Oil" era impegnata in 14 "figlie" regionali, ognuna delle quali aveva una rete di stazioni di rifornimento e serbatoi di stoccaggio. Le società erano impegnate in tutto in una volta: consegne all'ingrosso su piccola scala dai depositi di petrolio, vendita diretta dalle raffinerie ai grandi consumatori, commercio al dettaglio di prodotti petroliferi e prodotti correlati alle stazioni di servizio. In una "figlia", l'attività all'ingrosso si è sviluppata bene e quella al dettaglio a malapena, nell'altra, al contrario, ed era impossibile capire quanto profitto porta ogni attività separatamente: il profitto era considerato un metodo di caldaia, afferma Alexander Krylov , Direttore delle vendite regionali di Gazprom Neft . Il compito, afferma, era migliorare la gestibilità delle filiali di Gazprom Neft nelle regioni e dividere l'attività in diverse divisioni indipendenti: vendita al dettaglio, all'ingrosso e piccolo commercio all'ingrosso.

Il progetto di riorganizzazione è iniziato nel 2010 ed è durato sei anni. Nel 2015, l'EBITDA dell'attività di vendita è stato di 34,5 miliardi di RUB. Questo è tre volte di più rispetto al 2010. Tuttavia, questa crescita è costata cara all'azienda.

Stati all'interno di uno stato

Le filiali di Gazprom Neft variavano per dimensioni: Gazprom Neft-Altai o Noyabrsknefteprodukt impiegavano circa 200 persone ciascuna (compreso il personale di linea), mentre le imprese Kemerovo e Omsk avevano 1.500-2.000 ciascuna. Ovunque c'erano sistemi contabili e contabilità fiscale; un amministratore delegato aveva un vice, un altro ne aveva 12 o nessuno; in una regione, un manager era responsabile della vendita al dettaglio, in un'altra nessuno, e in una terza, i programmi fedeltà e le promozioni alle stazioni di servizio potevano essere supervisionati dal grande reparto vendite all'ingrosso.

I direttori delle stazioni di servizio commerciavano in tutti i modi: in un posto tutti gli scaffali erano pieni di vodka, in un altro - barbecue da picnic e da qualche parte le stazioni di servizio non vendevano altro che benzina. Anche i direttori dei depositi di petrolio stabiliscono le proprie regole.

In una "figlia" siberiana di Gazprom Neft, tutto è stato gestito dal primo vicedirettore generale: trasbordo ai depositi di petrolio, consegna di gomme da masticare alle stazioni di servizio e finanze. Qualsiasi domanda da Mosca le è stata inoltrata, anche se avrebbe dovuto essere inviata al capo competente, dice Krylov.

Il primo passo è stato unificare tutte queste aziende: implementare gli stessi processi, sistemi contabili e KPI. Dal 2010 al 2012, l'azienda ha ripulito le filiali. Allo stesso tempo, le piccole "figlie", in particolare Altai e Kaluga, erano attaccate a quelle grandi. Entro la fine del 2012, il numero delle filiali regionali è stato ridotto a 11.

CEO e sette vice

Entro il 2013, l'intero team di gestione era cambiato nelle filiali. Degli amministratori che hanno lavorato in azienda fino al 2007, ora ne rimane solo uno. Nelle controllate unificate, ogni amministratore delegato ha ricevuto sette delegati: per i grossisti, per la vendita al dettaglio, per le questioni tecniche, per l'economia e la finanza, per le questioni organizzative, per la tutela aziendale e per lo sviluppo del business. Il 40% dei manager è stato assunto dal mercato.

I depositi di petrolio hanno standard comuni contabilità dei prodotti, della qualità del servizio e della sicurezza. Non appena i loro registi sono stati messi nell'inquadratura, hanno iniziato a smettere. Sono entrati nuovi manager, pronti a eseguire le istruzioni dall'inizio alla fine, ricorda Krylov.

"Quando tutte le filiali sono diventate uguali, ho deciso di ruotare gli amministratori delegati tra le filiali", afferma. "Se il regista è arrivato in un posto nuovo e non è cambiato nulla, il modello di gestione è stato costruito correttamente". La rotazione è stata effettuata due volte, vi hanno preso parte tutti i registi: qualcuno di Novosibirsk è andato a Mosca, qualcuno di Ekaterinburg a Yaroslavl. In media, il periodo di rotazione per ciascun amministratore è durato un anno o due. Quindi i deputati hanno iniziato a ruotare. La rotazione ha contribuito a rivelare il reale stato delle cose: ad esempio, si è scoperto che in alcune filiali l'unificazione è stata effettuata solo sulla carta.

