ dodeljena je počasna titula"Najbolji bankar Rusije - 2005" i diploma 1. stepena.
Karijera
1982 – 1992 - radio na inženjerskim pozicijama.
1992 – 1993 – viši asistent u projektantsko-građevinskom preduzeću “Fais”.
1993 – 1994 – generalni direktor AD „Novi Vek“.
1995 – 1996 – šef Odeljenja za hartije od vrednosti Ruske kreditne banke.
1996 –1998 – Zamenik predsednika Upravnog odbora AKB banke
- Posljednjih godina CentroCredit Banka je u više navrata privlačila pažnju bankarskih analitičara i rejting agencija, iako nije napravila "oštre pomake" na tržištu niti je bila u središtu skandala. Upravo je zauzela vodeću poziciju na ljestvici najpouzdanijih ruskih banaka.
Naš gost Andrej Tarasov, predsednik uprave banke i jedan od njenih najvećih akcionara, govorio je o posebnostima rada kompanije. Iskrenost s kojom je Tarasov spreman da govori ne samo o uspjesima CentroCredita, već io problemima, poteškoćama i učinjenim greškama, pleni, umjesto da entuzijastično kritikuje konkurente, kao što to vole mnoge njegove kolege.
U Tarasovljevoj prijemnoj sobi, na istaknutom mestu u prelepom okviru, visi crtež napisan u apstraktnom stilu „kaljaki-maljaki“. Uljudno ga gledam, razmišljajući u sebi o neobičnostima umjetničkog ukusa vlasnika.
Primijetivši moju zbunjenost, Andrej Igorevič objašnjava da je ovo kreacija ruku, odnosno šapa, svima omiljenog orangutana Lichana, stanovnika Moskovskog zoološkog vrta. Prije nekoliko godina bankarima se smiješni majmun toliko svidio da su ga uzeli pod svoje i pružili finansijsku podršku. A od 2001. godine CentroCredit je postao generalni sponzor cijelog Moskovskog zoološkog vrta. “Svi mi imamo djecu koju vodimo u zoološki vrt i govorimo im da trebamo voljeti svoju malu braću i brinuti se o njima.
Dobro je kad to nisu prazne riječi – većina djece naših zaposlenih zna da im mama ili tata na ovaj način pomažu životinjama.”
BUBA |Andrey Igorevich, recite nam o upravljačkoj strukturi banke. Koje su karakteristike CentroCredita?
A.T.: Upravljačka struktura - najviše kompleksno pitanje za ruske banke. Imam svoj odgovor na to. Imamo „komsomolsku“ strukturu upravljanja porodicom. Jednom davno mi je objašnjeno da je svaka osoba sposobna da upravlja sa najviše osam ljudi kojima vjeruje. Prihvatio sam ovaj postulat. Dakle, imamo prilično strog kontrolni graf. Svaki menadžer ima najviše osam podređenih ljudi kojima vjeruje i sa kojima može razgovarati o bilo kojem pitanju, dopuštajući svakom od njih da samostalno formira svoj podgraf upravljanja. Po obrazovanju sam matematičar i čini mi se da je matematička kategorija kao što je graf najprikladnija za opisivanje upravljačkog sistema. Ovaj sistem bi trebao biti kao drvo: jedan vrh, mnogo listova i bez raskrsnica, tj. od svakog „lista“ (zaposlenik koji zauzima donju stepenicu hijerarhijske ljestvice) do menadžera postoji samo jedan put.
U idealnom slučaju, administrativni uticaj se proteže na najviše osam ljudi koji su u neposrednom okruženju. Svi problemi počinju kada, u okviru upravljačke strukture, menadžer "skoči" dole i ispostavi se da "korijen" direktno komanduje "lišćem" - to je posebno tipično za pedantne ljude. Druga greška je kada ljudi iste kompetencije počnu jedni drugima nešto pričati: nastaju sukobi unutar horizontalne upravljačke grupe. Cijeli život sam težio idealnom sistemu upravljanja, lišenom takvih nedostataka. Naravno, takav ideal u našoj banci još nismo ostvarili. Međutim, uprkos činjenici da zapošljavamo 500 ljudi, pravi sistem kontrola se i dalje približava ovoj slici.
BUBA |Mnogi analitičari svjedoče da se CentroCredit posljednjih godina posebno efikasno razvija i po mnogim pokazateljima zauzima prve pozicije u rejtingu. Koje ste korake preduzeli za ovo?
A.T.: CentroCredit Banka ima svoju filozofiju rada na tržištu. Mnogi je kritikuju, mnogi joj zavide. Ali njegova glavna prednost je da postoji. Začudo, velika većina ruskih banaka nema filozofiju. Do prošle jeseni držali smo se filozofije agresivnog investicionog fonda sa bankarskom školjkom. Zbog toga je odnos osnovnog kapitala i veličine bilansa CentroCredita apsolutno netipičan za banke. Naš stvarni kapital je više od 100 miliona dolara, ali bilansna valuta je samo 300-400 miliona dolara.
