Az Olaj" 14 regionális "lányban" vett részt, amelyek mindegyike töltőállomás-hálózattal és tartályparkkal rendelkezett. A cégek egyszerre foglalkoztak mindennel: kisüzemi nagykereskedelmi kiszállítással az olajraktáraktól, közvetlen értékesítéssel a finomítóktól a nagyfogyasztókhoz, kőolajtermékek és kapcsolódó termékek kiskereskedelmét a benzinkutaknál. Az egyik „lányban” a nagykereskedelmi üzletág jól fejlődött, a kiskereskedelem pedig alig, a másiknál ​​éppen ellenkezőleg, és nem lehetett felfogni, mennyi hasznot hoznak az egyes üzletek külön-külön: a profitot kazánmódszernek tekintették – mondja Alekszandr Krilov. , a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója . Elmondja, hogy a feladat a Gazprom Neft régiókban működő leányvállalatainak menedzselhetőségének javítása és az üzletág több önálló részlegre: kis-, nagy- és kis-nagykereskedelemre való felosztása volt.

Az átszervezési projekt 2010-ben indult és hat évig tartott. 2015-ben az értékesítési üzletág EBITDA-ja 34,5 milliárd RUB volt. Ez háromszor több, mint 2010-ben. Ez a növekedés azonban sokba került a vállalatnak.

államok az államban

A Gazprom Neft leányvállalatai eltérő méretűek: a Gazprom Nyeft-Altai vagy a Noyabrsknefteprodukt egyenként körülbelül 200 főt foglalkoztatott (beleértve a vonali személyzetet is), míg a kemerovói és az omszki vállalatok egyenként 1500-2000 főt. Mindenhol saját számviteli és adószámviteli rendszere volt; az egyik vezérigazgatónak egy helyettese volt, egy másiknak 12, vagy egyáltalán nem; az egyik régióban egy menedzser felelt a kiskereskedelemért, a másikban senki, a harmadikban pedig a benzinkutak hűségprogramjait, akcióit a nagykereskedelmi értékesítési osztály felügyelhette.

A benzinkutak igazgatói mindenféle módon kereskedtek: az egyik helyen az összes polc megtelt vodkával, a másik helyen piknik grillek, valahol pedig a benzinkutak nem árultak mást, csak benzint. Az olajtelepek igazgatói is megszabják a maguk szabályait.

A Gazprom Neft egyik szibériai „lányában” mindent az első vezérigazgató-helyettes irányított: az olajraktárak átrakodását, a rágógumi benzinkutakra szállítását és a pénzügyeket. Bármilyen moszkvai kérdést továbbítottak neki, bár azt az illetékes vezetőnek kellett volna elküldeni – mondja Krylov.

Az első lépés az összes vállalat egységesítése volt: ugyanazok a folyamatok, számviteli rendszerek és KPI-k bevezetése. 2010 és 2012 között a cég leányvállalatait tisztította meg. Ugyanakkor a kis "lányokat", különösen Altájt és Kalugát, a nagyokhoz csatolták. 2012 végére a regionális leányvállalatok száma 11-re csökkent.

vezérigazgató és hét helyettes

2013-ra a teljes vezetőség kicserélődött a leányvállalatoknál. A 2007-ig a cégnél dolgozó igazgatók közül mára már csak egy maradt. Az egyesített leányvállalatokban minden vezérigazgató hét helyettest kapott: nagykereskedelmi, kiskereskedelmi, műszaki, gazdasági és pénzügyi, szervezeti, vállalatvédelmi és üzletfejlesztési helyetteseket. A menedzserek 40%-át a piacról vették fel.

Az olajraktárak rendelkeznek közös szabványok a termékek elszámolása, a szolgáltatás minősége és a biztonság. Amint az igazgatóikat bekerülték a keretbe, elkezdtek kilépni. Új menedzserek érkeztek, készen arra, hogy az elejétől a végéig végrehajtsák az utasításokat – emlékszik vissza Krylov.

„Amikor az összes leányvállalat egyforma lett, úgy döntöttem, hogy váltogatom a vezérigazgatókat a leányvállalatok között” – mondja. „Ha az igazgató új helyre került, és semmi sem változott, akkor az irányítási modell megfelelően épült fel.” A rotációt kétszer hajtották végre, az összes rendező részt vett benne: valaki Novoszibirszkből Moszkvába, valaki Jekatyerinburgból Jaroszlavlba. Az egyes igazgatók rotációs időszaka átlagosan egy-két évig tartott. Aztán forogni kezdtek a képviselők. A rotáció segített feltárni a dolgok valós állapotát – például kiderült, hogy egyes leányvállalatoknál csak papíron hajtották végre az egyesülést.

