Andrey Tarasov Központi hitel. Andrey Tarasov: „Mi az állami érdekek védelme? Ez a Kreml szintű kockázatkezelés

Tarasov Andrej Igorevics

Eszközök

a pénzügyi szektorban (CentroCredit, River Management LLC).

Állapot

Életrajz

Oktatás

1982-ben végzett a Moszkvai Repülési Intézetben. S. Ordzhonikidze, elektronikus számítógép szak.

2005 októberében - a kormány mellett működő Nemzetgazdasági Akadémián Orosz Föderáció megvédte disszertációját a következő témában: „A lakossági megtakarítások befektetési folyamatba való bevonásának banki formák és módszerek fejlesztése”.

2006 áprilisában diplomát szerzett az Orosz Föderáció kormánya alatt működő Nemzetgazdasági Akadémián - a „Bankok” MBA program keretében, és megszerezte a „Master of Business Administration” képesítést.

Akadémiai fokozat

Jelölt gazdasági tudományok.

Eredmények

2006 márciusában az Orosz Föderáció Számviteli Kamara Szakértői Tanácsadó Tanácsa éves nyilvános versenyének Szervező Bizottsága döntése alapján az „Oroszország legjobb bankára” címet adományozta tiszteletbeli cím"Oroszország legjobb bankere - 2005" és 1. fokozatú oklevél.

Karrier

1982-1992 - mérnöki beosztásban dolgozott.

1992 – 1993 – vezető asszisztens a „Fais” tervező és kivitelező cégnél.

1993 – 1994 – a Novy Vek JSC vezérigazgatója.

1995 – 1996 – az Orosz Hitelbank Értékpapír-osztályának vezetője.

1996 – 1998 – az AKB Bank Igazgatóságának alelnöke

BOGÁR |Andrej Igorevics, meséljen nekünk a bank irányítási struktúrájáról. Melyek a CentroCredit szolgáltatásai?

NÁL NÉL.: Vezetési struktúra - a legtöbb összetett kérdés orosz bankok számára. Megvan rá a saját válaszom. „Komszomol” családirányítási struktúrával rendelkezünk. Valamikor régen elmagyarázták nekem, hogy minden ember maximum nyolc embert képes irányítani, akiben megbízik. Elfogadtam ezt a posztulátumot. Ezért van egy meglehetősen szigorú ellenőrzési grafikonunk. Minden vezetőnek legfeljebb nyolc beosztottja van, akikben megbízik, és akikkel bármilyen kérdést megbeszélhet, így mindegyikük önállóan alakíthatja ki a saját vezetési részgráfját. Végzettségem szerint matematikus vagyok, és számomra úgy tűnik, hogy egy matematikai kategória, például egy gráf, a legalkalmasabb egy vezérlőrendszer leírására. Ennek a rendszernek olyannak kell lennie, mint egy fának: egy teteje, sok levél és nincs kereszteződés, azaz minden egyes „levéltől” (a hierarchikus létra alsó fokát elfoglaló alkalmazotttól) csak egy út vezet a vezetőig.
Ideális esetben az adminisztratív befolyás legfeljebb nyolc személyre terjed ki, akik a közvetlen környezetben tartózkodnak. Minden probléma akkor kezdődik, amikor az irányítási struktúra keretein belül a vezető „leugrik”, és kiderül, hogy a „gyökér” közvetlenül parancsolja a „leveleket” - ez különösen jellemző a pedáns emberekre. Egy másik hiba az, amikor az azonos kompetenciájú emberek elkezdenek mondani egymásnak valamit: konfliktusok készülnek a horizontális vezetői csoporton belül. Egész életemben egy ideális vezérlőrendszerre törekedtem, amely mentes az ilyen hiányosságoktól. Ilyen ideált természetesen még nem értünk el bankunkban. Annak ellenére azonban, hogy 500 főt foglalkoztatunk, valódi rendszer az irányítás még mindig közeledik ehhez a képhez.

BOGÁR |Számos elemző tanúskodik arról, hogy az elmúlt években a CentroCredit különösen hatékonyan fejlődik, és számos mutatóban a besorolások első helyeit foglalja el. Milyen lépéseket tett ennek érdekében?

NÁL NÉL.: A CentroCredit Bank saját filozófiájával dolgozik a piacon. Sokan kritizálják, sokan irigylik. De a fő előnye az, hogy létezik. Furcsa módon az orosz bankok túlnyomó többségének nincs filozófiája. Tavaly őszig ragaszkodtunk az agresszív, banki héjjal rendelkező befektetési alap filozófiájához. Éppen ezért a CentroCredit saját tőke és mérlegnagyság aránya abszolút atipikus a bankok számára. A valós tőkénk több mint 100 millió dollár, de a mérleg devizaneme csak 300-400 millió dollár.
Nagyjából ez még mindig nem bank, hanem egy meglehetősen rövid tőkeáttételű befektetési alap. Kezdetben a nyílt piacokon való pozicionálást választottuk – részvény- és kötvénypiacokon, soha nem játszottunk devizában vagy devizában. Két piacunk volt: az adósságpiac (a hivatalosak), a kötvénypiac és az orosz tőzsde, ahol a legjobbak közé tartoztunk. Sőt, ellentétben az olyan szervezetekkel, mint például a Trojka Dialog, amelyek elsősorban az erős ügyfélbázisnak köszönhetően sikerültek, mi mindig egyedül játszottunk, saját kárunkra és kockázatunkra. És amikor nőtt a piac, elkezdtünk mindenkit megelőzni, mert nagyon erős saját pozíciónk volt. A CentroCredit magáncégként mindig is a maximális profitra törekedett és törekszik, és ebben nem látunk cinizmust, pedig spekulánsoknak és vámpíroknak is neveztek minket. Ezt a bankot akkor vettük meg a korábbi tulajdonosaitól, amikor csődbe ment, összesen 7 millió dollár adóssággal, és tulajdonképpen kihúztuk a gödörből, kitakarítottuk és olyanná tettük, amilyen most. Amikor a piac nőtt, lefölöztük ennek a növekedésnek a krémjét, és most nagy kreatív problémánk van, hogy mit tegyünk. Vagyis egészen a közelmúltig egy meglehetősen hatékony magánpénztárként működtünk, amely minden engedéllyel rendelkezett a bankközi piacon történő működéshez.

