Nafta“ je bila angažovana u 14 regionalnih „kćeri“, od kojih je svaka imala mrežu punionica i rezervoara. Kompanije su se bavile svime odjednom: sitne veleprodaje iz skladišta nafte, direktna prodaja iz rafinerija velikim potrošačima, maloprodaja naftnih derivata i pratećih proizvoda na benzinskim pumpama. U jednoj „ćerki“ veleprodajni posao se dobro razvijao, a maloprodaja jedva, u drugoj, naprotiv, i bilo je nemoguće shvatiti koliku dobit donosi svaki posao zasebno: profit se smatrao metodom kotla, kaže Aleksandar Krilov , direktor regionalne prodaje Gazprom njefta. Zadatak je, kaže, bio da se poboljša upravljivost podružnica Gazprom njefta u regionima i da se poslovanje podeli u nekoliko nezavisnih sektora: maloprodaju, veleprodaju i malu veleprodaju.

Projekat reorganizacije započeo je 2010. godine i trajao je šest godina. U 2015. godini EBITDA prodajnog poslovanja iznosila je 34,5 milijardi rubalja. To je tri puta više nego 2010. Međutim, ovaj rast je skupo koštao kompaniju.

Države u državi

Podružnice Gazprom njefta su se razlikovale po veličini: Gazprom njeft-Altaj ili Noyabrsknefteprodukt zapošljavali su po oko 200 ljudi (uključujući linijsko osoblje), dok su preduzeća u Kemerovu i Omsku imala po 1.500–2.000. Svuda su imali svoje sopstvene računovodstvene i poreske računovodstvene sisteme; jedan generalni direktor je imao jednog zamjenika, drugi 12 ili nijednog; u jednom regionu, jedan menadžer je bio odgovoran za maloprodaju, u drugom niko, au trećem, programe lojalnosti i promocije na benzinskim pumpama mogao je nadgledati veliki odjel veleprodaje.

Direktori benzinskih pumpi trgovali su na razne načine: na jednom mjestu su sve police bile ispunjene votkom, na drugom - roštiljem za piknik, a negdje benzinske pumpe nisu prodavale ništa osim benzina. Direktori naftnih skladišta također postavljaju svoja pravila.

U jednoj sibirskoj „ćerki“ Gasprom njefta, svime je rukovodio prvi zamenik generalnog direktora: pretovarom na naftnim skladištima, isporukom žvaka na benzinske pumpe i finansijama. Svako pitanje iz Moskve joj je prosleđeno, iako je trebalo da bude upućeno nadležnom šefu, kaže Krilov.

Prvi korak je bio objedinjavanje svih ovih kompanija: implementacija istih procesa, računovodstvenih sistema i KPI-ja. Od 2010. do 2012. godine kompanija je čistila podružnice. U isto vrijeme, male "ćerke", posebno Altai i Kaluga, bile su vezane za velike. Do kraja 2012. broj regionalnih podružnica smanjen je na 11.

Izvršni direktor i sedam zamjenika

Do 2013. godine u zavisnim društvima se promijenio cijeli upravljački tim. Od direktora koji su u kompaniji radili do 2007. godine, sada je ostao samo jedan. U objedinjenim filijalama svaki generalni direktor dobio je sedam zamenika: za veleprodaju, za maloprodaju, za tehnička pitanja, za ekonomiju i finansije, za organizaciona pitanja, za korporativnu zaštitu i za razvoj poslovanja. 40% menadžera je angažovano sa tržišta.

Skladišta nafte imaju zajednički standardi računovodstvo proizvoda, kvaliteta usluge i sigurnosti. Čim su njihovi direktori stavljeni u kadar, počeli su da daju otkaz. Došli su novi menadžeri, spremni da izvrše uputstva od početka do kraja, prisjeća se Krilov.

„Kada su sve podružnice postale iste, odlučio sam rotirati izvršne direktore između podružnica“, kaže on. “Ako je direktor došao na novo mjesto i ništa se nije promijenilo, onda je model upravljanja izgrađen ispravno.” Rotacija je obavljena dva puta, u njoj su učestvovali svi direktori: neko iz Novosibirska je otišao u Moskvu, neko iz Jekaterinburga u Jaroslavlj. U prosjeku, period rotacije za svakog direktora trajao je godinu ili dvije. Tada su se poslanici počeli rotirati. Rotacija je pomogla da se otkrije pravo stanje stvari - na primjer, pokazalo se da je u nekim podružnicama ujedinjenje izvršeno samo na papiru.