Elválasztó pontok

2013-ban 11 területi társaság hat üzletággá alakult. A három működő társaságot irányító Gazprom Neft Center a kiskereskedelem, a Gazprom Neft - Regionális Értékesítés pedig a kiskereskedelmi ágért lett felelős. A vállalati értékesítést a Gazprom Neft - Corporate Sales irányítja. Az üzemanyagszállító teherautókat és a tartályparkokat külön szolgáltató társaságokra, a Gazpromneft-Transportra és a Gazpromneft-Terminalra különítették el. Megjelent egy teljesen új struktúra, a Gazpromneft-Laboratory, amely közvetlenül Krilovnak jelentett. Ellenőrzi a Gazprom Neft olajtermékeinek minőségét a teljes láncban.

A reformok eredményei

A kőolajtermékek kiskereskedelmi értékesítése 2,5-szeresére nőtt (a 2010-es 3 millió tonnáról 2015-ben 8,3 millió tonnára), a kiskereskedelmi forgalom 1,5-szeresére (5,3 millióról 7,1 millió tonnára). A kapcsolódó termékek és szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel 13-szorosára nőtt - 1,2 milliárd rubelről. 2007-ben 15,8 milliárd rubelre. 2015-ben

A "Terminal" és a "Laboratórium" igazgatóit a piacról vették fel, a kiskereskedelmet a hálózat korábbi felsővezetője vezette. szalag". A vezetők között azonban a belső jelöltek domináltak. Az összes felsővezetőt a Stockholm School of Economics MBA programjai keretében képezték ki. Az iskola külön programot készített a Gazprom Neft üzletágának felosztására, ahol különböző iparágak példáit vették figyelembe. A vezetők, szakemberek és dolgozók képzésének költsége 2010 és 2015 között 430,1 millió rubelt tett ki.

Amikor a közös kassza felbomlott, kiderült, melyik vezetőnek milyen EBITDA-ja van – emlékszik vissza Krylov. Mindhárom kiskereskedelmi vezető-helyettes saját KPI-t kapott a korábbi értékesítési volumen helyett. Az operatív irányításért felelős helyettes rendelkezik a „rejtélyes látogató” módszerrel végzett ellenőrzések eredményeivel, a vizuális szolgáltatási szabványok betartásával. Marketinghez - a hűségprogramban résztvevők száma, a szezonális promóciók eredményei. A kapcsolódó vállalkozás négyzetméterenkénti árbevétellel és a választékban található pozíciók számával rendelkezik. Egy másik mutató az állomáson felmerülő bérköltségek fedezésének aránya a kapcsolódó termékek értékesítéséből származó nyereségből. Ha 100%, akkor ez azt jelenti, hogy az összes üzemanyagot nulla áron adják el, mondja Krylov.

Távolítsa el a felesleget

A tartályparkban a legfontosabb mutató az átrakodási mennyiségek, a veszteségek (fizikai értelemben és minőségben), valamint az átrakodási költségek, amelyek a tartálypark létszámától és a folyamatok automatizálási szintjétől függenek. A nem hatékony tartályparkokat – 67-ből 19-et – bezártak. A fennmaradó 48-on pedig az újjáépítés és az automatizálás megkezdte az emberek számának csökkentését és a költségek csökkentését. 244 veszteséges töltőállomást is bezártak (az összes állomás 12%-a).

A szétválás előtt szinte minden regionális leányvállalat saját raktárral rendelkezett a kapcsolódó termékek tárolására, az összes árut ömlesztve felvásárolták, majd benzinkutakra szállították. A Gazprom Neft Center bezárta raktárait, és több regionális partnert talált a töltőállomásokra történő szállításokhoz, amelyek valós időben látják a töltőállomások egyenlegét. A kiskereskedelmi üzletág vezetői eltávolították a benzinkutakról a lassan mozgó autócikkeket, megváltoztatták a polcok elrendezését, és a benzinkutak kétharmadára Drive Cafe kávésarkot szereltek fel. Átlagos havi bevétel innen négyzetméter 2009-től 2016 első feléig, háromszorosára 21 000 rubelre.

Több rendező

2010-ben az összes marketing leányvállalatnál 1402 vezető dolgozott, 2015-ben már kétszer ennyi, 2950 fő. Ez idő alatt a szakemberek száma 33%-kal, a dolgozók száma 18%-kal nőtt. És ha 2010-ben átlagosan 10,6 dolgozó és szakember jutott egy vezetőre, akkor 2015-ben már 6,3. A tartályparkokon és töltőállomásokon keresztül egy vezetőre jutó fajlagos benzin- és gázolaj-értékesítés a 2010-es 5920 tonnáról 2015-re 5003 tonnára esett vissza, míg az egy dolgozóra jutó érték az évek során évi 686 tonnáról 996 tonnára nőtt.