BOGÁR |Mi változott tavaly ősszel?

NÁL NÉL.: Tavaly ősszel megállt a tőzsde rohamos növekedése. Azt jósoltuk, hogy a piac elér egy bizonyos mértéket helyi maximum, és a portfóliónkat alkotó értékpapírok túlnyomó részét tavaly értékesítette. Most más irányok nyílnak meg Oroszországban, amelyek érdekesek lesznek a következő öt évben.

BOGÁR |Hogyan határozod meg őket magadnak?

NÁL NÉL.: Ezek konzervatívabb eszközök lesznek. Néhányat már vázoltam: ezek természetesen vállalati kötvények és összetett hitelügyletek (ami az egyszerűeket illeti, a piacunkra érkező Sberbankkal és nyugati bankokkal abszolút lehetetlen felvenni a versenyt). A kis- és közepes méretű orosz magánbankok számára az egyszerű hiteleszközök teljesen zártak – egyszerűen veszítünk. Elméletileg az orosz bankok számára a kiutat a befektetési műveletek és a komplex jellegű hitelműveletek jelentik (lízing, faktoring, esetleg forfeiting, de ez már rakétatudomány, hiszen Oroszországban még nincsenek forfeiting specialisták), valamint a magasabb kockázatú. fogyasztói hitelezési műveletek. Erre a három pozícióra összpontosítunk idén.

BOGÁR |Nem lát veszélyt abban, hogy a bankok hatalmas érdeklődést mutatnak a fogyasztói hitelezés iránt?

NÁL NÉL.: Természetesen a kockázat óriási. Nem akarok makroökonómiáról beszélni, de valójában szörnyű dolgok történnek az orosz bankrendszerben, szörnyűek és tragikusak. Sok banknak éppen azért lesz negatív effektív marzsa az év végére, mert nem tudja, hogyan kell helyesen felmérni a tartalékokat. Valójában ez mindannyiunkra vonatkozik. Sajnos Oroszországban még mindig nem létezik a méltányos foglalás fogalma. Van egy hivatalos fenntartás, amelyet a Központi Bank diktál. A pozitív hatékonyság kérdése óriási probléma az orosz bankok számára; rosszul vesszük figyelembe a valós költségeket, a rendszer valós költségét és a kötelezettségek költségét, rosszul vesszük figyelembe a valós jövedelmezőséget, és ami még rosszabb, a kockázatokat.
A banki tevékenység egyszerre nagyon összetett és nagyon is egyszerű rendszer. Mindössze három paraméterből áll: a kötelezettségek bekerülési értékéből, az eszközök megtérüléséből és a tartalékban mérhető kockázatokból. Nyugat-Európa és Amerika stabil piacain mindhárom paraméter nagyon jól fedi egymást a grafikonon, jól mutatva a bankrendszer hatékonyságát, ami lehet pozitív vagy negatív is. De a fejlődő instabil piacok körülményei között ezek a mutatók bizonytalanok és szubjektívek. Most kezd kiegyenlítődni a helyzet, de embereink hozzászoktak a véletlenszerű munkához, és nem értik, hogy ha nem tanulják meg ezt a három fő mutatót kiszámítani, akkor a bankjaik egyszerűen elpusztulnak. Természetesen a Sberbank minden körülmények között túléli, a nyugati „leányvállalatok” túlélik - továbbra is veszítenek az orosz bankokkal szemben, de néhány év múlva pontosan annak köszönhetően kezdenek nyerni, hogy tudnak számolni; Emellett jelentős pénzügyi tartalékokkal is rendelkeznek, és több éven át „tűrik” a negatív teljesítményt. Kivétel nélkül minden orosz bank, beleértve a legjobbakat is, megkapja komoly problémákat, ha nem gondolják át a munka alapelveit és nem mutatják meg a piacnak, hogy megtanulták számolni a három nevezett mutatót.

BOGÁR |Hogyan oldják meg ezt a problémát az Ön bankjában?

NÁL NÉL.: Ezt mi is rosszul éljük meg, mint mindenki más. Nekünk ez még rosszabb, mert valójában sosem voltunk a szó közkeletű értelmében vett bank, hanem befektetési alap és egy nagyon jó VIP butik. De a CentroCredit előnye, hogy teljesen privát és nagyon kompakt szerkezet. Gyorsan jó irányba fordulunk, és ami a legfontosabb: megértjük a mai problémákat, készek vagyunk tanulni és alkalmazkodni hozzájuk.
Van még egy jelentős plusz. Az olyan struktúráknak, mint a CentroCredit, mindig van végső megoldás, és a negatív hatásfok nem vészes a számunkra: egyszerűen bankként bezárjuk a projektet, ha kiderül, hogy nem tudunk pozitív hatékonyságot elérni. Ha tudja, hogy ez a konnektor mindig tartalékban van, az óriási előny.

BOGÁR |Vagyis számodra nem ez a legnagyobb probléma.