Uglavnom, ovo još uvijek nije banka, već investicioni fond sa prilično kratkim leveridžom. Prvobitno smo odabrali pozicioniranje na otvorenim tržištima - tržišta akcija i obveznica nikada nismo igrali na forexu ili valuti. Imali smo dva tržišta: tržište duga (i to formalno), obveznica i rusko tržište akcija, gdje smo bili jedni od najboljih. Štaviše, za razliku od organizacija kao što je Trojka Dialog, koje su uspjele uglavnom zahvaljujući jakoj bazi klijenata, uvijek smo igrali na svoju odgovornost, na vlastitu odgovornost i rizik. A kada je tržište poraslo, počeli smo da prestižemo sve, jer smo imali veoma jaku sopstvenu poziciju. Kao privatna kompanija, CentroCredit je uvijek težio i teži maksimalnom profitu i u tome ne vidimo nikakav cinizam, iako su nas nazivali i špekulantima i vampirima. Ovu banku smo kupili od njenih prethodnih vlasnika kada je bila u stečaju, sa ukupnim dugom od 7 miliona dolara, i zapravo smo je izvukli iz rupe, očistili i napravili od nje ovakva kakva je sada. Kada je tržište raslo, skitali smo vrhnje tog rasta i sada imamo veliki kreativni problem šta dalje. Odnosno, donedavno smo poslovali kao prilično efikasan privatni fond koji je imao sve dozvole za rad na međubankarskom tržištu.
BUBA |Šta se promijenilo prošle jeseni?
A.T.: Prošle jeseni zaustavljen je brzi rast berze. Predvidjeli smo da će tržište doći do određenog lokalni maksimum, i prodao veliku većinu vrijednosnih papira koji su činili naš portfelj prošle godine. Sada se u Rusiji otvaraju drugi pravci koji će biti zanimljivi u narednih pet godina.
BUBA |Kako ih sami definišete?
A.T.: To će biti konzervativniji instrumenti. Neke od njih sam već naveo: to su, naravno, korporativne obveznice i složene kreditne transakcije (što se tiče jednostavnih, apsolutno je nemoguće konkurirati Sberbank i zapadnim bankama koje dolaze na naše tržište). Za male i srednje ruske privatne banke jednostavni kreditni instrumenti su apsolutno zatvoreni - mi jednostavno gubimo. Teoretski, izlaz za ruske banke su investicione i kreditne operacije složene prirode (leasing, faktoring, eventualno forfetiranje, ali to je već raketna nauka, jer u Rusiji još nema stručnjaka za forfeting), kao i više rizični poslovi potrošačkog kreditiranja. Ove godine ćemo se fokusirati na ove tri pozicije.
BUBA |Ne vidite li nikakvu opasnost u velikom interesovanju banaka za potrošačke kredite?
A.T.: Naravno, rizik je ogroman. Ne želim da pričam o makroekonomiji, ali u stvari, u ruskom bankarskom sistemu se dešavaju strašne stvari, strašne i tragične. Mnoge banke će do kraja ove godine imati negativnu efektivnu maržu upravo zato što ne znaju ispravno procijeniti rezerve. U stvari, ovo se odnosi na sve nas. Nažalost, koncept poštene rezervacije u Rusiji još uvijek ne postoji. Postoji formalna rezerva, koju diktira Centralna banka. Pitanje pozitivne efikasnosti je ogroman problem za ruske banke; slabo razmatramo stvarne troškove, stvarne troškove sistema i troškove obaveza, slabo razmatramo stvarnu profitabilnost i još gore - rizike.
Bankarstvo je i veoma složeno i veoma jednostavan sistem. Sastoji se od samo tri parametra: troška obaveza, prinosa na sredstva i rizika mjerenih u rezervama. Na stabilnim tržištima u Zapadnoj Evropi i Americi, sva tri ova parametra se veoma dobro preklapaju na grafikonu, što jasno pokazuje efikasnost bankarskog sistema, koja može biti pozitivna ili negativna. Ali u uslovima nestabilnih tržišta u razvoju, ovi pokazatelji su nesigurni i subjektivni. Sada se situacija počinje izjednačavati, ali naši ljudi su navikli da rade nasumice i ne razumiju da će im banke jednostavno propasti ako ne nauče izračunati ova tri glavna pokazatelja. Naravno, Sberbank će opstati pod bilo kojim okolnostima, zapadne „podružnice“ će opstati - one i dalje gube od ruskih banaka, ali će za nekoliko godina početi da pobjeđuju upravo zbog činjenice da mogu računati; Osim toga, imaju značajne finansijske rezerve i moći će da „tolerišu“ negativan učinak nekoliko godina. Sve ruske banke bez izuzetka, uključujući i one najbolje, imaće ozbiljni problemi, ako ne preispitaju principe rada i ne pokažu tržištu da su naučili da broje tri navedena indikatora.
BUBA |Kako se ovaj problem rješava u vašoj banci?
A.T.: Loše se provodimo sa ovim, kao i svi ostali. Nama je još gore, jer, zapravo, nikada nismo bili banka u narodnom smislu te reči, već investicioni fond i veoma dobar VIP butik. Ali prednost CentroCredita je što je to apsolutno privatna i vrlo kompaktna struktura. Brzo se okrećemo u pravom smjeru, a što je najvažnije razumijemo probleme današnjice i spremni smo da učimo i prilagođavamo im se.
Postoji još jedan značajan plus. Strukture poput CentroCredita uvijek imaju krajnje sredstvo, a negativna efikasnost za nas nije pogubna: jednostavno ćemo zatvoriti projekat kao banka ako saznamo da ne možemo postići pozitivnu efikasnost. Znati da ovu utičnicu uvijek imate u rezervi je velika prednost.