Punti di divisione

Nel 2013 11 aziende territoriali sono state trasformate in sei business unit. Gazprom Neft Center, che gestisce tre società operative, è diventato responsabile della vendita al dettaglio e Gazprom Neft - Regional Sales è diventato responsabile del piccolo commercio all'ingrosso. Le vendite aziendali sono gestite da Gazprom Neft - Corporate Sales. I camion di carburante e le cisterne sono stati separati in società di servizi separate Gazpromneft-Transport e Gazpromneft-Terminal. Apparve una struttura completamente nuova, il Gazpromneft-Laboratory, che riportava direttamente a Krylov. Controlla la qualità dei prodotti petroliferi di Gazprom Neft lungo l'intera filiera.

Risultati delle riforme

Le vendite al dettaglio di prodotti petroliferi sono aumentate di 2,5 volte (da 3 milioni di tonnellate nel 2010 a 8,3 milioni di tonnellate nel 2015), le piccole vendite all'ingrosso di 1,5 volte (da 5,3 milioni a 7,1 milioni di tonnellate). I ricavi dalla vendita di prodotti e servizi correlati sono cresciuti di 13 volte, da 1,2 miliardi di rubli. nel 2007 a 15,8 miliardi di rubli. nel 2015

I direttori di "Terminal" e "Laboratorio" sono stati assunti dal mercato, il retail era diretto dall'ex top manager della rete" Nastro". Tuttavia, i candidati interni hanno dominato tra i leader. Tutti i top manager sono stati formati nell'ambito dei programmi MBA della Stockholm School of Economics. Scuola realizzata per Gazprom Neft programma speciale sulla divisione degli affari, sono stati presi in considerazione esempi di diversi settori. Il costo della formazione di dirigenti, specialisti e lavoratori dal 2010 al 2015 è stato di 430,1 milioni di rubli.

Quando il piatto comune si è sciolto, è diventato chiaro quale leader avesse quale EBITDA, ricorda Krylov. Ciascuno dei tre vicedirettori del commercio al dettaglio ha ottenuto i propri KPI invece del precedente: il volume delle vendite. Il deputato alla gestione operativa dispone dei risultati delle ispezioni con il metodo del "visitatore misterioso", rispetto degli standard del servizio visivo. Per il marketing: il numero di partecipanti al programma fedeltà, i risultati delle promozioni stagionali. L'attività correlata ha ricavi per metro quadrato e numero di posizioni nell'assortimento. Un altro indicatore è la quota di copertura dei costi del personale di stazione dal profitto della vendita dei prodotti correlati. Se è al 100%, significa che tutto il carburante viene venduto a costo zero, afferma Krylov.

Rimuovere l'eccesso

Al tank farm, l'indicatore chiave sono i volumi di trasbordo, le perdite (in natura e qualità), nonché i costi di trasbordo, che dipendono dal numero di persone nel tank farm e dal livello di automazione dei processi. I serbatoi inefficienti - 19 su 67 - sono stati chiusi. E sui restanti 48, ricostruzione e automazione hanno cominciato a ridurre il numero di persone ea ridurre i costi. Sono state inoltre chiuse 244 stazioni di servizio non redditizie (12% di tutte le stazioni).

Prima della separazione, quasi tutte le filiali regionali avevano i propri magazzini di stoccaggio per i prodotti correlati, acquistavano tutte le merci sfuse e poi le consegnavano alle stazioni di servizio. Gazprom Neft Center ha chiuso i suoi magazzini e ha trovato diversi partner regionali per le consegne alle stazioni di servizio, che vedono i saldi alle stazioni di servizio in tempo reale. I leader dell'attività di vendita al dettaglio hanno rimosso i prodotti automobilistici a rotazione lenta dalle stazioni di servizio, hanno cambiato la disposizione degli scaffali e hanno installato angoli del caffè Drive Cafe in due terzi delle stazioni di servizio. Entrata media mensile da metro quadro dal 2009 alla prima metà del 2016 compreso, triplicato a 21.000 rubli.

Più registi

Nel 2010, 1.402 manager hanno lavorato in tutte le filiali di marketing, nel 2015 - il doppio, 2.950 persone. Durante questo periodo, il numero di specialisti è cresciuto del 33%, i lavoratori del 18%. E se nel 2010 c'erano in media 10,6 operai e specialisti per dirigente, nel 2015 erano già 6,3. Le vendite specifiche di benzina e diesel attraverso cisterne e stazioni di servizio per manager sono scese da 5.920 tonnellate nel 2010 a 5.003 tonnellate nel 2015, mentre questa cifra per lavoratore è aumentata da 686 tonnellate a 996 tonnellate all'anno in questi anni.