Mark Rozin, az Ecopsy Consulting ügyvezető partnere szerint a vezetői létszám kiugró növekedésének oka az, hogy az üzletegyesítés során megmaradt a regionális középvezetők nagy létszáma, de új vezetői felépítmény (helyettesek, szolgálatvezetők) került hozzájuk. A szétválás következő szakaszában pedig új menedzsereket adtunk hozzá – már az üzleti élet bizonyos területein.

Maga az a gondolat, hogy egy üzletet termékek vagy értékesítési csatornák alapján osztanak fel, helyes a vállalat fejlődésének bizonyos szakaszaiban, mondja Irina Gaida, a Boston Consulting Group munkatársa. Szerinte a földrajzi elkülönülés hiánya az, hogy a cégek a legjövedelmezőbb termékekre koncentrálnak, a niche-vállalkozások pedig rosszul fejlettek. És amikor ez az üzlet kiemelkedik különálló szerkezet, megjelennek vezetők, akik teljes odaadással foglalkoznak vele.

Olaj- és Gázipari Osztály vezetője" VTB tőke” Dmitrij Lukasov úgy véli, hogy a hazai vertikális olajtársaságoknak elsősorban az ellenőrzés javítása és a veszteségek minimalizálása érdekében van szükségük az üzleti szegmentációra, beleértve a lopásokat is a régiókban. A Gazprom Neft képviselői elmondták, hogy a projekt célja az irányítási modell megváltoztatása volt, nem a létszámcsökkentés volt a feladat. A hatékonyságjavítás pedig már 2014-ben megtörtént.

Keresés a következő szerint: " Krilov Gazprom"eredmények: gazprom - 2424, szárnyak - 138.

eredmények 1-től 15-ig tól től 15 .

Keresési eredmények:

1. Pénzt keresett a szankciókkal. A 335-ös osztályt Vlagyimir Kartasjan egykori beosztottja vezette az SCTS-nél, aki később főigazgatója lett, Pavel. Krilov, 32 éves. Semmi vicces - minden logikus. Új kihívások – új emberek – új megoldások. Igaz, a megoldások réginek bizonyultak, a 90-es évek szellemében. Úgy vélik, hogy az SCTS egyetlen újítása az importhelyettesítés terén az volt, hogy az ITC összes szállítására további felárat (30-40%) emeltek. A kivitelezők szerint Gazprom”, a polimer georácsért körülbelül 35%-ot kellett fizetnie...
Dátum: 2019.11.11. 2. Putyin „denevérei” nem indokolták a kinevezést. Még korábban, Zolotov előtt fontos kinevezést kapott Putyintól az FSO másik alkalmazottja, Szergej Lukas, aki 2001-ben lett alelnök. Gazprom».
Krilov nem volt hajlandó beszélni a "Projekttel".
Dátum: 2019.11.21 3. Az izraeli Rotenberg fivérek "elváltak" egy oroszországi üzlettől. Az izraeli Rotenberg fivérek "elváltak" Axelrod üzletétől Gazprom"Eldobták" befektetésre (8 millió dollár), Sechin Szentpétervárról - épületre (40 millió euró), Filippov Szamarából - földre (800 millió rubel) Az anyag eredetije © "Kommersant", 17.11. /2014...
Ezt követően Levitin, a Rotenberg testvérek, Szkulszkij és bűntársaik Valerij Zuev (az izraeli útlevél szerint Valerij Zoev), Vlagyimir Vetrov és Andrej Krilov a további találkozók során meggyőzték Filippov urat, hogy a földeladási eljárás egyszerűsítése érdekében ...
Dátum: 2014.11.17. 4. Dacha az elnökre néz. ... állami rendezvények lebonyolítása”, az ilyen ügyletek pedig „az Üzemeltetési Hivatal jogkörének ellátása keretében végzett általános joggyakorlat” – magyarázta Elena. Krylova ...
... és több lakóépület 131-156 nm-en. A szankciólista 2014-es bejelentése előtt a SOGAZ társtulajdonosai a Rosszija Bank, Jurij Kovalcsuk, Gennagyij Timcsenko Volga-csoportja volt. Gazprom"És Putyin unokatestvére-unokaöccse? Mihail Selomov...
Dátum: 2016. 07. 14. 5. Mi indította el a szentpétervári olajüzletet. ... amivel ma Vlagyimir Kumarint (Barsukovot) és Alexandert vádolják Krilov- jelenlegi regionális értékesítési osztály vezetője Gazprom olaj". Sándor Krilov A Novaja Gazeta megkeresésére megerősítette, hogy ő volt a Petrobuild cég alapítója, "ingatlankezelési projektekkel foglalkozik", és ismeri Dmitrij Szkigint és Szergej Vasziljevet - ők "közös projekteket hajtottak végre a Petrobuilden belül" ." Krilov azt is kifejtette, hogy a "Petrobuild" tevékenységei "mint bármely más ...
Dátum: 2011.04.15. 6. Egy hosszú út mérföldkövei: Szófia Vlaszjevnától Vlagyimir Vlagyimirovicsig. Az anyag eredetije © The New Times, 2010.04.19., Fotó: Kommerszant Egy hosszú út mérföldkövei: Szófia Vlaszjevnától Vlagyimir Vlagyimirovicsig A gázmonopólium politikai eszközzé vált „Szofja Vlaszjevna” disszidens nyelven – szovjet hatalom Oksana Gavshina, Dmitrij Dokucsajev, Dmitrij Krilov Alekszej Miller és Vlagyimir Putyin (a háttérben)" Gazprom”kezdődött a szovjet kormány gazdasági kísérleteként.
Dátum: 2010.04.20 7. Szentpétervári bűnügyi rendőrség polip. A biztonsági szolgálatok forrásai megerősítették, hogy kérdések merültek fel a pozícióra való kinevezéssel kapcsolatban " Gazprom”és leányvállalatainál Cepov valóban az igazgatótanács alelnökén keresztül döntött a gázmonopolista Szergej Lukas biztonságáról.
...neki viszont orvosi vizsgálat Krilov elkezdte magyarázni Makovoznak, hogy van egy speciális csoportja, és minden esetben ő (a nyomozó) fogja elvégezni ezt az orvosi vizsgálatot. Aztán a nyomozó Krilov azt mondta, hogy neki (Makovoznak) szüksége van...
Dátum: 2011.11.03. 8. Olaj hét dombon. Ivan Krilov, Hattyú, rák és csuka" Problémák kusza körül Moszkvai finomító nem csoda. Ez egy nagyon vonzó eszköz. Az üzem biztosítja a moszkvai régió üzemanyag-ellátásának 55%-át. Moszkva pedig a legnagyobb üzemanyagpiac: itt van a legtöbb autó, a legfizetőképesebb a kereslet, az ország három legnagyobb repülőtere (repülőgép üzemanyagot is finomítók gyártanak). Nos, általánosságban elmondható, hogy az üzem a hetedik legnagyobb az országban, évente 10 millió tonna olajterméket állít elő. Ez nagyon sok. Benzinkút BP, Tatneft, Gazprom olaj, MTK...
Kelt: 2007.12.09. 9. Szerződések az előadóval. kazánházak és hálózatok építése a Peterburgteploenergo LLC ("lánya") programja keretében Gazprom Teploenergo") a hőellátó rendszer korszerűsítésére. Tehát a "Petrostroy" vállalkozó volt gázkazánok és fűtési rendszerek építéséhez a Nyevszkij Prospekt, 22-24, emb. Fontanka folyó, 46, a sávban. Krylova, 3, és más címekre Szentpétervár központi kerületeiben. Szakterületváltás és sikeres partnerség kialakítása Petrostroy és Gazprom"időben egybeesik Vjacseszlav Makarovnak a Törvényhozó Nemzetgyűlés elnökévé történő megválasztásával - ez...
Dátum: 2014.10.27. 10. Leonyid Lebegyev energetikai vállalkozást alapított. A TCS azonban nem tudta kifizetni a bérleti díjat, és 2012-ben csődbe ment, így adósságot hagyott hátra a gázellátásért. Gazprom Mezhregiongaz Tver" 2,7 milliárd rubelben. 2015 végén Koroljovet felvették a keresett listára. Ebből az ügyből Lonicera fellebbezése után egy újabb, Lebegyev elleni ügyet külön eljárásba különítettek el – tudja a Vedomosztyi forrása. Egy másik hivatkozott eset Krilov, a Jaroszlavli Választottbíróság megvizsgálta (lásd a beillesztést).
Dátum: 2016.09.22 11. Ha nem tudod hogyan, akkor megtanítanak. "A hatóságok informális kényszermódszereinek segítségével az üzletemberek olyan projektekbe kezdenek bekapcsolódni, amelyek egyébként nem figyeltek volna rá" © Kompaniya, 2007.04.30. Ha nem tudod hogyan, megtanítják Andreyt Krilov Irányítsd a gazdaságot a...
Nem hivatalos adatok szerint a Kreml tisztviselői Vlagyimir Potanint, Roman Abramovicsot és ugyanazt tartották Gazprom».
Kelt: 2007.02.05. 12. Úszó atomerőművek: a Rosatom "sánta kacsa". Urán ponton a Fogu vulkán közelében Az Akadémiai Központi Kutatóintézet szakemberei Krylova Petersburg (A Világ Hajóépítésének Integrált Tudományos Központja.
„Még az úszóállomások létrehozásának projektje is érdekelt” Gazprom”- folytatja Szergej Krysov. – A Gazprom vezetése lehetségesnek tartja az FNPP felhasználását az északi tengerek talapzatán és...
Dátum: 2007.06.28. 13. Bábuk és "piramisok". Oroszországban termékeny talaj a "piramisok" építéséhez Andrej Krilov Az MMM-ügy tovább él, és gyakran nyer.
A példákat szerinte nem kell messzire keresni - szinte minden nagy orosz cég, mint például a LUKOIL, Gazpromés több tucat másik, jóval 10 feletti P/E mutatón kereskednek. Leosztás Rio de Janeiróból Alacsony befektetési vonzerő...
Dátum: 2007.03.20. 14. Miről fog szólni a "Nemzeti jelentés". dollár, amely 2004-ben fizetendő, valamint a vállalati tartozások, amelyek miatt az állammal szemben lehet követelni (ALROSA, Gazprom, Jukos stb.).
A megkezdett közigazgatási reform meséhez hasonlít Krylova"Kvartett".
Dátum: 2004.05.04. 15. Nyemcov nagytányérjai Két óra múlva bent leszek Gazprom Liszovszkij.
És ott van Larisa is Krylova, szerzőtársam.