BUBA |Odnosno, ovo vam nije najveći problem.
A.T.: Apsolutno. S obzirom na to da imamo, ne plašim se da kažem, ogroman kapital u odnosu na naše obaveze, uvek ćemo bez problema vraćati novac svima onima od kojih smo ga pozajmili i uvek ćemo ostati u plusu . Pitanje je samo koliko ćemo objektivno izračunati da li to trebamo ili ne. Po mojoj pretpostavci, 2005. će najvjerovatnije biti godina propasti banaka. Ne predviđam krizu razmjera iz 1998. godine, ali mogla bi se pojaviti situacija slična onoj 1995.: ljudi jednostavno shvate da već nekoliko mjeseci posluju s gubitkom. Pitanje je koliko ko ima strpljenja.
Inače, sada na tržištu postoji mnogo ponuda od pametnih vlasnika do prodaje banaka. Već je apsolutno nemoguće prodati banku za kapital. I još jedna zanimljiva stvar: većina „srednjih“ banaka u Rusiji bile su korporativne, dio neke vrste industrijske grupe. Sada se te banke aktivno prodaju jer vlasnici industrijskih grupa vide da njihova finansijska komponenta naglo gubi na profitabilnosti, koja će uskoro postati niža od osnovne cijene.
BUBA |Pripisujete li to činjenici da kamatne stope stalno padaju?
A.T.: Da, profitabilnost opada, a troškovi se pogrešno obračunavaju. Oni ne mogu izračunati stvarnu vrijednost obaveza, ponderisanu rizicima iu korelaciji sa prinosom na sredstva. Kamatne stope stalno padaju. Zapadne banke ulaze na tržište, a velike ruske izvozno orijentisane korporacije već dugo opslužuju. Konkurencija raste. I ovo je normalna situacija. Ne mogu da kritikujem kompanije što idu u Evropu po kredit: tamo mogu da pozajmljuju novac pod 5%. Koja ruska banka im može ponuditi iste uslove?
BUBA |A koji je izlaz?
A.T.: Riskirajte ili zatvorite. A da biste rizikovali, morate biti pravi profesionalac.
BUBA |Kako se formira investiciona politika CentroCredita, na šta se kladite?
A.T.: Ulažemo u najlikvidnije instrumente koji danas postoje na tržištu. Banka, nažalost, još uvijek ne može sebi priuštiti luksuz finansiranja industrije i davanja komercijalnih kredita. Kupujemo korporativne obveznice, akcije preduzeća fokusiranih na domaću potražnju i izdajemo faktoring kredite preduzećima koji su, opet, usmereni posebno na domaću potražnju. U tom smislu imamo teska pozicija na tržištu: banka je isključivo domaća, odnosno radi samo za Rusiju; Imamo vlastito razumijevanje dinamike rublje i dinamike razvoja nacionalne industrije u naredne tri godine i u skladu s tim pokušavamo ulagati u instrumente i industrije koji su najsigurniji u ove tri godine.
Još jednom naglašavam da bismo rado kreditirali preduzeća direktno, ali tu nam nije dozvoljeno, pa služimo trgovcima, radimo dosta na faktoringu i lizingu, jer su takvi poslovi po pravilu tri do četiri boda više. profitabilniji od uobičajenog komercijalnog kredita. Ali to su složenije transakcije, a velike banke, zbog svoje sporosti, obično nisu previše aktivne u ovoj niši. Šta je sa potrošačkim kreditima? Veoma je složen i opasna tema. Mada, možda, imam subjektivno mišljenje o ovom pitanju. CentroCredit vrlo pažljivo ulazi na ovo tržište. Spremni smo da radimo samo sa robom koja ima povećanu likvidnost. To su uglavnom automobili i, možda, u nekim slučajevima, privatni stanovi. Ali ne masovne hipoteke i ne roba široke potrošnje. Željeli bismo ostati negdje u sredini, odnosno naši programi su dizajnirani za robu od 10 hiljada do 50 hiljada dolara, srednja niša je barem nekako zaštićena u smislu likvidnosti. Ne kritikujem svoje kolege, ali mi ne igramo ove igrice. Ogroman profit od finansiranja kupovine mašina za pranje veša nije ništa drugo do mit. Ali naše tržište još apsolutno nije spremno za pravu hipoteku.
BUBA |Niste zainteresovani za maloprodaju?
A.T.: Zanimljivo, ali jednostavno ne znamo kako to da uradimo. Ovako složenom poslu mora se pristupiti odgovorno, jer je to rad sa velikim brojem živih ljudi. Varaju se oni koji misle da je to vrlo jednostavno. Također moramo razumjeti društvenu odgovornost takvog poslovanja. Strukture koje idu u maloprodaju treba da razmišljaju o svom građanskom položaju, da mogu da obmanu ljude, a to je sramotno. Jednostavno još ne mogu prihvatiti takvu odgovornost.