Podjelne tačke

U 2013. godini 11 teritorijalnih društava transformisano je u šest poslovnih jedinica. Gazprom njeft centar, koji upravlja tri operativne kompanije, postao je odgovoran za maloprodaju, a Gazprom njeft - regionalna prodaja postao je odgovoran za malu veleprodaju. Korporativnom prodajom upravlja Gazprom njeft - korporativna prodaja. Kamioni za gorivo i cisterne odvojeni su u zasebne uslužne kompanije Gazpromnjeft-Transport i Gazpromnjeft-Terminal. Pojavila se potpuno nova struktura, Gazpromnjeft-Laboratorija, koja je direktno odgovarala Krilovu. Provjerava kvalitet naftnih proizvoda Gazprom Nefta u cijelom lancu.

Rezultati reformi

Maloprodaja naftnih derivata porasla je 2,5 puta (sa 3 miliona tona u 2010. na 8,3 miliona tona u 2015. godini), maloprodaja na veliko – 1,5 puta (sa 5,3 miliona na 7,1 miliona tona). Prihodi od prodaje srodnih proizvoda i usluga porasli su 13 puta - sa 1,2 milijarde rubalja. u 2007. na 15,8 milijardi rubalja. u 2015

Direktori "Terminala" i "Laboratorije" angažovani su sa tržišta, maloprodaju je vodio bivši top menadžer mreže" traka". Međutim, među liderima su dominirali interni kandidati. Svi top menadžeri su obučeni u okviru MBA programa Štokholmske škole ekonomije. Škola je napravila poseban program za podelu poslova za Gazprom njeft, gde su razmatrani primeri iz različitih delatnosti. Troškovi obuke menadžera, stručnjaka i radnika od 2010. do 2015. godine iznosili su 430,1 milion rubalja.

Kada se zajednički lonac raspao, postalo je jasno koji lider ima koji EBITDA, prisjeća se Krilov. Svaki od tri zamjenika direktora maloprodaje dobio je svoje KPI umjesto prethodnog – obim prodaje. Zamjenik za operativno rukovodstvo ima rezultate inspekcijskih nadzora metodom „misteriozni posjetitelj“, usklađenost sa standardima vizuelne usluge. Za marketing - broj učesnika u programu lojalnosti, rezultati sezonskih promocija. Vezana djelatnost ima prihod po metru kvadratnom i broj pozicija u asortimanu. Drugi pokazatelj je udio pokrića troškova zarada na stanici od dobiti od prodaje srodnih proizvoda. Ako je 100%, onda to znači da se svo gorivo prodaje po nultom trošku, kaže Krilov.

Uklonite višak

Na rezervoarskom parku ključni pokazatelj su obim pretovara, gubici (u fizičkom smislu i kvalitetu), kao i troškovi pretovara, koji zavise od broja ljudi na rezervoaru i stepena automatizacije procesa. Neefikasne rezervoare - 19 od 67 - su zatvorene. A na preostalih 48, rekonstrukcija i automatizacija su počeli da smanjuju broj ljudi i smanjuju troškove. Zatvorene su i 244 nerentabilne benzinske stanice (12% svih stanica).

Prije izdvajanja, skoro sve regionalne podružnice imale su vlastita skladišta za srodne proizvode, svu robu su kupovale na veliko, a zatim je isporučivale na benzinske pumpe. Gazprom njeft centar je zatvorio svoja skladišta i pronašao nekoliko regionalnih partnera za isporuke na benzinske pumpe, koji u realnom vremenu vide stanje na benzinskim stanicama. Čelnici maloprodaje su sa benzinskih pumpi uklonili sporohodnu automobilsku robu, promijenili raspored na policama i postavili Drive Cafe kutke za kafu na dvije trećine benzinskih pumpi. Prosječni mjesečni prihod od kvadratnom metru od 2009. do prve polovine 2016. uključujući utrostručen na 21.000 rubalja.

Više direktora

U 2010. godini u svim marketinškim filijalama radilo je 1.402 menadžera, u 2015. - duplo više, 2.950 ljudi. Za to vrijeme broj specijalista je porastao za 33%, radnika - za 18%. I ako je 2010. bilo u prosjeku 10,6 radnika i specijalista po rukovodiocu, onda je 2015. već 6,3. Specifična prodaja benzina i dizela kroz rezervoare i benzinske stanice po menadžeru pala je sa 5.920 tona u 2010. na 5.003 tone u 2015. godini, dok je ova brojka po radniku porasla sa 686 tona na 996 tona godišnje tokom godina.

Mark Rozin, izvršni partner Ecopsy Consultinga, sugerira da je razlog za nagli rast broja menadžera to što je prilikom objedinjavanja poslovanja sačuvan veliki kadar regionalnih srednjih menadžera, ali nova menadžerska nadgradnja (zamjenici, šefovi službi). A u sljedećoj fazi razdvajanja, dodani su novi menadžeri - već u određenim područjima poslovanja.