A Compromat.Ru ® bejegyzett védjegy. St. No. 319929. 18+. [e-mail védett]

Az Avangard Hockey Club Szövetség taggyűlése elfogadta az Igazgatóság Elnökének nyilatkozatát Alexandra Dybalya a lemondásról. A Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatóját a klub igazgatótanácsának új elnökévé választották Alekszandr Krilov.

"BAN BEN utóbbi évek Az Avangard jelentős előrehaladást ért el fontos tevékenységi területeken. Ez mindenekelőtt a jégkorongiskola fejlesztését érinti: az előző szezonban az Avangard játékosainak csaknem fele a klub tanítványa, az utánpótlás pedig fő csapat az egész szezonban vezető szerepet mutatott be. Jégkorong Akadémiánk projektje célba ért: még az év vége előtt tervezzük Gazprom kollégáinkkal közösen üzembe helyezni központi komplexumát két jégpályával, Egészségközpontés szálló. Ezt követően a komplexumot az Akadémián belül egyesítik a jégkorongiskolával. Az is nagyon fontos számunkra, hogy az Avangard az orosz KHL-klubok közül az első háromban van a látogatottság tekintetében. Most azonban itt az ideje megtenni a következő lépést, mindenekelőtt a sportteljesítmény terén. Ezért hívtuk meg Maxim Sushinsky-t a klubelnöki posztra, aki tisztában van a klub céljaival és azok elérésének módjaival. A klubnak fejlesztési stratégiával és átalakítási tervvel kell rendelkeznie, amelyet új igazgatósági elnök vezet majd. Alekszandr Krylov kollégám jól ismeri a jégkorong sajátosságait, és rendelkezik a klub előtt álló feladatok végrehajtásához szükséges vezetői képességekkel. Továbbra is az Avangard szurkolója vagyok, és továbbra is támogatni fogom a klubot az arénában és azon kívül is” – mondta. Sándor Dybal.

„A feladatomat abban látom, hogy az Avangard megerősítse a KHL élvonalbeli státuszát, gyönyörű, csillogó, a közönségnek tetsző jégkorongot mutasson, és mindig elérje a maximumot magas eredményeket. Ígérem, mindent megteszek annak érdekében, hogy minden meccs ünnep legyen, és az Omsk Arena csarnoka tele legyen rajongókkal és a sport szerelmeseivel. Alekszandr Djukov, a Gazprom Neft igazgatótanácsának elnöke a megválasztásom előtti személyes találkozón megígérte, hogy támogatja a klubot mind az összetétel megerősítése, mind az új klubakadémia kialakítása és működtetése terén. A klub új elnökével, Maxim Sushinsky-vel együtt minden szurkolóhoz fordulok – szurkoljunk együtt a klubnak, akárcsak a legutóbbi rájátszásban. Együtt nyerünk!" – mondta a klub igazgatótanácsának elnöke Alekszandr Krilov.