Ali naučićemo. I prvi korak u tom pravcu je već napravljen. CentroCredit je u martu počeo raditi sa pojedincima putem Internet bankarstva. Dve godine smo finansirali razvoj ovog sistema, koji je, čini mi se, jedan od najboljih u Rusiji. Pokušat ćemo uključiti nekoliko hiljada ljudi u projekat daljinske usluge. On tek počinje da radi - da vidimo kako će ljudi reagovati na njega, da li će mladi ići srednja klasa, da li će se složiti trgovci i top menadžeri na koje smo računali pri izradi programa. Neću reći da je projekat vrlo ambiciozan: dizajniran je ne za desetine ili stotine hiljada, već samo za nekoliko hiljada klijenata koji su za nas interesantni i perspektivni. Dakle, možemo reći da idemo u maloprodaju, ali to radimo putem interneta. Ne želim da predviđam unapred. Dok nam dolaze stotine klijenata; Ako primamo hiljadu mjesečno, ostvarit ćemo svoj cilj.
Sada samo proučavamo kako tržište reaguje na ovaj projekat. Tržište je zainteresovano za njega. Sistem klijentu pruža ogromne mogućnosti. Generalno sam protivnik anglicizama, ali u Americi postoji vrlo dobar termin za definisanje takvog sistema: finansijske usluge, teško je naći ekvivalent u ruskom. Riječ je o određenom skupu usluga iz oblasti finansija: kreditiranje potrošača, upravljanje povjerenjem, plaćanje režija, brokerske usluge, itd. Trudimo se da određenoj grupi ljudi pružimo punu paletu finansijskih usluga.
BUBA |Kako ste za sebe definisali ovu grupu ljudi?
A.T.: Naručili smo socijalno istraživanje i, čini nam se, izračunali parametre ove ciljne publike: po godinama, po profesionalnoj orijentaciji, po stepenu obrazovanja, odnosno napravili smo vrlo težak uzorak. U zemlji postoji nekoliko stotina hiljada ljudi koji nas zanimaju, a mi želimo da dostignemo 5% njihovog broja - oko 30 hiljada ljudi. Ne treba nam više: ako privučemo 15-20 hiljada ljudi, bićemo veoma srećni.
BUBA |Kako se donose odluke u banci? Koliko ste lično uključeni u pitanja upravljanja?
A.T.: Imamo dva odbora sa vrlo visokim ovlastima – kreditni i finansijski. Kao član upravnog odbora, predsjednik uprave i jedan od većih dioničara, pokušavam preuzeti ulogu hiperprodaje u banci, osobe koja radi sa velikim perspektivnim klijentima. I mislim da je to najispravnije. Ako je predsednik odbora uspeo da organizuje sistem tako da radi kao da sam od sebe uz minimalnu njegovu intervenciju, dobro je prošao. Trudim se da CentroCredit Banka radi upravo ovako, a da mi zaposleni pristupaju jednostavno kao pokrovitelju koji rješava neke privatne probleme. Tako i sama banka radi efikasno, a ja sam zadužen za dvadesetak najvećih klijenata, od kojih je deset već u banci, a deset nam dolazi. Ali, nažalost, često moram uroniti u rutinu - i to je moj poraz.
BUBA |Da li je tačno da CentroCredit ima mnogo akcionara i da svaka akcija ne prelazi 5%?
A.T.: Naravno da ne. Prava slika je poznata svim rejting agencijama i partnerima. Kada smo to konstatovali, to su bili samo pravni problemi. CentroCredit banka ima vrlo mali krug stvarnih ekonomskih vlasnika, kako ih zovu u Švicarskoj, a ja sam jedan od njih. Kao iu većini banaka, dioničari su podijeljeni u dvije grupe - insajdere koji rade u banci i autsajdere. Naše dionice 40% kontrolišu insajderi, a 60% autsajderi. Svakog mjeseca se sastajemo na sjednicama upravnog odbora i rješavamo sva pitanja. Mi zapravo isplaćujemo dividende već tri godine. Po ovom pitanju, kod nas je sve lijepo i službeno. Sve se ogleda u trenutnom izvještavanju.
BUBA |Sa takvim sistemom najvjerovatnije uopće ne dolazi do sukoba interesa?
A.T.: Ako nema sukoba interesa između menadžmenta i vlasnika, onda je sistem mrtav. Ovi sukobi su potpuno organski, moraju se dogoditi. Oni su u interesu obe strane. To je kao kontradikcija između muškarca i žene, koja u stvari uvijek treba da postoji. Imamo i kontradikcije i sporove, ali nalazimo konsenzus. Stranci imaju pitanja za menadžment, a mi na njih odgovaramo. Ovo je normalan posao. Tržišta su im do sada omogućavala da pokažu toliku profitabilnost da su strani investitori, koji ne rade u banci, već su jednostavno uložili novac u ovaj posao, bili zadovoljni rezultatima, dividendama i rastom kapitalizacije. Sada smo blizu situacije u kojoj će prinosi naglo pasti; autsajderi su upozoreni na ovo i ispravno razumiju situaciju. Već se raspravlja da bi možda trebalo proširiti krug dioničara, s obzirom na predviđeni nagli pad profitabilnosti. Spremni smo za to i o tome razgovaramo iskreno i otvoreno.
BUBA |Postavljate li sebi zadatak širenja u regije? Kako se završio pokušaj CentroCredita da uđe na bankarsko tržište Uzbekistana?