NÁL NÉL.: Teljesen. Tekintettel arra, hogy kötelezettségeinkhez képest – nem félek kijelenteni – hatalmas tőkével rendelkezünk, a pénzt mindig gond nélkül visszaadjuk azoknak, akiktől kölcsön vettük, és mindig vesztes maradunk. . A kérdés csak az, hogy mennyire objektíven számoljuk ki, hogy ezt meg kell-e tennünk vagy sem. Feltételezésem szerint a 2005-ös év nagy valószínűséggel a bankcsődök éve lesz. Nem jósolok 1998-as mértékű válságot, de az 1995-öshöz hasonló helyzet állhat elő: az emberek egyszerűen rájönnek, hogy több hónapja veszteségesen működnek. A kérdés az, hogy kinek mennyi türelme van.
Egyébként ma már rengeteg ajánlat van a piacon az okos tulajdonosoktól a bankok eladására. Egy bankot tőkéért már teljesen lehetetlen eladni. És még egy érdekesség: az oroszországi „közepes” bankok többsége vállalati volt, valamilyen ipari csoport része. Most ezeket a bankokat aktívan értékesítik, mert az ipari csoportok tulajdonosai látják, hogy pénzügyi komponensük meredeken veszít jövedelmezőségéből, amely hamarosan alacsonyabb lesz az alapköltségnél.

BOGÁR |Ezt annak tulajdonítja, hogy a kamatok folyamatosan esnek?

NÁL NÉL.: Igen, a jövedelmezőség csökken, és a költségeket rosszul számolják ki. Nem tudják kiszámítani a kötelezettségek kockázatokkal súlyozott és az eszközök megtérülésével korrelált valós értékét. A kamatok folyamatosan esnek. A nyugati bankok belépnek a piacra, és a nagy orosz exportorientált vállalatokat régóta szolgálják ki. Növekszik a verseny. És ez egy normális helyzet. Nem kritizálhatom a cégeket, amiért Európába mennek hitelért: ott 5%-os áron vehetnek fel kölcsönt. Melyik orosz bank tud nekik azonos feltételeket ajánlani?

BOGÁR |És mi a kiút?

NÁL NÉL.: Vállaljon kockázatot vagy zárja be. A kockázatvállaláshoz pedig igazi szakembernek kell lennie.

BOGÁR |Hogyan alakul a CentroCredit befektetési politikája, mire tippel?

NÁL NÉL.: A piacon jelenleg létező leglikvidebb eszközökbe fektetünk be. A bank sajnos továbbra sem engedheti meg magának azt a luxust, hogy finanszírozza az ipart és a kereskedelmi hiteleket. Vállalati kötvényeket, belföldi keresletre koncentráló vállalkozások részvényeit vásárolunk, és faktoring hiteleket bocsátunk ki olyan vállalkozásoknak, amelyek ismét kifejezetten a belföldi keresletet célozzák. Ebben a tekintetben megvan kemény pozíció a piacon: a bank kizárólag belföldi, azaz csak Oroszország számára működik; Megvan a saját felfogásunk a rubel dinamikájáról és a nemzeti ipar fejlődésének dinamikájáról a következő három évben, és ennek megfelelően igyekszünk ebben a három évben olyan eszközökbe és iparágakba fektetni, amelyek a legbiztonságosabbak.
Még egyszer hangsúlyozom, szívesen hiteleznénk közvetlenül a vállalkozásoknak, de nem engednek oda, ezért kereskedőket szolgálunk ki, sokat dolgozunk a faktoringon és a lízingen, mert az ilyen műveletek általában három-négy ponttal többet fizetnek. a szokásosnál jövedelmező kereskedelmi hitel. De ezek összetettebb tranzakciók, és a nagy bankok lassúságuk miatt általában nem túl aktívak ebben a résben. Mi a helyzet a fogyasztói hitelezéssel? Nagyon összetett és veszélyes téma. Bár talán szubjektív véleményem van erről a kérdésről. A CentroCredit nagyon óvatosan lép be erre a piacra. Készek vagyunk csak azokkal az árukkal dolgozni, amelyeknek megnövekedett a likviditása. Ezek főként autók, és néhány esetben magánlakások. De nem tömeges jelzáloghitelek és nem fogyasztási cikkek. Szeretnénk valahol középen maradni, azaz programjaink 10 ezertől 50 ezer dollárig terjedő árukra készülnek, a középső rés legalább likviditási szempontból védett. Nem kritizálom a kollégáimat, de mi nem játszunk ilyen játékokat. A mosógépek vásárlásának finanszírozásából származó hatalmas nyereség nem más, mint mítoszok. De a piacunk még egyáltalán nem áll készen egy valódi jelzáloghitelre.

BOGÁR |Nem érdekli a kiskereskedelem?