Mark Rozin, managing partner di Ecopsy Consulting, suggerisce che il motivo della crescita superiore al numero dei manager è che, durante l'unificazione del business, è stato preservato un ampio organico di quadri regionali, ma una nuova sovrastruttura manageriale (deputati, capi di servizio) è stato aggiunto ad essi. E nella fase successiva della separazione sono stati aggiunti nuovi manager, già in aree specifiche di attività.

L'idea stessa di dividere un'attività in base a prodotti o canali di distribuzione è corretta per alcune fasi dello sviluppo aziendale, afferma Irina Gaida del Boston Consulting Group. Secondo lei, la mancanza di separazione geografica è che le aziende si concentrano sugli articoli più redditizi e le attività di nicchia sono poco sviluppate. E quando questo business si distingue struttura separata, appaiono leader che se ne occupano con piena dedizione.

Capo del Dipartimento Petrolio e Gas" VTB capitale” Dmitry Lukashov ritiene che le compagnie petrolifere verticali nazionali necessitino della segmentazione del business principalmente per migliorare il controllo e ridurre al minimo le perdite, compresi i furti nelle regioni. I rappresentanti di Gazprom Neft affermano che l'obiettivo del progetto era cambiare il modello di gestione, il compito non era ridurre il numero del personale. E il miglioramento dell'efficienza è avvenuto già nel 2014.

Cercato da " Krylov Gazprom"risultati: gazprom - 2424, ali - 138.

risultati da 1 a 15 da 15 .

Risultati della ricerca:

1. Guadagnare soldi con le sanzioni. Il dipartimento 335 era guidato da un ex subordinato di Vladimir Kartashyan nell'SCTS, che in seguito ne divenne il direttore generale, Pavel Krylov, 32 anni. Niente di divertente - tutto è logico. Nuove sfide - nuove persone - nuove soluzioni. È vero, le soluzioni si sono rivelate vecchie, nello spirito degli anni '90. Si ritiene che l'unica innovazione dell'SCTS nel campo della sostituzione delle importazioni fosse un ricarico aggiuntivo (30-40%) per tutte le consegne dell'ITC. Secondo gli appaltatori Gazprom”, per una geogriglia polimerica ho dovuto pagare un extra di circa il 35%, per ...
Data: 11/11/2019 2. I "batmen" di Putin non hanno giustificato la nomina. Anche prima, prima di Zolotov, un altro dipendente dell'UST, Sergey Lukash, diventato vicepresidente nel 2001, riceveva un importante incarico da Putin. Gazprom».
Krylov ha rifiutato di parlare con il "Progetto".
Data: 21/11/2019 3. I fratelli Rotenberg di Israele hanno "divorziato" da un'impresa in Russia. I fratelli Rotenberg da Israele "divorziarono" dagli affari di Axelrod da " Gazprom"Buttati via" per un investimento (8 milioni di dollari), Sechin di San Pietroburgo - per un edificio (40 milioni di euro), Filippov di Samara - per un terreno (800 milioni di rubli) Originale di questo materiale © "Kommersant", 17/11 /2014 ...
Successivamente, Levitin, i fratelli Rotenberg, Skulsky e i loro complici Valery Zuev (secondo il passaporto israeliano Valery Zoev), Vladimir Vetrov e Andrey Krylov nel corso di ulteriori incontri, hanno convinto il signor Filippov che per semplificare la procedura di vendita dei terreni ...
Data: 17/11/2014 4. Dacia che domina il Presidente. ... holding di eventi statali", e tali operazioni sono "prassi legittime comuni svolte nell'ambito dell'esercizio dei poteri dell'Ufficio per gli affari", ha spiegato Elena Krylova ...
... e diversi edifici residenziali su 131–156 mq. Prima dell'annuncio dell'elenco delle sanzioni nel 2014, i comproprietari di SOGAZ erano le strutture della Rossiya Bank Yuri Kovalchuk, il gruppo Volga di Gennady Timchenko, " Gazprom"E il cugino-nipote di Putin -? Mikhail Shelomov...
Data: 14/07/2016 5. Cosa ha dato inizio al business petrolifero di San Pietroburgo. ... su cui oggi sono accusati Vladimir Kumarin (Barsukov) e Alexander Krylov- attuale responsabile dell'ufficio vendite regionale" Gazprom olio". Alessandro Krylov in risposta a una richiesta di Novaya Gazeta, ha confermato di essere il fondatore della società Petrobuild, "impegnata in progetti di gestione immobiliare" e di conoscere Dmitry Skigin e Sergei Vasiliev - che "hanno realizzato progetti congiunti all'interno di Petrobuild". Krylov ha anche spiegato che le attività di "Petrobuild", "come tutte le altre...
Data: 15/04/2011 6. Pietre miliari di un lungo viaggio: da Sofia Vlasyevna a Vladimir Vladimirovich. L'originale di questo materiale © The New Times, 19/04/2010, Foto: Kommersant Pietre miliari di un lungo viaggio: da Sofia Vlasyevna a Vladimir Vladimirovich Il monopolio del gas si è trasformato in uno strumento politico "Sofya Vlasyevna" in linguaggio dissidente - potere sovietico Oksana Gavshina, Dmitry Dokuchaev, Dmitry Krylov Alexey Miller e Vladimir Putin (sullo sfondo)" Gazprom”iniziato come esperimento economico del governo sovietico.
Data: 20/04/2010 7. Polpo della polizia criminale di San Pietroburgo. Fonti dei servizi di sicurezza hanno confermato che le domande sulla nomina alla posizione in " Gazprom"e le sue sussidiarie, Tsepov ha davvero deciso attraverso il vicepresidente del consiglio per la sicurezza del monopolista del gas Sergei Lukash.
...per lui una visita medica, comunque Krylov cominciò a spiegare a Makovoz che aveva una squadra speciale e in ogni caso lui (l'investigatore) avrebbe condotto questa visita medica. Poi l'investigatore Krylov ha detto che lui (Makovoz) aveva bisogno di ...
Data: 03/11/2011 8. Olio sui sette colli. Ivan Krylov, Cigno, gamberi e lucci" Un groviglio di problemi in giro Raffineria di Mosca nessuna sorpresa. È una risorsa molto interessante. L'impianto fornisce il 55% delle forniture di carburante nella regione di Mosca. E Mosca è il mercato dei carburanti più grande: qui ci sono più auto, la domanda più solvibile, i tre aeroporti più grandi del Paese (anche il carburante per jet è prodotto dalle raffinerie). Ebbene, in generale, l'impianto è il settimo più grande del paese, produce 10 milioni di tonnellate di prodotti petroliferi all'anno. Questo è molto. Distributori di benzina BP, Tatneft, Gazprom olio, MTK...
Data: 09/12/2007 9. Contratti per il relatore. ... costruzione di caldaie e reti nell'ambito del programma di Peterburgteploenergo LLC ("figlia" " Gazprom Teploenergo") per l'ammodernamento del sistema di fornitura del calore. Quindi, "Petrostroy" era un appaltatore per la costruzione di caldaie a gas e sistemi di riscaldamento su Nevsky Prospekt, 22-24, emb. Fiume Fontanka, 46, nella corsia. Krylova, 3 e ad altri indirizzi nei quartieri centrali di San Pietroburgo. Cambio di specializzazione e creazione di una partnership di successo tra Petrostroy e Gazprom"coincide in tempo con l'elezione di Vyacheslav Makarov a Presidente dell'Assemblea legislativa - questo è ...
Data: 27/10/2014 10. Leonid Lebedev ha fondato un'attività nel settore energetico. Ma TCS non è stata in grado di pagare l'affitto e nel 2012 è fallita, lasciandosi alle spalle un debito per forniture di gas a " Gazprom Mezhregiongaz Tver" in 2,7 miliardi di rubli. Alla fine del 2015, Korolev è stato inserito nella lista dei ricercati. Da questo caso, dopo l'appello di Lonicera, un nuovo caso contro Lebedev è stato separato in un procedimento separato, lo sa la fonte di Vedomosti. Un altro caso citato Krylov, è stato preso in considerazione presso il tribunale arbitrale di Yaroslavl (vedi riquadro).
Data: 22/09/2016 11. Se non sai come, te lo insegneranno. "Con l'aiuto di metodi informali di coercizione da parte delle autorità, gli uomini d'affari iniziano a impegnarsi in progetti che altrimenti non avrebbero prestato alcuna attenzione" © Kompaniya, 30.04.2007 Se non sai come, insegneranno ad Andrey Krylov Gestire l'economia in...
Secondo dati non ufficiali, i funzionari del Cremlino consideravano Vladimir Potanin, Roman Abramovich e lo stesso " Gazprom».
Data: 05/02/2007 12. Centrali nucleari galleggianti: "anatra zoppa" di Rosatom. Pontile di uranio vicino al vulcano Fogu Specialisti dell'Academician Central Research Institute Krylova San Pietroburgo (Centro Scientifico Integrato della Cantieristica Mondiale.
“Si è anche interessato al progetto di creare stazioni galleggianti” Gazprom”, – continua Sergey Krysov. – Il management di Gazprom ritiene possibile utilizzare FNPP per l'alimentazione di produzione di idrocarburi e trasporto a scaffale mari del nord e...
Data: 28/06/2007 13. Manichini e "piramidi". In Russia, terreno fertile per la costruzione delle "piramidi" Andrey Krylov Il caso MMM sopravvive e spesso vince.
Ad esempio, secondo lui, non è necessario guardare lontano - quasi tutte le grandi aziende russe, come LUKOIL, " Gazprom e dozzine di altri, scambiati con un rapporto P/E ben al di sopra di 10. Mano da Rio de Janeiro Bassa attrattiva per gli investimenti...
Data: 20.03.2007 14. Di cosa tratterà il "Rapporto nazionale". dollari, che è esigibile nel 2004, così come i debiti aziendali per i quali è possibile avanzare pretese contro lo Stato (ALROSA, Gazprom, Yuko, ecc.).
La riforma amministrativa avviata assomiglia a una favola Krylova"Quartetto".
Data: 04/05/2004 15. I grandi piatti di Nemtsov Tra due ore sarò a Gazprom Lisovsky.
E c'è anche Larisa Krylova, mio ​​coautore.