A.T.: S obzirom na profil naše banke, imamo potpuni promašaj u oblasti regionalne politike. Postoje dve udaljene filijale u Vologdi i Naljčiku. Naljčik se zatvara, potpuni promašaj na Kavkazu, gubici iznose 150 hiljada dolara. Vologda je dugogodišnja filijala koju smo naslijedili 1996. godine od prethodnih vlasnika. nije na gubitku, ali u nultom stanju. Smatram da banke takve veličine i profila kao što je naša treba da posluju u Moskvi. Nemamo šanse u regionima. A uzbekistanski projekat je potpuni promašaj. Jednostavno nam nije bilo dozvoljeno da uđemo u Uzbekistan. Centralna banka Uzbekistana blokirala je naš posao sa Ravnak bankom. Išli smo otvorenog uma, iskreno govoreći da želimo da postanemo izvozno-uvozna banka koja će podržati protok ruske robe u Uzbekistan i uzbekistanske robe u Rusiju. Ali Uzbekistan nije spreman da primi ruske investitore. Mada, priznajem, na ovome nismo izgubili ni centa, ne računajući troškove mog službenog puta u Taškent.
BUBA |Koje zadatke rješava Vaše predstavništvo u Londonu?
A.T.: Nažalost, i predstavništvo u Londonu je greška, bilo bi bolje da ga nema. Imamo ga u zamrznutom stanju. Ne preporučujem da ruske banke imaju bilo kakvu vrstu aktivnog stalnog prisustva u zapadnoj Evropi: sasvim je dovoljan način na koji je Evropa predstavljena u Moskvi. Ali mi tu jednostavno nemamo šta da radimo - samo gubici. Kod kuće je zanimljivije. Ovdje treba poslovati, a na zapad ići samo na odmor.
BUBA |I koliko često idete na odmor?
A.T.: London posjećujem u prosjeku dva puta godišnje. Nema razloga da tamo češće posećujem, iako mi je to posle Moskve omiljeni grad. Sada idemo nas troje na odmor: sa suprugom i najmlađom kćerkom. Odmor dijelim na četiri sedmice, a svojim zaposlenima preporučujem ovo: na ovaj način uspijevaju otići na odmor četiri puta godišnje. Volimo putovati različite zemlje mir.
BUBA |Da li više volite aktivnu rekreaciju?
A.T.: Samo ne "šator". Volim udobnost. Po ovom pitanju, ja sam prilično sibaričan: volim dobre hotele i ukusnu hranu. Više volim italijansku od svih ostalih kuhinja - definitivno tražim najbolji italijanski restoran u svakoj zemlji.
BUBA |Ne podržavate trenutno moderne sportske navike?
A.T.: Zašto? Ja sam prilično aktivna osoba... Ali volim sve da radim po volji, po mom raspoloženju, a ne po rasporedu. Tako da se s vremena na vrijeme bavim sportom. Ako smo kod mode, obožavam alpsko skijanje... Samo što još nisam ronio sa ronilačkom opremom, mada je to sada i moderan hobi.
BUBA |Kako ste ušli u bankarski posao?
A.T.: Smiješno je reći, ali dogodilo se potpuno slučajno. Diplomirao sam na Moskovskom vazduhoplovnom institutu 1982. godine i radio sam u odbrambenoj industriji više od sedam godina. Tada je počela perestrojka. Pokušao sam i da se "obnovim" - sasvim slučajno sam postao jedan od VIP klijenata banke Rossiysky Credit. Bio sam zapažen i kao mlad, drzak i preduzimljiv čovek pozvan da radim kao najamni menadžer u banci. Tamo sam zapravo radio neko vrijeme – bilo je to 1994. godine. Tada sam pokušao napraviti svoju banku i već sam usko povezao svoj život sa bankarskim poslom.
BUBA |Koliko dugo radite u CentroCreditu?
A.T.: Od 2. oktobra 1996. Po američkim standardima, sedam godina je krizni period kada je vrijeme za promjenu posla. Ali ja nisam Amerikanac i nemam takve planove.
BUBA |Da li vam posao oduzima puno vremena?
A.T.: Uvek radim od 9:00 do 18:30 i trudim se da moji zaposleni rade na isti način. To će svi potvrditi. Posle 18:30 je moje lično vreme. Svako treba da ima svoj privatni život. Veoma retko idem na poslovna putovanja. Generalno, po stilu i odnosu prema poslu, ja sam više „zapadnjak“: smatram da je rad više nego što treba i kršenje režima: treba raditi u granicama svog radnog vremena. I tačno u 18.30 napustite posao i idite svojim poslom.
BUBA |Vi velika porodica. Šta rade vaša djeca?
A.T.: Da, imam ženu, dvije ćerke, unuke. Pre nego što nam je dala dve unuke blizanke, najstarija ćerka je diplomirala na Institutu Stroganov i radila kao dizajner. Najmlađa kćerka ima 14 godina i studira na Moskovskoj školi ekonomije. Unuke su jako male, nemaju ni godinu dana. Tu je i omiljeni pas - šestogodišnji labrador.
BUBA |Recite nam nešto o svojoj poznatoj kolekciji.
A.T.: Sakupljam stare ruske hartije od vrednosti - akcije i obveznice. Sve je počelo prije tri godine udjelom Teološkog rudarskog društva, kupljenom u Londonu za jednu funtu. Sada zbirka sadrži više od 700 radova iz 600 različitih emitenata druge polovine 19. - početka 20. stoljeća, najstariji je 1853. Neću biti skroman, imam jednu od najvećih zbirki ove vrste.