Alekszandr Vlagyimirovics Krilov

A Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója

1971. március 17-én született Leningrádban. 1992-ben az LMU-n (Leningrád), 2004-ben a Szentpétervári Állami Egyetem Jogi Karán, 2007-ben a Moszkvai Nemzetközi Egyetemen szerzett diplomát. Gimnáziumüzleti „MIRBIS” MBA „Stratégiai menedzsment és vállalkozás” szak. Szintén 2014-ben szerzett MBA fokozatot olajüzletből a Stockholm School of Economics-tól.

1994 és 2005 között az orosz-kanadai JV Petrobuild, CJSC City Real Estate Center, CJSC Alpol ingatlanügyekben dolgozott vezető beosztásokban (vezérigazgató, elnök).

2005 óta a Sibur LLC értékesítési igazgatóságának helyettes vezetője. 2007-ben a Gazprom Neft Olajtermék-ellátási Osztályának vezetője lett. 2009 decembere óta - a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója.

A „Kommersant” kiadó szerint ismételten szerepel a „Top-1000 orosz menedzser” besorolásában, és Oroszország legjobb kereskedelmi igazgatójaként is elismerték az „Energia- és üzemanyagkomplexum” irányába. 2014 októberében megkapta az Aristos-díjat, ezzel első lett a legjobb kereskedelmi igazgató jelölésben.

A Gazprom Neft PJSC Regionális Értékesítési Igazgatósága irányítja az üzemanyag-értékesítést Oroszországban, a FÁK-ban és országokban. Kelet-Európa. A Gazprom Neft töltőállomás-hálózat több mint 1700 különböző formátumú modern töltőállomást egyesít Oroszországban, a FÁK-országokban és Kelet-Európában.

A HC "Avangard" sajtószolgálata

Mi a jelenlegi helyzet az üzemanyagok kiskereskedelmi piacán?

Azt mondanám, hogy a helyzet nem könnyű. Változott a piac: tavaly év vége óta atipikusan viselkedik. A kiskereskedelem számára mindig is legjövedelmezőbb időszakban - és ez az utolsó és az első negyedév - idén tetőzött az árrés. Szó szerint. A kiskereskedelemben még az első, legnehezebb negyedévben sem volt veszteségünk. De kerestünk is, hogy őszinte legyek, egy keveset. A jelenlegi helyzetet inkább mozgósítási oknak és egyfajta próbatételnek tekintem. Emiatt megváltoztattuk az értékesítési üzletág szervezési modelljét, hogy bármilyen piaci körülmények között lehessen dolgozni.

Mi történt? Miért változott ilyen drámaian a piac?

A piac elsősorban az olajtermékek mennyisége miatt változik. Idén a piacon lévő termék kisebb lett. Miért történt ez? Mert több tényező játszott egyszerre. Először is megkezdődött az adómanőver bevezetésének következő szakasza. Az orosz finomítók nagyrészt modernizáción estek át, és növelték a feldolgozás mélységét. De még mindig vannak olyan üzemek az országban, ahol a fűtőolaj részaránya az olajtermékek teljes egyenlegében eléri a 40%-ot. Nekik új kör kritikussá vált - a feldolgozás veszteségessé vált. Elkezdték csökkenteni a termelést a hazai piacra. Az export – legyen az kőolaj vagy gázolaj – jövedelmezőbb lett számukra.

Mindez annak hátterében történt, hogy számos gyár tervezett javításra és rekonstrukcióra távozott. De ha a piac készen állt a tervezett mennyiségcsökkentésre - előzetesen tartalékokat hoztak létre, és intézkedéseket tettek a hiányzó erőforrás pótlására, akkor nem volt lehetőség egy továbbira.

Kevesebb termék van a piacon. A nagykereskedelmi ár emelkedett. A kiskereskedelmi árrések összeomlottak. Az üzemanyagok jövedéki adójának emelése rontotta a helyzetet.

Szerinted ez hosszú távú?

Szerintem nem sokat számít, hogy kitart-e vagy sem. A kiskereskedelem marginalitása elvileg kicsi. Ebből indulunk ki. Például a benzin kiskereskedelmi árrése már régóta nem haladja meg a 6-8%-ot sem az Államokban, sem Európában. Ez kézenfekvő. Oroszországban tavaly a kiskereskedelmi benzin árrése 11% volt az év átlagában. Idén elmondhatjuk, hogy megközelítettük a nemzetközi színvonalat. De itt fontos megérteni, hogy az árrés még nem bevétel. Ez durván szólva a vételár és a végfogyasztónak fizetett eladási ár közötti különbség. "Megvédi" a benzinkútnál felmerülő összes közvetlen és közvetett költséget. Legjobb esetben 2-2,5% megy be a kiskereskedelmi üzletág profitjába. Ez akkor van, ha az EBITDA rátáról beszélünk.