Compromat.Ru ® è un marchio registrato. St. n. 319929. 18+. [email protetta]

La riunione dei membri dell'Avangard Hockey Club Association ha adottato la dichiarazione del Presidente del Consiglio di Amministrazione Alessandra Dybalya sulle dimissioni. Direttore per le vendite regionali di Gazprom Neft eletto nuovo presidente del consiglio di amministrazione del club Alexander Krylov.

"A l'anno scorso Avangard ha compiuto progressi significativi in ​​importanti aree di attività. Prima di tutto, si tratta dello sviluppo della scuola di hockey: la scorsa stagione quasi la metà dei giocatori dell'Avangard erano allievi del club e le giovanili squadra principale ha mostrato leadership per tutta la stagione. Il progetto della nostra Hockey Academy è giunto al traguardo: entro la fine dell'anno, insieme ai nostri colleghi di Gazprom, abbiamo in programma di commissionare il suo complesso centrale con due piste di pattinaggio, centro medico e ostello. Successivamente, il complesso sarà fuso con la scuola di hockey all'interno dell'Accademia. È anche molto importante per noi che Avangard sia tra i primi tre in termini di presenze tra i club russi del KHL. Ma ora è il momento di fare il passo successivo, soprattutto nella prestazione atletica. Ecco perché abbiamo invitato Maxim Sushinsky alla carica di presidente del club, che ha una chiara comprensione degli obiettivi del club e dei modi per raggiungerli. Il club dovrebbe avere una strategia di sviluppo e un piano di trasformazione, che sarà guidato da un nuovo presidente del consiglio di amministrazione. Il mio collega Alexander Krylov conosce bene le specificità dell'hockey e ha le qualità manageriali necessarie per implementare i compiti del club. Rimango un fan dell'Avangard e continuerò a supportare il club sia dentro che fuori dall'arena", ha detto. Alessandro Dybal.

"Vedo il mio compito nel fatto che l'Avangard rafforzi il suo status di club leader nella KHL, mostri un hockey bellissimo e scintillante che piace al pubblico e raggiunga sempre il massimo risultati elevati. Prometto di fare di tutto affinché ogni partita si trasformi in una vacanza e la sala dell'Omsk Arena sia piena di fan e amanti dello sport. Il presidente del consiglio di Gazprom Neft Alexander Dyukov in una riunione personale prima della mia elezione ha promesso di sostenere il club sia in termini di rafforzamento della composizione che in termini di sviluppo e funzionamento della nuova accademia del club. Insieme al nuovo presidente del club, Maxim Sushinsky, faccio appello a tutti i tifosi: sosteniamo il club insieme, proprio come negli ultimi playoff. Insieme vinceremo!" - ha affermato il presidente del consiglio di amministrazione del club Alexander Krylov.