BUBA |Na samom početku razgovora spomenuli ste komsomolski entuzijazam i porodičnu atmosferu. Da li banka ima korporativnu tradiciju?
A.T.: Održavamo tradicionalni novogodišnji maskenbal. Imamo tradiciju zajedničkog proslavljanja rođendana, uključujući i piće - nakon šest uveče se okupljamo i slavimo. Održavamo normalan korporativni duh u najboljim komsomolskim tradicijama. Ponekad mi se čini da su naši odnosi previše demokratski. Možemo biti i kritikovani zbog toga. Starost top menadžera je od 40 do 50 godina, pa zar svi iza sebe imaju zajedničke izlete u berbu krompira i građevinske brigade? Ne možete nas više promijeniti. A naši mladi to vole, vuče ih k nama.
Razgovor je vodila Rimma Avšalumova
Biografija
Obrazovanje
Godine 1982. diplomirao je na Moskovskom vazduhoplovnom institutu. S. Ordžonikidze, smer elektronski računari.
U oktobru 2005. godine odbranio je disertaciju na Akademiji narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije na temu: „Razvoj bankarskih oblika i metoda uključivanja štednje stanovništva u proces ulaganja“.
U aprilu 2006. godine diplomirao je na Akademiji narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije - u okviru MBA programa "Banke" i stekao kvalifikaciju "Master poslovne administracije".
Fakultetska diploma
Kandidat ekonomskih nauka.
Dostignuća
U martu 2006. godine, odlukom Organizacionog odbora godišnjeg javnog konkursa Stručnog savetodavnog veća pri Računskoj komori Ruske Federacije za titulu „Najbolji bankar Rusije“, počasnu titulu „Najbolji bankar Rusije – 2005.“ i dodijeljena je diploma I stepena.
Karijera
1982 – 1992 - radio na inženjerskim pozicijama.
1992 – 1993 – viši asistent u projektantsko-građevinskom preduzeću “Fais”.
1993 – 1994 – generalni direktor AD „Novi Vek“.
1995 – 1996 – šef Odeljenja za hartije od vrednosti Ruske kreditne banke.
1996 –1998 – Zamjenik predsjednika Upravnog odbora banke JSCB CentroCredit.
Od 1998. godine – predsjednik Upravnog odbora Banke JSCB CentroCredit.
Porodični status
Oženjen, ima dvije ćerke.
Interesi
Tenis, alpsko skijanje, skupljanje starih ruskih hartija od vrijednosti.
Intervju. Glavni vlasnik i predsjednik uprave Centrocredit banke Andrej Tarasov (423. u F. rejtingu milijardera, procijenjeno bogatstvo - 4,5 milijardi rubalja) planira zarađivati na svijetloj budućnosti ruske automobilske industrije.
Andrej Igoreviču, vaša banka je na kraju prošle godine zauzela prvo mjesto među 100 najboljih po rastu aktive - više od 330%. Čudni pokazatelji, s obzirom na to šta se dešava na tržištu. Šta je iza njih?
– Vrlo jednostavna stvar – potreba za povećanjem poslovanja zbog pada kamatnih stopa. Ako marža padne, šta se može učiniti? Da biste zadržali apsolutnu vrijednost zarade, potrebno je povećati svoje poslovanje. Naš kapital to dozvoljava. Prije krize smo vodili vrlo konzervativnu politiku, a sada imamo priliku da se razvijamo. U prethodnim periodima bilo je moguće proći i sa manjim obimom poslovanja, ali izdavanjem profitabilnijih kredita privredi. Od u Prošle godine Nivo povjerenja između banke i klijenata i nivo transparentnosti klijenata bili su nedovoljni da bi se govorilo o ozbiljnom povećanju kreditnog portfelja bili smo prinuđeni da radimo na niskim maržama sa visokolikvidnim sredstvima, po pravilu, sa prvoklasnim hartijama od vrijednosti . To su uglavnom bili državni dug i moskovske obveznice. Uzeli su ih više, ali sa manjom maržom - otuda i rast imovine.
Dakle, kriza vas je natjerala da promijenite profil poslovanja?
– Zapravo da, iako nas kriza nije naterala da preispitamo strateški koncept. A njegova osnovna teza je održavanje konkurentnosti na osnovu velikih, vrlo složenih kreditnih transakcija. Zašto veliki? Zato što to omogućava banci da bude kompaktna, da ne zapošljava višak zaposlenih i da ostane konkurentna u odnosu na državne banke iu odnosu na podružnice stranih banaka.
Ko su vaši konkurenti u ovoj oblasti?
– Prije krize Merrill Lynch je bio najveći na ovim prostorima. S njim smo se takmičili u oblasti spajanja i akvizicija, kao i transakcija kao što su restrukturiranje ili složeni lizing. Osim toga, prakticiramo složene dokumentarne transakcije, ovdje su vjerovatno lideri Sberbank i VTB zbog njihove kapitalizacije. Ako govorimo o dokumentarnim transakcijama, navešću jednu vrlo prijatnu činjenicu za nas: Federalna carinska služba je početkom ove godine postavila ograničenje naših garancija na 2 milijarde rubalja. Ovo je prilično značajan iznos za našu banku. Trgujemo carinskim garancijama i garancijama protiv avansa građevinskim korporacijama koje su uključene u prvih 10. Naše garancije su tačno na snazi visoki nivo kapitalizaciju Tsentrokredita prihvataju najveći izdavaoci avansa, kao što su, na primjer, Federalna mrežna kompanija ili građevinske usluge kupca Mechel.