NÁL NÉL.:Érdekes, de egyszerűen nem tudjuk, hogyan csináljuk. Egy ilyen összetett üzlethez felelősségteljesen kell hozzáállni, mert ez nagyszámú élő emberrel való munka. Tévednek azok, akik azt hiszik, hogy ez nagyon egyszerű. Meg kell értenünk egy ilyen vállalkozás társadalmi felelősségét is. A kiskereskedelembe kerülő struktúráknak gondolniuk kell állampolgári pozíciójukra, hogy megtéveszthetik az embereket, és ez szégyen. Egyszerűen még nem vállalhatok ilyen felelősséget.
De tanulni fogunk. És az első lépést ebbe az irányba már megtették. Márciusban a CentroCredit internetes banki szolgáltatáson keresztül magánszemélyekkel kezdett dolgozni. Két éven keresztül finanszíroztuk ennek a rendszernek a fejlesztését, amely szerintem az egyik legjobb Oroszországban. Igyekszünk több ezer embert bevonni a távszolgáltatási projektbe. Most kezd dolgozni – lássuk, hogyan reagálnak rá, mennek-e a fiatalok középosztály, egyetértenek-e a kereskedők és felsővezetők, akikre a program kidolgozásakor számoltunk. Nem mondom, hogy a projekt nagyon ambiciózus: nem tíz- vagy százezreknek, hanem csak több ezer, számunkra érdekes és ígéretes ügyfélnek készült. Mondhatjuk tehát, hogy a kiskereskedelembe megyünk, de ezt az interneten keresztül tesszük. Nem akarok előre jósolni. Miközben több száz ügyfél érkezik hozzánk; Ha havi ezrest kapunk, akkor elérjük a célunkat.
Most éppen azt tanulmányozzuk, hogyan reagál a piac erre a projektre. A piac érdeklődik iránta. A rendszer óriási lehetőségeket kínál az ügyfélnek. Általában az anglicizmusok ellenzője vagyok, de Amerikában van egy nagyon jó kifejezés egy ilyen rendszer meghatározására: pénzügyi szolgáltatások, nehéz megfelelőt találni oroszul. Ez egy bizonyos szolgáltatáskészlet a pénzügyek területén: fogyasztói hitelezés, vagyonkezelés, rezsifizetés, brókerszolgáltatás stb. Igyekszünk az emberek egy bizonyos csoportjának teljes körű pénzügyi szolgáltatást nyújtani.

BOGÁR |Hogyan határoztad meg magadnak ezt az embercsoportot?

NÁL NÉL.: Társadalomkutatást rendeltünk, és úgy tűnik, kiszámoltuk ennek a célközönségnek a paramétereit: életkor, szakmai irányultság, iskolai végzettség szerint, vagyis nagyon kemény mintát készítettünk. Az országban több százezren vannak, akik érdeklődnek irántunk, számuk 5%-át, mintegy 30 ezer főt szeretnénk elérni. Nem kell több: ha 15-20 ezer embert vonzunk, akkor nagyon boldogok leszünk.

BOGÁR |Hogyan születnek a döntések a bankban? Mennyire van személyes érintettsége a vezetési kérdésekben?

NÁL NÉL.: Két nagyon nagy hatáskörrel rendelkező bizottságunk van – a hitelezési és a pénzügyi. Igazgatósági tagként, igazgatósági elnökként és az egyik nagy részvényesként igyekszem egy hiperértékesítő szerepét betölteni a bankban, olyan emberként, aki ígéretes nagy ügyfelekkel dolgozik. És szerintem ez a leghelyesebb. Ha a testület elnöke minimális beavatkozással úgy tudta megszervezni a rendszert, hogy az magától működjön, akkor jól tette. Arra törekszem, hogy a CentroCredit Bank pontosan így működjön, és a dolgozók pusztán mecénásként forduljanak hozzám, aki megold néhány magánéleti problémát. Így maga a bank is hatékonyan működik, a legnagyobb ügyfelek közül húsz ügyfelet irányítom, ebből tíz már a bankban van, tíz pedig hamarosan hozzánk érkezik. De sajnos gyakran bele kell merülnem a rutinba – és ez a vereségem.

BOGÁR |Igaz, hogy a CentroCreditnek sok részvényese van, és egy részvény nem haladja meg az 5%-ot?

NÁL NÉL.: Természetesen nem. A valós képet minden hitelminősítő intézet és szerződő fél ismeri. Amikor ezt kimondtuk, ezek csak jogi problémák voltak. A CentroCredit Banknak nagyon szűk köre van a valódi gazdasági tulajdonosoknak, ahogy Svájcban hívják, és én is ezek közé tartozom. A legtöbb bankhoz hasonlóan a részvényesek két csoportra oszthatók: a bankban dolgozó bennfentesekre és a kívülállókra. Részvényeinket 40%-ban bennfentesek, 60%-ban kívülállók irányítják. Minden hónapban találkozunk az igazgatóság ülésein, és minden kérdést megoldunk. Valójában már három éve fizetünk osztalékot. Ebben a kérdésben nálunk minden szép és hivatalos. Minden tükröződik a jelenlegi jelentésben.

BOGÁR |Egy ilyen rendszerrel nagy valószínűséggel egyáltalán nem merül fel összeférhetetlenség?

NÁL NÉL.: Ha nincs összeférhetetlenség a menedzsment és a tulajdonosok között, akkor a rendszer halott. Ezek a konfliktusok teljesen szervesek, meg kell történniük. Mindkét fél érdekeit szolgálják. Olyan ez, mint egy férfi és egy nő közötti ellentmondás, aminek valójában mindig léteznie kell. Vannak ellentmondásaink és vitáink is, de konszenzust találunk. A kívülállóknak kérdéseik vannak a vezetőség felé, mi pedig válaszolunk rájuk. Ez normális munka. Eddig a piacok olyan jövedelmezőséget tették lehetővé számukra, hogy a külső befektetők, akik nem a bankban dolgoznak, hanem egyszerűen csak pénzt fektettek ebbe az üzletbe, elégedettek voltak az eredménnyel, az osztalékokkal és a kapitalizáció növekedésével. Most közel járunk ahhoz a helyzethez, amikor a hozamok meredeken csökkennek; a kívülállók erre figyelmeztetnek, és helyesen értik a helyzetet. Már folyik a vita arról, hogy a jövedelmezőség előre jelzett meredek csökkenése miatt esetleg bővíteni kellene a részvényesi kört. Készek vagyunk erre, és őszintén és nyíltan beszélünk róla.

BOGÁR |Azt a feladatot tűzi ki maga elé, hogy terjeszkedjen a régiókban? Hogyan ért véget a CentroCredit próbálkozása, hogy belépjen az üzbegisztáni bankpiacra?