Alexander Vladimirovich Krylov

Direttore vendite regionale, Gazprom Neft

Nato il 17 marzo 1971 a Leningrado. Nel 1992 si è laureato alla LMU (Leningrado), nel 2004 - Facoltà di Giurisprudenza dell'Università Statale di San Pietroburgo, nel 2007 - Moscow International Scuola superiore business "MIRBIS" MBA con specializzazione in "Gestione strategica e imprenditorialità". Sempre nel 2014, ha conseguito un MBA in Oil Business presso la Stockholm School of Economics.

Dal 1994 al 2005 ha lavorato in posizioni senior nel settore immobiliare (direttore generale, presidente) in JV Petrobuild russo-canadese, CJSC City Real Estate Center, CJSC Alpol.

Dal 2005 ricopre la carica di Vice Capo della Direzione Vendite di Sibur LLC. Nel 2007 è passato alla posizione di capo del dipartimento di approvvigionamento dei prodotti petroliferi di Gazprom Neft. Da dicembre 2009 - Direttore vendite regionale di Gazprom Neft.

Ripetutamente incluso nella classifica dei "1000 migliori manager russi", secondo la casa editrice "Kommersant", ed è stato anche riconosciuto come il miglior direttore commerciale della Russia nella direzione di "Complesso di energia e carburante". Nell'ottobre 2014 ha ricevuto il premio Aristos, diventando il primo nella nomination per il miglior direttore commerciale.

La Direzione Regionale delle Vendite di Gazprom Neft PJSC gestisce le vendite di carburanti in Russia, CSI e paesi dell'Europa orientale. La rete di stazioni di servizio Gazprom Neft unisce oltre 1.700 moderne stazioni di servizio di vari formati in Russia, nei paesi della CSI e nell'Europa orientale.

Servizio stampa di HC "Avangard"

Qual è la situazione attuale del mercato al dettaglio dei carburanti?

Direi che la situazione non è facile. Il mercato è cambiato: dalla fine dello scorso anno si comporta in modo atipico. È stato durante il periodo che è sempre stato il più redditizio per il retail - e questi sono l'ultimo e il primo trimestre - quest'anno il margine è andato al massimo. Letteralmente. Non abbiamo registrato perdite nella vendita al dettaglio nemmeno nel primo trimestre più difficile. Ma abbiamo anche guadagnato, a dire il vero, un po'. Considero la situazione attuale più un motivo di mobilitazione e una sorta di prova. Per questo motivo abbiamo modificato il modello di organizzazione dell'attività di vendita in modo da poter lavorare in qualsiasi condizione di mercato.

Quello che è successo? Perché il mercato è cambiato così drasticamente?

Il mercato sta cambiando principalmente a causa della quantità di prodotti petroliferi. Quest'anno, il prodotto sul mercato è diventato più piccolo. Perchè è successo? Perché più fattori hanno giocato contemporaneamente. In primo luogo, è iniziata la fase successiva dell'introduzione della manovra fiscale. Per la maggior parte, le raffinerie russe sono state ammodernate e hanno aumentato la profondità della lavorazione. Ma ci sono ancora impianti nel Paese dove la quota di olio combustibile nel saldo totale dei prodotti petroliferi raggiunge il 40%. Per loro nuovo giroè diventato critico - l'elaborazione è diventata non redditizia. Cominciarono a tagliare la produzione per il mercato interno. Le esportazioni, siano esse di petrolio greggio o diesel, sono diventate più redditizie per loro.

Tutto ciò è avvenuto sullo sfondo di un certo numero di fabbriche in partenza per riparazioni e ricostruzioni programmate. Ma se il mercato era pronto per la prevista riduzione dei volumi - le riserve sono state create in anticipo e sono state prese misure per ricostituire la risorsa mancante, allora non è stato per un'altra risorsa.

Ci sono meno prodotti sul mercato. Il prezzo all'ingrosso è aumentato. I margini al dettaglio sono crollati. L'aumento dell'accisa sui carburanti ha esacerbato la situazione.

Pensi che sia a lungo termine?

Non credo che importi molto se dura o meno. La marginalità nella vendita al dettaglio è piccola in linea di principio. Partiamo da questo. Ad esempio, sia negli Stati Uniti che in Europa, il margine di vendita al dettaglio della benzina non supera da molto tempo il 6-8%. Questo è improvvisato. In Russia l'anno scorso, il margine della benzina nella vendita al dettaglio è stato dell'11% in media per l'anno. Quest'anno possiamo dire che ci siamo avvicinati allo standard internazionale. Ma qui è importante capire che il margine non è ancora reddito. Questa è, grosso modo, la differenza tra il prezzo di acquisto e il prezzo di vendita al consumatore finale. "tutela" tutti i costi diretti e indiretti sostenuti dalla stazione di servizio. Nella migliore delle ipotesi, il 2-2,5% va nel profitto del commercio al dettaglio. Questo se parliamo di margine EBITDA.