A šta se dogodilo sa složenim kreditnim tržištem prošle godine?
“Potpuno je stagnirala. U 2009. godini nismo imali nijedan novi ugovor. Aktivno smo smanjivali troškove, na primjer, imali smo smanjenje osoblja za 30%. Ponašali smo se kao i svi ostali. Ali, osim toga, dobro smo zaradili na revalorizaciji vrijednosnih papira.
Sada se vraćamo na tržište veoma složenih transakcija, dodajemo nove transakcije u portfelj i svakodnevno vodimo pregovore. Ne plašimo se povratka, jer je prošle godine, uprkos krizi, naš kreditni portfolio poslovao veoma dobro. Neocekivano dobro. Kamaz je u potpunosti otplatio dugove, a ZIL svoje dugove do nule. Učestvovali smo u procesu preseljenja ZIL-a, a imali smo kreditnu liniju da njegove kćerke prenose kapacitete u provinciju. Garancija Federalne mrežne kompanije na 1,5 milijardi rubalja je u potpunosti vraćena. Odnosno, glavni „domeni rizika“ u 2009. opravdali su naše povjerenje.
Spada li i preseljenje ZIL-a u kategoriju izuzetno složenih kreditnih transakcija?
- Bez sumnje! Malo ko bi se u zemlji usudio da izda ovaj kredit. Odlučili smo se, pogledali rizike, pogledali ovu stranicu, učesnike u transakciji. Prije nego što smo se odlučili, proučili smo sve okolnosti i bilo je zaista teško. Preseljenje je po prirodi vrlo slično spajanju i akviziciji. Uvek smo bili u teškoj poziciji u vezi sa Kamazom: davali smo kredite Kamaz Metalurgiji kroz faktoring sa metalurškim preduzećima i trgovcima metalom. Faktoring, kao i lizing, takođe spada u ovu kategoriju – ako to radite mudro, onda ovo nije baš jednostavna transakcija. Imamo veliki posao za lizing voznog parka - bila je i kupovina automobila u Ukrajini. Nije samo stavljanje kuće pod hipoteku i dobijanje hipoteke. Ne, nemam ništa protiv hipoteka - samo što je Cezarovo je ono što je Cezarovo, a što je mehaničaru Cezarovo. Mi nismo Cezari, mi smo mehaničari. Nismo imali srebrnu kašiku u ustima i, hvala Bogu, nikada neće ni biti. Sve postižemo velikim trudom i mislimo da je to jako dobro. Jer ako je za imovina potrebna radna snaga, ako je složena, ako je takva da će je malo ljudi uzeti - za nas to znači da nema s kim da se takmičimo ni po kamatnim stopama ni po klijenteli. Druga stvar je kako pogoditi budućeg lidera industrije. Uostalom, kada napravite složenu kreditnu transakciju, pred vama je zadatak koji graniči sa psihoanalizom: pogoditi budućeg lidera industrije i pomoći onome ko ima priliku da se probije i zauzme veliku nišu u svom poslu.
I gdje ćete sada tražiti buduće lidere?
– Podržaćemo klijente u onim oblastima koje će u narednih pet godina izgledati likvidne. Prije svega bih imenovao međuregionalne mrežne kompanije i cijeli sektor energetike. Uz to, rekao bih i autoindustrija – mi već znamo previše o njoj da bismo je napustili. Prisutni smo u automobilskoj industriji u svim oblicima, na primjer, ja sam jednom bio član upravnog odbora Kamaza. Centrocredit je davao kredite najvećim dilerima automobila za uvoz automobila.
Dakle, da li naša auto industrija ima perspektivu?
- Gdje ići? 140 miliona građana, „ubijen“ parking, loši putevi, što dovodi do ubrzane amortizacije vozila. Opet, mogu predvidjeti da ćemo za tri godine vidjeti masovnu montažu kineskih automobila u Rusiji u klasi sadašnjeg Volkswagena. Trenutno pregovaramo sa nekim od dilera automobila. Znate, jaki i pametni uvijek pucaju na dnu. A sada postoje ideje na tržištu prodaje automobila - ljudi pokušavaju iskoristiti trenutak "dna" da pojedu veliki dio svog tržišta. Evo ih – naših. Sada ih identifikujemo i aktivno razgovaramo s njima.
Mislite li da će, uprkos skepticizmu mnogih, investicije sada ići u energetski sektor?