NÁL NÉL.: Bankunk profilját tekintve teljes kudarcot vallunk a regionális politika terén. Két távoli fióktelep van Vologdában és Nalcsikban. A Nalchik bezár, teljes kudarc a Kaukázusban, a veszteségek elérik a 150 ezer dollárt, a Vologda egy régóta fennálló ág, amelyet 1996-ban örököltünk az előző tulajdonosoktól. nem veszteséges, hanem nulla állapotban van. Úgy gondolom, hogy a miénkhez hasonló méretű és profilú bankoknak Moszkvában kellene működniük. A régiókban semmi esélyünk. Az üzbég projekt pedig teljes kudarc. Egyszerűen nem engedtek be minket Üzbegisztánba. Az Üzbegisztán Központi Bank blokkolta a Ravnak Bankkal kötött üzletünket. Nyitottan mentünk, őszintén elmondva, hogy export-import bankká akarunk válni, amely támogatja az orosz áruk Üzbegisztánba és az üzbég áruk Oroszországba áramlását. Üzbegisztán azonban nem áll készen az orosz befektetők fogadására. Bár bevallom, ezen egy centet sem veszítettünk, nem számítva a taskenti üzleti utam költségeit.

BOGÁR |Milyen feladatokat old meg a londoni képviselet?

NÁL NÉL.: Sajnos a londoni képviselet is tévedés, jobb lenne, ha nem lenne. Nálunk fagyott állapotban van. Nem javaslom, hogy az orosz bankok állandóan aktívan jelen legyenek Nyugat-Európában: az, ahogy Európát Moszkvában képviselik, bőven elég. De egyszerűen nincs itt semmi dolgunk – csak veszteségek. Itthon sokkal érdekesebb. Itt kell üzletet kötnie, és csak nyaralni kell nyugatra mennie.

BOGÁR |És milyen gyakran mész nyaralni?

NÁL NÉL.:Évente átlagosan kétszer látogatok Londonba. Nincs miért gyakrabban ellátogatnom oda, pedig Moszkva után ez a kedvenc városom. Most hárman megyünk nyaralni: a feleségemmel és a legkisebb lányommal. A szabadságomat négy hétre osztom, és ezt ajánlom dolgozóimnak: így évente négyszer sikerül nyaralni. Szeretünk utazni különböző országok béke.

BOGÁR |Inkább az aktív kikapcsolódást szereted?

NÁL NÉL.: Csak nem "sátor". Szeretem a kényelmet. Ebben a kérdésben meglehetősen szibarita vagyok: szeretem a jó szállodákat és a finom ételeket. Inkább az olasz konyhát részesítem előnyben, mint az összes többi konyhát – határozottan minden országban a legjobb olasz éttermet keresem.

BOGÁR |Nem támogatja a jelenleg divatos sportolási szokásokat?

NÁL NÉL.: Miért? Meglehetősen aktív ember vagyok... De szeretek mindent szeszélyem szerint csinálni, a kedvem szerint, nem pedig a beosztás szerint. Szóval időnként sportolok. Ha már a divatnál tartunk, imádom az alpesi síelést... Csakhogy még nem búvárkodtam búvárfelszerelésben, bár most ez is divatos hobbi.

BOGÁR |Hogyan kerültél a banki szakmába?

NÁL NÉL.: Vicces kimondani, de teljesen véletlenül történt. 1982-ben végeztem a Moszkvai Repülési Intézetben, és több mint hét évig a védelmi iparban dolgoztam. Aztán elkezdődött a peresztrojka. Megpróbáltam „újjáépíteni” is - egészen véletlenül a Rossiysky Credit bank egyik VIP ügyfele lettem. Felfigyeltek rám, és mint fiatal, pimasz és vállalkozó szellemű embert, meghívtak a bankba bérmenedzsernek. Valójában dolgoztam ott egy ideig - 1994-ben. Aztán megpróbáltam létrehozni egy saját bankot, és már szorosan összekapcsolta az életemet a banki üzletággal.

BOGÁR |Mióta dolgozik a CentroCreditnél?

NÁL NÉL.: 1996. október 2. óta. Amerikai mércével hét év egy válságos időszak, amikor eljött az idő, hogy munkahelyet váltsunk. De nem vagyok amerikai, és nincsenek ilyen terveim.

BOGÁR |Sok időt vesz igénybe a munkája?

NÁL NÉL.: Mindig 9:00 és 18:30 között dolgozom, és igyekszem az alkalmazottaim ugyanúgy dolgozni. Ezt mindenki megerősíti. 18:30 után az én személyes időm. Mindenkinek legyen saját magánélete. Nagyon ritkán megyek üzleti útra. Általában a stílust és a munkához való hozzáállást tekintve inkább „nyugati” ember vagyok: úgy gondolom, hogy a kelleténél többet dolgozni egyben a rezsim megsértése is: a munkaidő keretein belül kell dolgozni. És pontosan 18.30-kor hagyja el a munkát, és menjen a dolgára.

BOGÁR |te nagy család. Mit csinálnak a gyerekei?

NÁL NÉL.: Igen, van feleségem, két lányom, unokáim. A legidősebb lány, mielőtt két ikerunokát adott nekünk, a Sztroganov Intézetben végzett, és tervezőként dolgozott. A legfiatalabb lánya 14 éves, és a Moszkvai Közgazdasági Iskolában tanul. A nagylányok nagyon kicsik, még egy évesek sincsenek. Van egy kedvenc kutya is - egy hatéves labrador.

BOGÁR |Meséljen híres gyűjteményéről.