Sorge spontanea una domanda: questi 2% valgono i soldi e gli sforzi che una compagnia petrolifera spende per sviluppare la propria rete di vendita al dettaglio? Tuttavia, la vendita al dettaglio non è l'attività principale dei VIOC.

Non ci poniamo questa domanda. Capisci, abbiamo una produzione continua. Se non ci sono vendite, la produzione si interrompe. E la nostra rete di vendita al dettaglio è, prima di tutto, un canale di vendita garantito. In America, le compagnie petrolifere sono appena giunte alla conclusione che il 2% non è un motivo per mantenere la propria rete di vendita al dettaglio. Pertanto, alla fine hanno abbandonato la propria vendita al dettaglio. Ma potevano permetterselo. Perché possono garantire vendite costanti con contratti lunghi e decennale con i proprietari dei punti vendita.

Ma in Europa la situazione è diversa. C'è una normativa antitrust più severa. Nell'Unione europea, ad esempio, la durata dei contratti di esclusiva per la fornitura di carburante ai concessionari è limitata a cinque anni, per quanto mi ricordo. Pertanto, per garantirsi un approvvigionamento costante, la compagnia petrolifera ha bisogno di stazioni di proprietà. Anche dove grandi ipermercati come Carrefour e Tesco sono entrati nel mercato dei carburanti e li hanno effettivamente privati ​​della redditività nel settore della vendita al dettaglio. Per poter in qualche modo competere, le compagnie petrolifere hanno dovuto affrontare seriamente l'efficienza delle proprie catene di vendita al dettaglio.

E in Russia, quale scenario ti sembra più probabile?

Non sono pronto a parlare per l'intero mercato. Per noi stessi, vediamo la soluzione nel trovare un equilibrio tra la garanzia di vendite costanti e i costi associati alla sua fornitura. Il nostro compito è vendere il volume massimo con i costi minimi. Questo problema è risolto a più livelli. In primo luogo, a livello di decisioni organizzative e gestionali. Questo è quando i costi vengono ridotti, ad esempio, trasferendo le funzioni per le stazioni di servizio in outsourcing. E il traffico e le entrate aggiuntivi vengono generati attraverso lo sviluppo di una componente diversa dal carburante: un bar, un negozio e così via. Il livello successivo è più sottile. Per gestire i costi e attirare traffico aggiuntivo, utilizziamo una risorsa partner. Il livello successivo è digitale. Si tratta della creazione di un'unica piattaforma tecnologica per tutte le vendite. Abbiamo utilizzato quasi l'intera risorsa delle decisioni organizzative e gestionali. Ora stiamo iniziando a lavorare da vicino con i partner e creare una piattaforma di vendita.

Cosa intendi per lavoro con i partner?

Intendo coinvolgere i partner nella gestione operativa dei nostri impianti. Dopo la riorganizzazione, vediamo la redditività non solo in tutti i canali. Vediamo la redditività di ogni oggetto, cioè ogni singola stazione di servizio. E i motivi per cui una stazione ha un'alta redditività, mentre un'altra ne ha una bassa. Questo ci dà l'opportunità di calcolare il modello operativo ottimale per ciascuna stazione, a seconda della posizione, del traffico e del mercato. Queste sono messe a punto. C'è un pool di stazioni che operano nel modo più efficiente possibile sotto la nostra stessa gestione. Ci sono stazioni che saranno più efficienti se passano alla modalità automatica. E ci sono stazioni per le quali la soluzione ottimale è affidarle a un partner per la gestione operativa.

Questo approccio alla gestione di un pool di proprie stazioni è una pratica globale comune. Questo è esattamente il percorso che le compagnie petrolifere europee hanno intrapreso all'epoca. Ad esempio, la stessa BP gestisce solo un terzo delle sue stazioni. Le restanti stazioni sono gestite da partner.

Come pensi esattamente di coinvolgere i partner?