– Ako naša država nešto podržava, onda je to energetska infrastruktura. Odnosno, sada je sve sekvestrirano, ali što se tiče ove industrije, nadležni imaju razumijevanje da se ona ne smije dozvoliti da radi. I plus svemu - čovjek predlaže, a Bog raspolaže. Hidroelektrane Sayano-Shushenskaya To se jednostavno ne dešava tako. Vlada sve odlično razumije, tako da ima i biće novca u energetskoj izgradnji. Druga stvar je što među izvođačima ima dovoljno ludih - ali upravo je to problem bankara - poput šumara. Konačno, kao prioritetnu industriju za nas mogu navesti segment izvoznih sirovina, posebno u regionima Sibira i Daleki istok. Dosta se bavimo Kinom, prisutni smo na svim događajima vezanim za povećanje udjela nacionalnih valuta u prekograničnoj trgovini, u kontaktu smo sa guvernerima, učestvujemo u projektu razvoja infrastrukture, na primjer, mostovi preko Amur. Kinezi će kupovati naš ugalj, našu građu. Naravno, volio bih da kupuju prerađevine, volio bih graditi ozbiljna preduzeća i prodavati Kini ne ugalj, već koks i benzol - ali to je posebna tema. Ovdje moramo imati na umu da mi praktično nemamo projektno finansiranje. Veoma je teško prikupiti novac za projekte.
U jednom trenutku vaša banka se našla među najzavisnijima od kredita Centralne banke. Jeste li preuzeli previše rizika?
– Koje limite postavlja Centralna banka na neobezbijeđenim aukcijama? Ovo je funkcija kapitala banke. Ako nam je kapital dozvolio da otvorimo ove granice, onda smo ih otvorili. Uskraćeni su nam subordinirani krediti iz nepoznatih razloga, ali imamo veliki, zaštićeni kapital, to je očigledno Centralnoj banci, pa su nam otvorili limite. Druga stvar je da postoje spekulacije o tome ko je koristio limite. U međuvremenu, indikator aktivne upotrebe limita je prisustvo povjerenika Centralne banke u banci. Predstavnik regulatora je bio prisutan 2009. godine samo tri mjeseca. Kada je bilo nešto visoko likvidno za kupiti novcem Centralne banke, što nam je omogućilo da imamo bar neku maržu na kamatnu stopu, mi smo to uradili. Ali bilo je dovoljan broj perioda kada je naš dug prema Centralnoj banci bio nula. Visoki limiti su jednostavno manifestacija tradicionalne dokapitalizacije Centrocredita. Inače, o prevelikoj kapitalizaciji govorim bez entuzijazma. Naša dokapitalizacija je u određenoj mjeri posljedica slabosti poslovanja naših klijenata. Veliki kapital daje nam i mogućnosti, a s druge strane i signal da razvijamo rad sa klijentima.
Vaša banka je većinski akcionar MICEX-a i učesnik RTS-a. Kako bi, po Vašem mišljenju, trebalo da se razvija razmenska infrastruktura u Rusiji? Ima li izgleda ideja o međunarodnom finansijskom centru u Moskvi?
– Naša berza kao takva je u embrionalnom stanju, veoma je uska, sa malim brojem hartija od vrednosti, malim stepenom kapitalizacije. Učešće države je nedovoljno razvijeno, uključujući i sa stanovišta „popravljanja“ papira. Ovde smo dosta rekli da će država garantovanim otkupom hartija od vrednosti stimulisati razvoj pojedinih delatnosti. Za ovu politiku nijedna kriza nije prepreka, naprotiv, da se ta politika energičnije vodila, onda bi, vjerovatno, bilo manje problema sa likvidnošću, bilo bi manje lokalne panike kada bi ljudi bili u kući; u krivo vrijeme i neoprezno počeli bacati općenito dobre hartije od vrijednosti. Šta se dogodilo u našem energetskom sektoru? Pogoršanje krize počelo je kvartal nakon završetka reforme RAO UES Rusije. S tim u vezi, imam samo vulgarne reči. Ali takva loša sreća se dešava! Hartije od vrijednosti su tek konvertirane, reformska procedura je tek postala jasna - a onda je uslijedio takav udarac likvidnosti! U ovom trenutku bilo bi moguće energičnije pomoći tržištu kroz sistem garantovanog kreditiranja energetskih vrijednosnih papira, a da ne govorimo o otkupu. Generalno, struktura razmjene u Rusiji bi se trebala intenzivno razvijati. Bez svezaka, sve riječi o međunarodnom finansijskom centru su propaganda. Da bi finansijski centar bio finansijski centar, potrebni su mu instrumenti, potrebni su mu učesnici i potrebna mu je količina likvidnosti. Svaka od ove tri tačke zahtijeva dug i mukotrpan rad, uključujući i na političkom nivou. Nažalost, tržište ovdje ne može riješiti sve.
Da li je Rusija uopće zainteresirana za dolazak stranih emitenata koji će preusmjeriti naše investicije u inostranstvo?
– Vlasnici fondova su, naravno, zainteresovani da imaju izbor. Zamislite da imate novca, i da vam je dozvoljeno da kupite Ladu, ali ne i Mercedes. Jesi li dobro? Možda je dobro za proizvođača Lada, ali kada sutra bude u prodaji u Londonu, mislite li da ga se neće sjetiti? Smatram da ništa ne smije biti zabranjeno. Možete lobirati, možete stvoriti protekcionističke barijere. Zaštita vaših interesa je tema upravljanja rizikom. Šta je zaštita državnih interesa? Ovo je upravljanje rizikom na nivou Kremlja. Vjerujem da sada postoje ljudi koji su spremni da riješe ova pitanja. Međutim, čak i ako je slogan međunarodnog finansijskog centra samo propaganda, on je ipak ispravan. I dalje morate razgovarati o tome, čak i ako se to ne dogodi. Ipak, neće sve biti kako je planirano, biće drugačije, život će sve ispraviti.