NÁL NÉL.: Régi orosz értékpapírokat gyűjtök - részvényeket és kötvényeket. Az egész három éve a Theological Mining Society részesedésével kezdődött, amelyet Londonban vásároltak egy fontért. Mára a gyűjtemény több mint 700 dolgozatot tartalmaz 600 különböző kibocsátótól a 19. század második felétől - 20. század elején, a legrégebbi az 1853-as. Nem leszek szerény, az egyik legnagyobb ilyen jellegű gyűjteményem van.

BOGÁR |A beszélgetés legelején említetted a komszomoli lelkesedést és a családias légkört. A banknak vannak vállalati hagyományai?

NÁL NÉL.: Hagyományos újévi maskarás bált tartunk. Hagyományaink vannak a születésnapok közös ünneplésére, beleértve az ivást is – este hat után összeülünk és ünnepelünk. Fenntartjuk a normális társasági szellemet a legjobb komszomoli hagyományok szerint. Néha úgy tűnik számomra, hogy kapcsolataink túl demokratikusak. Emiatt még kritikát is kaphatunk. A felsővezetők életkora 40 és 50 év között van, hát mindegyikük mögött van közös krumpliszüret, építőbrigád? Már nem változtathatsz meg minket. Fiataljainknak pedig tetszik, vonzódnak hozzánk.

A beszélgetést Rimma Avshalumova vezette

Életrajz

Oktatás

1982-ben végzett a Moszkvai Repülési Intézetben. S. Ordzhonikidze, elektronikus számítógép szak.

2005 októberében az Orosz Föderáció Kormánya mellett működő Nemzetgazdasági Akadémián védte meg disszertációját a következő témában: „A lakossági megtakarítások befektetési folyamatba való bevonásának banki formáinak és módszereinek fejlesztése”.

Akadémiai fokozat

a közgazdaságtudományok kandidátusa.

Eredmények

2006 márciusában az Orosz Föderáció Számviteli Kamara Szakértői Tanácsadó Tanácsa éves nyilvános versenyének Szervező Bizottságának határozata alapján az „Oroszország legjobb bankára”, „Oroszország legjobb bankere – 2005” kitüntető címre, és I. fokozatú oklevelet adtak át.

Karrier

1982-1992 - mérnöki beosztásban dolgozott.

1992 – 1993 – vezető asszisztens a „Fais” tervező és kivitelező cégnél.

1993 – 1994 – a Novy Vek JSC vezérigazgatója.

1995 – 1996 – az Orosz Hitelbank Értékpapír-osztályának vezetője.

1996 – 1998 – a JSCB CentroCredit bank igazgatótanácsának elnökhelyettese.

1998 óta – a JSCB CentroCredit Bank igazgatótanácsának elnöke.

Családi állapot

Nős, két lánya van.

Érdeklődések

Tenisz, alpesi síelés, régi orosz értékpapírok gyűjtése.

Interjú. A Centrocredit Bank fő tulajdonosa és igazgatótanácsának elnöke, Andrej Tarasov (423. a milliárdosok F. minősítésében, becsült vagyon - 4,5 milliárd rubel) azt tervezi, hogy pénzt keres az orosz autóipar fényes jövőjével.