Felmerül a természetes kérdés: megéri ez a 2% azt a pénzt és erőfeszítést, amit egy olajtársaság saját kiskereskedelmi hálózatának fejlesztésére költ? Ennek ellenére a kiskereskedelem nem a VIOC-k fő tevékenysége.

Nem tesszük fel magunknak ezt a kérdést. Értitek, folyamatos a termelésünk. Ha nincs értékesítés, a termelés leáll. Saját kiskereskedelmi hálózatunk pedig mindenekelőtt egy garantált értékesítési csatorna. Amerikában az olajtársaságok éppen arra a következtetésre jutottak, hogy a 2% nem ok a saját kiskereskedelmi hálózat fenntartására. Ezért végül felhagytak saját kiskereskedelemmel. De megengedhették maguknak. Mert az árusítóhelyek tulajdonosaival kötött hosszú, tízéves szerződésekkel garantálni tudják a folyamatos értékesítést.

Európában azonban más a helyzet. Szigorúbb trösztellenes szabályozás létezik. Az Európai Unióban például, ha jól emlékszem, a kereskedők üzemanyag-szállítására vonatkozó kizárólagos szerződések időtartama öt évre korlátozódik. Ezért az olajtársaságnak, hogy biztosítsa magának az állandó ellátást, állomásokra van szüksége. Még ott is, ahol olyan nagy hipermarketek, mint a Carrefour és a Tesco beléptek az üzemanyagpiacra, és gyakorlatilag megfosztották őket a kiskereskedelmi szektor jövedelmezőségétől. Ahhoz, hogy valamilyen módon versenyezzenek, az olajtársaságoknak komolyan kellett foglalkozniuk saját kiskereskedelmi láncaik hatékonyságával.

És Oroszországban melyik forgatókönyv tűnik a legvalószínűbbnek önnek?

Nem vagyok kész arra, hogy az egész piac nevében beszéljek. Saját magunk számára abban látjuk a megoldást, hogy megtaláljuk az egyensúlyt a folyamatos értékesítés garanciája és az annak biztosításával járó költségek között. Feladatunk a maximális mennyiség értékesítése minimális költségek mellett. Ezt a problémát több szinten is megoldják. Először is a szervezeti és vezetői döntések szintjén. Ilyenkor csökkennek a költségek, például azáltal, hogy a szervizállomások funkcióit outsourcing-ba helyezik át. És további forgalmat és bevételt generál egy nem üzemanyag-komponens - kávézó, üzlet stb. - fejlesztése. A következő szint finomabb. A költségek kezeléséhez és a további forgalom vonzásához partner erőforrást használunk. A következő szint a digitális. Ez egy egységes technológiai platform létrehozása az összes értékesítés számára. A szervezeti és vezetői döntések szinte teljes erőforrását felhasználtuk. Most szorosan megkezdjük a partnerekkel való együttműködést és egy értékesítési platform létrehozását.

Mit értesz a partnerekkel való együttműködés alatt?

Úgy értem, partnerek bevonása saját üzemeink operatív irányításába. Az átszervezés után nem csak minden csatornában látunk jövedelmezőséget. Látjuk az egyes objektumok – vagyis minden egyes benzinkút – jövedelmezőségét. És az okok, amelyek miatt az egyik állomásnak magas a jövedelmezősége, míg a másiknak alacsony a jövedelmezősége. Ez lehetőséget ad arra, hogy kiszámoljuk az egyes állomások optimális működési modelljét - a helytől, a forgalomtól és a piactól függően. Ezek finomhangolások. Saját irányításunk alatt olyan állomások állnak rendelkezésre, amelyek a lehető leghatékonyabban működnek. Vannak olyan állomások, amelyek hatékonyabbak lesznek, ha automata üzemmódba kapcsolják őket. És vannak olyan állomások, amelyeknél az optimális megoldás, ha egy partnernek adjuk át őket operatív irányításra.

A saját állomások készletének kezelésének ez a megközelítése általános globális gyakorlat. Pontosan ezt az utat járták annak idején az európai olajtársaságok. Például maga a BP állomásainak csak egyharmadát üzemelteti. A többi állomást partnerek üzemeltetik.

Pontosan hogyan tervezi a partnerek bevonását?