Abbiamo scelto tre modelli di base per lavorare con i partner. La stazione viene trasferita alla direzione del concessionario. La stazione viene trasferita alla direzione di un rivenditore professionista. La stazione viene trasferita alla direzione operativa di un singolo imprenditore. Ciascuno dei modelli ha le sue sfumature. Ma il principio è lo stesso per tutti. L'azienda gestisce il lato delle entrate - forniture di carburante e il partner gestisce il lato delle spese - il funzionamento delle stazioni di servizio. Allo stesso tempo, il partner è direttamente interessato sia alla crescita del pompaggio che alla riduzione dei costi operativi. Perché il suo reddito dipende da questo. Gestiamo progetti pilota dal 2014. Siamo soddisfatti del risultato. Vediamo quale sarà l'effetto del ridimensionamento. In ogni caso, non trasferiremo tutte le nostre stazioni ai partner. Solo quelli che il partner può gestire meglio di noi, per un motivo o per l'altro.

Ci sono timori che i partner non saranno in grado di fornire gli standard di qualità del servizio dell'azienda e il prodotto stesso? Non c'è da stupirsi che dicano: se vuoi fare bene, fallo da solo...

Ci riserviamo il controllo di qualità del carburante e del servizio. Non è nemmeno discusso. Tutti i partner sono soggetti a una condizione rigorosa: devono rispettare i nostri standard operativi interni.

Tutte le stazioni che operano con il marchio della rete di stazioni di servizio Gazpromneft sono controllate da noi allo stesso modo, secondo un unico standard aziendale. Indipendentemente da chi li gestisce: noi o un partner.

Sorge un'altra domanda: l'azienda ha una competenza molto ben sviluppata nella "gestione delle attività accessorie" e ha un proprio marchio di successo per i non combustibili. Perché hai bisogno di un rivenditore professionale? C'è una contraddizione o addirittura un conflitto di interessi qui?

Non c'è contraddizione. Ci sono due storie complementari. Un dettagliante professionista che opera nel settore, in ogni caso, ha più opportunità e competenze in termini di organizzazione del lavoro di negozio rispetto a una compagnia petrolifera. Può cambiare qualitativamente l'offerta di merci alla stazione. E questo è traffico aggiuntivo e litri aggiuntivi del prodotto venduto. Non diamo tutte le postazioni alla direzione dei rivenditori. Solo quelli la cui ubicazione consente di convertire il punto vendita del distributore di benzina in un formato “negozio conveniente” con una gamma ampliata di prodotti, anche freschi. Possiamo farlo da soli. La domanda è perché. Un professionista lo farà meglio e a un costo inferiore. Questo è il primo.

Quindi pensi che il futuro della vendita al dettaglio di carburanti risieda nello sviluppo della componente non di carburante del business?

L'attività non di carburante è una questione privata. La storia chiave è altrove. Abbiamo iniziato la conversazione dicendo che la vendita al dettaglio di carburante è un'attività a basso margine. La sua redditività dipende direttamente dall'efficienza con cui l'azienda gestisce i costi. Dunque, il futuro - è ovvio - per una soluzione che permetterà di ridurre di un multiplo i costi. E credo che esista una soluzione del genere: questa è una piattaforma di vendita. Abbiamo un produttore, una compagnia petrolifera. C'è un prodotto. C'è un consumatore. C'è un punto di riempimento. Ci sono partner e altre parti interessate. La piattaforma di cui sto parlando è una piattaforma digitale in cui qualsiasi partecipante al mercato riceve immediatamente la soluzione di cui ha bisogno. Il consumatore riceve il prodotto a determinate condizioni. Partner - un contratto per la gestione della stazione. Distributore di benzina di terze parti: un contratto per la fornitura di carburante. E così via. E la compagnia petrolifera - proprietaria della piattaforma - riceve le vendite. Allo stesso tempo, i volumi crescono di più, a causa della velocità e del numero di transazioni. E i costi sono minimi.

Abbiamo tutti i componenti principali della componente business della piattaforma di vendita. In realtà, queste sono tutte le nostre attività: non solo la vendita al dettaglio, ma anche il piccolo commercio all'ingrosso e le vendite aziendali, la consegna, lo stoccaggio, il trasbordo e il controllo di qualità. Con la componente tecnologica è più difficile, in fondo il grado di automazione e penetrazione delle tecnologie digitali ne ha bisogno molto alto. Ma su questo stiamo già lavorando.

Così. Non appena combiniamo i componenti aziendali e tecnologici in un unico ecosistema e gli forniremo l'accesso dal circuito esterno, creeremo una piattaforma di vendita. Una volta creato, cambieremo il panorama del mercato. Di questo sono convinto. Perché è un livello completamente diverso di controllo dei costi. Ora irraggiungibile.