Andrej Igorevics, tavaly év végén az Ön bankja az első 100-ban az eszköznövekedést tekintve - több mint 330%-kal - az első helyet foglalta el. Furcsa mutatók, figyelembe véve, hogy mi folyik a piacon. Mi van mögöttük?
– Egy nagyon egyszerű dolog – a csökkenő kamatlábak miatt az üzlet bővítésének szükségessége. Ha csökken az árrés, mit lehet tenni? A bevételek abszolút értékének fenntartásához méretezni kell vállalkozását. Fővárosunk ezt lehetővé teszi. A válság előtt nagyon konzervatív politikát folytattunk, most pedig lehetőségünk van a fejlődésre. A korábbi időszakokban kisebb üzletmenettel, de jövedelmezőbb vállalati hitelek kibocsátásával lehetett volna boldogulni. óta ben Tavaly A bank és az ügyfelek közötti bizalom és az ügyfelek átláthatósága nem volt elegendő ahhoz, hogy a hitelportfólió komoly növekedéséről beszéljünk, kénytelenek voltunk alacsony fedezet mellett magas likviditású eszközökkel, általában első osztályú értékpapírokkal dolgozni . Ez főként államadósságból és moszkvai kötvényekből állt. Többet vettek belőlük, de kisebb árréssel – innen ered a vagyon növekedése.
Tehát a válság arra kényszerítette, hogy megváltoztassa az üzleti profilját?
– Valójában igen, bár a válság nem kényszerített a stratégiai koncepció újragondolására. Alaptézise pedig a versenyképesség fenntartása nagy, rendkívül összetett hitelügyletek alapján. Miért nagy? Mert ez lehetővé teszi, hogy a bank kompakt legyen, ne legyen túl sok létszámú, és versenyképes maradjon az állami bankokhoz és a külföldi bankok leányvállalataihoz képest.
Kik a versenytársai ezen a területen?
– A válság előtt a Merrill Lynch volt a legnagyobb ezen a területen. Versenyeztünk vele a fúziók és felvásárlások, valamint az olyan tranzakciók terén, mint az átalakítások vagy a komplex lízingek. Ezen kívül összetett okmányos tranzakciókat is gyakorolunk, itt valószínűleg a Sberbank és a VTB a vezető kapitalizációjuk miatt. Ha már az okmányos ügyletekről beszélünk, megemlítek egy számunkra nagyon kellemes tényt: a Szövetségi Vámszolgálat ez év elején 2 milliárd rubelben szabta meg a kezességvállalásaink határát. Ez elég jelentős összeg bankunk számára. Vámgaranciákkal és előlegekkel szembeni garanciákkal kereskedünk az első 10-ben szereplő építőipari vállalatoknak. Garanciáink pontosan érvényesek magas szint A Tsentrokredit kapitalizációját elfogadják a legnagyobb előlegkibocsátók, mint például a Federal Grid Company vagy az ügyfél Mechel építési szolgáltatásai.
És mi történt tavaly a komplex hitelpiaccal?
„Teljesen stagnált. 2009-ben egyetlen új szerződést sem kötöttünk. Aktívan csökkentettük a költségeket, például 30%-kal csökkentettük a létszámot. Úgy viselkedtünk, mint mindenki más. De emellett jó pénzt kerestünk az értékpapírok átértékelésével.
Most visszatérünk a rendkívül összetett ügyletek piacára, új tranzakciókkal bővítjük a portfóliót, és minden nap tárgyalunk. Nem félünk a visszatéréstől, hiszen tavaly a válság ellenére is nagyon jól teljesített a hitelállományunk. Váratlanul jó. A Kamaz teljesen kifizette adósságait, a ZIL pedig nullára. Részt vettünk a ZIL áttelepítésének folyamatában, és volt hitelkeretünk a lányai számára, hogy kapacitásokat vigyenek át a tartományokba. A Federal Grid Company 1,5 milliárd rubel garanciáját teljes mértékben visszaküldték. Vagyis a fő „kockázati tartományok” 2009-ben igazolták a bizalmunkat.
A ZIL áthelyezése is a rendkívül összetett hitelügyletek kategóriájába tartozik?
- Kétségtelenül! Az országban kevesen merik kiadni ezt a kölcsönt. Elhatároztuk magunkat, megnéztük a kockázatokat, megnéztük ezt az oldalt, a tranzakció résztvevőit. Mielőtt döntöttünk, minden körülményt áttanulmányoztunk, és nagyon nehéz volt. Az áthelyezés természetében nagyon hasonló a fúziókhoz és felvásárlásokhoz. A Kamazzal kapcsolatban mindig is nehéz helyzetben voltunk: a Kamaz-kohászatot kohászati vállalkozásokkal és fémkereskedőkkel kötött faktoring révén hiteleztük. A lízinghez hasonlóan a faktoring is ebbe a kategóriába tartozik – ha okosan csinálod, akkor ez nem túl egyszerű tranzakció. Jelentős üzletünk van gördülőállomány lízingelésével kapcsolatban – volt autóvásárlás Ukrajnában is. Ez nem csak egy ház elzálogosítása és egy jelzáloghitel megszerzése. Nem, nincs semmi a jelzáloghitelek ellen – csak arról van szó, hogy ami Caesaré, az a Caesaré, és ami Caesaré a szerelőnek. Nem cézárok vagyunk, hanem szerelők. Nem volt ezüstkanál a szánkban, és hála Istennek nem is lesz. Mindent nagy erőfeszítéssel érünk el, és úgy gondoljuk, hogy ez nagyon jó. Mert ha egy eszköz munkaerőt igényel, ha összetett, ha olyan, hogy kevesen veszik fel - ez számunkra azt jelenti, hogy nincs kivel versenyezni sem kamatban, sem ügyfélkörben. Egy másik dolog, hogyan lehet kitalálni az iparág jövőbeli vezetőjét. Hiszen egy összetett hitelügylet lebonyolítása során a pszichoanalízissel határos feladat előtt áll: kitalálni az iparág leendő vezetőjét, és segíteni annak, akinek van esélye áttörni és nagy rést foglalni a vállalkozásában.
És hol fog most keresni a leendő vezetőket?
– Azokon a területeken támogatjuk az ügyfeleket, amelyek a következő öt évben likvidnek tűnnek. Elsősorban az interregionális hálózati társaságokat és a teljes energetikai építőipari szektort nevezném meg. Ráadásul az autóipart is mondhatnám – már túl sokat tudunk róla ahhoz, hogy elhagyjuk. Az autóiparban minden formájában jelen vagyunk, például egykor a Kamaz igazgatóságának tagja voltam. A Centrocredit importált autókra nyújtott hitelt a legnagyobb autókereskedőknek.
Tehát van-e kilátása autóiparunknak?