Három alapmodellt választottunk a partnerekkel való együttműködéshez. Az állomás átkerül a kereskedő vezetésébe. Az állomás egy professzionális kiskereskedő kezelésébe kerül. Az állomás átkerül egy egyéni vállalkozó üzemeltetési irányításába. Mindegyik modellnek megvannak a maga árnyalatai. De az elv mindenkinél ugyanaz. A társaság a bevételi oldalt - üzemanyag-ellátást, a partner pedig a kiadási oldalt - a benzinkutak üzemeltetését irányítja. Ugyanakkor a partner közvetlenül érdekelt mind a szivattyúzás növekedésében, mind az üzemeltetési költségek csökkentésében. Mert a jövedelme attól függ. 2014 óta folytatunk kísérleti projekteket. Elégedettek vagyunk az eredménnyel. Lássuk, mi lesz a skálázás hatása. Mindenesetre nem adjuk át minden állomásunkat partnereknek. Csak azokat, amelyeket a partner ilyen vagy olyan okból jobban tud kezelni, mint mi.

Van-e attól félő, hogy a partnerek nem tudják majd biztosítani a cég szolgáltatási minőségi előírásait és magát a terméket? Nem csoda, ha azt mondják: ha jól akarsz csinálni, csináld magad...

Fenntartjuk az üzemanyag és a szerviz minőségellenőrzését. Még csak szó sincs róla. Minden partnerre szigorú feltételek vonatkoznak – meg kell felelniük belső működési előírásainknak.

A Gazprom Neft töltőállomás-hálózat márkaneve alatt működő összes állomást egyformán, egységes vállalati szabvány szerint irányítjuk. Függetlenül attól, hogy ki kezeli őket – mi vagy egy partner.

Felmerül még egy kérdés: a cég igen fejlett szakértelemmel rendelkezik a „kiegészítő tevékenység irányításában”, és rendelkezik saját sikeres, nem üzemanyag márkával. Miért van szüksége professzionális kereskedőre? Van itt ellentmondás vagy akár összeférhetetlenség?

Nincs ellentmondás. Két egymást kiegészítő történet létezik. Egy szakmában működő professzionális kiskereskedőnek mindenesetre több lehetősége és kompetenciája van az üzlet munkájának megszervezésében, mint egy olajcégnek. Minőségileg képes megváltoztatni az állomás árukínálatát. Ez pedig többletforgalom és többletliter az eladott termékből. Nem adjuk át az összes állomást a kiskereskedők vezetőségének. Csak azok, akiknek elhelyezkedése lehetővé teszi, hogy a benzinkútnál lévő üzletet „kényelmi bolt” formátummá alakítsák, bővített termékkínálattal, beleértve a friss termékeket is. Megtehetjük önerőből is. A kérdés az, hogy miért. Egy szakember jobban és olcsóbban megcsinálja. Ez az első.

Tehát Ön szerint az üzemanyag-kiskereskedelem jövője az üzlet nem üzemanyag-komponensének fejlesztésében rejlik?

A nem üzemanyag-üzlet magánügy. A kulcstörténet máshol van. A beszélgetést azzal kezdtük, hogy az üzemanyag-kiskereskedelem alacsony árrésű üzletág. Jövedelmezősége közvetlenül függ attól, hogy a vállalat mennyire hatékonyan kezeli a költségeket. Ezért a jövő - nyilvánvaló - egy olyan megoldás, amely lehetővé teszi a költségek többszörös csökkentését. És úgy gondolom, hogy van ilyen megoldás - ez egy értékesítési platform. Van egy gyártónk – egy olajtársaság. Van egy termék. Van fogyasztó. Van egy töltőpont. Vannak partnerek és más érdeklődők. A platform, amelyről beszélek, egy digitális platform, ahol a piaci szereplők bármelyike ​​azonnal megkapja a számára szükséges megoldást. A fogyasztó bizonyos feltételekkel megkapja a terméket. Partner - szerződés az állomás vezetésére. Harmadik fél benzinkútja - üzemanyag-szállítási szerződés. Stb. És az olajtársaság - a platform tulajdonosa - értékesítést kap. Ugyanakkor a volumen többszörösére nő - a tranzakciók sebessége és száma miatt. A költségek pedig minimálisak.

Rendelkezünk az értékesítési platform üzleti komponensének összes fő összetevőjével. Tulajdonképpen ezek mind a mi üzleteink – nem csak kiskereskedelem, hanem kis-nagykereskedelem, vállalati értékesítés és szállítás, raktározás, átrakodás és minőségellenőrzés is. A technológiai komponenssel nehezebb – elvégre a digitális technológiák automatizálási fokának és penetrációjának nagyon magasra van szüksége. De ezen már dolgozunk.

Így. Amint egyetlen ökoszisztémává egyesítjük az üzleti és technológiai összetevőket, és hozzáférést biztosítunk ahhoz a külső hurokból, értékesítési platformot hozunk létre. Miután létrehoztuk, megváltoztatjuk a piac helyzetét. Erről meg vagyok győződve. Mert ez egy teljesen más szintű költségkontroll. Most elérhetetlen.