- Hová menjen? 140 millió polgár, „megölt” parkoló, rossz utak, ami a járművek gyorsuló értékcsökkenéséhez vezet. Ismét megjósolhatom, hogy három év múlva a kínai autók tömeges összeszerelését láthatjuk Oroszországban a jelenlegi Volkswagen osztályában. Jelenleg néhány autókereskedővel tárgyalunk. Tudod, az erős és okos mindig alul lő. És most vannak ötletek az autóeladási piacon – az emberek megpróbálják kihasználni az „alul” pillanatát, hogy elfogyasszák piacuk nagy részét. Itt vannak – a mieink. Most azonosítjuk őket, és aktívan beszélünk velük.
Ön szerint sokak szkepticizmusa ellenére a beruházások most az energiaszektorba kerülnek?
– Ha az állam támogat valamit, az az energetikai infrastruktúra. Vagyis most mindent lefoglalnak, de ezzel az iparággal kapcsolatban az illetékesek úgy értik, hogy ezt nem lehet megengedni. És plusz mindenhez – az ember javasolja, de Isten rendelkezik. Sayano-Shushenskaya vízerőművek Egyszerűen nem így történik. A kormány mindenhez tökéletesen ért, ezért van és lesz is pénz az energetikai építkezésben. Másik dolog, hogy a kivitelezők között van elég őrült - de pont ez a bankárok problémája -, mint az erdőrendezők. Végezetül a számunkra kiemelt iparágnak nevezhetem az export nyersanyagok szegmensét, különösen a szibériai és a Távol-Kelet. Sokat foglalkozunk Kínával, jelen vagyunk minden olyan rendezvényen, amely a nemzeti valuták részarányának növelésével kapcsolatos a határon átnyúló kereskedelemben, kapcsolatban állunk a kormányzókkal, és részt veszünk egy infrastruktúra-fejlesztési projektben, például hidak építésében. Amur. A kínaiak megveszik a szénünket, a faanyagunkat. Természetesen szeretném, ha feldolgozott termékeket vásárolnának, és nem szenet szeretnék Kínának eladni, hanem kokszot és benzolt - de ez egy külön téma. Itt nem szabad elfelejtenünk, hogy gyakorlatilag nincs projektfinanszírozásunk. Nagyon nehéz pénzt gyűjteni projektekre.
Valamikor az Ön bankja a központi banki kölcsönöktől leginkább függők között találta magát. Túl sok kockázatot vállaltál?
– Milyen limiteket szab meg a jegybank a fedezetlen aukciókon? Ez a bank tőkéjének függvénye. Ha a tőke lehetővé tette számunkra, hogy ezeket a limiteket megnyissuk, akkor megnyitottuk őket. Az alárendelt kölcsönöket ismeretlen okokból megtagadták tőlünk, de nagy, védett tőkével rendelkezünk, ez a jegybank számára nyilvánvaló, ezért nyitottak nekünk limiteket. A másik dolog az, hogy vannak találgatások arról, hogy ki használta a limiteket. Mindeközben a limitek aktív használatának mutatója a jegybanki biztos jelenléte a bankban. A szabályozó képviselője 2009-ben mindössze három hónapig volt jelen. Amikor volt valami rendkívül likvidet vásárolni a Központi Bank pénzén, ami lehetővé tette számunkra, hogy legalább némi mozgástérrel rendelkezzünk a kamatlábon, megtettük. De elég sok időszak volt, amikor a jegybankkal szembeni adósságunk nulla volt. A magas limitek egyszerűen a Centrocredit hagyományos feltőkésítésének megnyilvánulásai. Egyébként lelkesedés nélkül beszélek a túlzott nagybetűs használatról. Feltőkésítésünk bizonyos mértékig ügyfél üzletágunk gyengeségének a következménye. A nagy tőke egyszerre ad lehetőséget, másrészt egy jelzést az ügyfelekkel folytatott munka fejlesztésére.
Az Ön bankja a MICEX fő részvényese és az RTS résztvevője. Véleménye szerint hogyan kellene fejlődnie az oroszországi csereinfrastruktúrának? Van-e kilátása a moszkvai nemzetközi pénzügyi központ ötletének?
– A mi tőzsdénk, mint olyan, embrionális állapotban van, nagyon szűk, kevés értékpapírral, kis kapitalizációval. Nem kellően fejlett az állami részvétel, még a papírok „javítása” szempontjából is. Itt már sokat mondtunk arról, hogy az állam a garantált értékpapír-visszavásárlással ösztönzi majd bizonyos iparágak fejlődését. Ennek a politikának semmiféle válság nem akadálya, ellenkezőleg, ha egy válság idején ezt a politikát energikusabban folytatták volna, akkor valószínűleg kevesebb lett volna a likviditási probléma, kevesebb lett volna a helyi pánik, amikor az emberek rossz időben és nem megfelelő módon kezdett el lerakni általában jó értékpapírokat. Mi történt az energiaszektorunkban? A válság súlyosbodása egy negyedévvel az oroszországi RAO UES reformjának befejezése után kezdődött. Ezzel kapcsolatban csak trágár szavaim vannak. De ilyen balszerencse megtörténik! Épp átváltották az értékpapírokat, épp most derült ki a reformeljárás - és ekkora csapást mértek a likviditásra! Jelen pillanatban az energiapapírokkal szembeni garantált hitelezési rendszeren keresztül lehetne energikusabban segíteni a piacot, nem is beszélve a visszaváltásról. Általánosságban elmondható, hogy az oroszországi csereszerkezetnek széles körben kell fejlődnie. Kötetek nélkül minden szó egy nemzetközi pénzügyi központról propaganda. Ahhoz, hogy egy pénzügyi központ pénzügyi központ legyen, eszközökre, résztvevőkre és nagy mennyiségű likviditásra van szüksége. E három pont mindegyike hosszú és fáradságos munkát igényel, politikai szinten is. Sajnos itt a piac nem tud mindent megoldani.
Érdekli egyáltalán Oroszországot a külföldi kibocsátók érkezése, akik külföldre terelnék befektetéseinket?
– Az alapok tulajdonosait természetesen érdekli a választás. Képzeld el, hogy van pénzed, és vehetsz Ladát, de Mercedest nem. Önnek is? Lehet, hogy jó lesz a Lada gyártónak, de ha holnap londoni értékesítésre kerül, szerinted nem fognak emlékezni rá? Szerintem semmit sem szabad megtiltani. Lehet lobbizni, protekcionista akadályokat teremteni. Az Ön érdekeinek védelme a kockázatkezelés témája. Mi az állami érdekek védelme? Ez a Kreml szintű kockázatkezelés. Úgy gondolom, hogy vannak olyan emberek, akik készek megoldani ezeket a problémákat. Azonban még ha egy nemzetközi pénzügyi központ szlogenje csak propaganda, akkor is helytálló. Akkor is beszélned kell róla, még ha nem is történik meg. Mindazonáltal nem minden úgy lesz, ahogy eltervezték, hanem más lesz, az élet mindent rendbe hoz.