Sama ideja podjele poslovanja na osnovu proizvoda ili kanala distribucije ispravna je za određene faze razvoja kompanije, kaže Irina Gaida iz Boston Consulting Group. Prema njenim riječima, nedostatak geografske razdvojenosti je što se kompanije fokusiraju na najprofitabilnije stavke, a niša poslovanja su slabo razvijena. I kada se ovaj posao ističe odvojena struktura, pojavljuju se lideri koji se time bave s punom predanošću.

Šef Odjela za naftu i gas" VTB kapital” Dmitrij Lukašov smatra da je domaćim vertikalnim naftnim kompanijama potrebna segmentacija poslovanja prvenstveno radi poboljšanja kontrole i minimiziranja gubitaka, uključujući krađu u regionima. Predstavnici Gazprom njefta kažu da je cilj projekta bila promena modela upravljanja, a da zadatak nije bio smanjenje broja zaposlenih. A poboljšanje efikasnosti se dogodilo već 2014. godine.

Traži po " Krylov Gazprom"rezultati: gasprom - 2424, krila - 138.

rezultate 1 do 15 od 15 .

Rezultati pretraživanja:

1. Zaradio na sankcijama. Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashyanu u SCTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Krylov, 32 godine. Ništa smešno - sve je logično. Novi izazovi - novi ljudi - nova rješenja. Istina, ispostavilo se da su rješenja stara, u duhu 90-ih. Postoji mišljenje da je jedina inovacija SCTS-a u oblasti zamjene uvoza bila dodatna marža (30-40%) za sve isporuke ITC-a. Prema izvođačima radova Gazprom“, za polimernu geomrežu morao je dodatno platiti oko 35%, za ...
Datum: 11.11.2019. 2. Putinovi "batmani" nisu opravdali imenovanje. Još ranije, prije Zolotova, još jedan službenik FSO, Sergej Lukaš, koji je postao zamjenik predsjednika 2001., dobio je važno imenovanje od Putina. Gazprom».
Krylov odbio da razgovara sa "Projektom".
Datum: 21.11.2019. 3. Braća Rotenberg iz Izraela "razvela" se od biznisa u Rusiji. Braća Rotenberg iz Izraela "razveli su" Axelrodov posao od " Gazprom"Bačen" za investiciju (8 miliona dolara), Sečin iz Sankt Peterburga - za zgradu (40 miliona evra), Filippov iz Samare - za zemljište (800 miliona rubalja) Original ovog materijala © "Komersant", 11/17 /2014 ...
Nakon toga, Levitin, braća Rotenberg, Skulsky i njihovi saučesnici Valerij Zuev (prema izraelskom pasošu Valerij Zoev), Vladimir Vetrov i Andrej Krylov u toku daljih sastanaka, uvjerili su gospodina Filippova da u cilju pojednostavljenja procedure prodaje zemljišta ...
Datum: 17.11.2014. 4. Dacha sa pogledom na predsednika. ... održavanje državnih događaja”, a takve transakcije su “uobičajene zakonite prakse koje se sprovode u okviru obavljanja svojih ovlaštenja Ureda za poslove”, objasnila je Elena Krylova ...
... i nekoliko stambenih zgrada na 131–156 m2. Pre objavljivanja spiska sankcija 2014. godine, suvlasnici SOGAZ-a su bile strukture Rossiya Bank Yuri Kovalchuk, Volga Group Genadija Timčenka, “ Gazprom"A Putinov rođak-nećak -? Mihail Šelomov...
Datum: 14.07.2016. 5. Šta je započelo naftni biznis u Sankt Peterburgu. ... za koje je danas optužen Vladimir Kumarin (Barsukov) i Aleksandar Krylov- trenutni šef regionalnog odjela prodaje" Gazprom ulje“. Alexander Krylov u odgovoru na zahtjev Nove gazete, potvrdio je da je osnivač kompanije Petrobuild, da se "angažira na projektima upravljanja nekretninama", te da je upoznat sa Dmitrijem Skiginom i Sergejem Vasiljevim - oni su "izvodili zajedničke projekte unutar Petrobuilda ." Krylov takođe je objasnio da je delatnost "Petrobuilda", "kao i svaki drugi...
Datum: 15.04.2011. 6. Prekretnice na dugom putu: od Sofije Vlasjevne do Vladimira Vladimiroviča. Original ovog materijala © The New Times, 19.04.2010., Fotografija: Kommersant Prekretnice dugog putovanja: od Sofije Vlasjevne do Vladimira Vladimiroviča Gasni monopol se pretvorio u političko oruđe "Sofja Vlasjevna" na disidentskom jeziku - sovjetski vlada Oksana Gavšina, Dmitrij Dokučajev, Dmitrij Krylov Aleksej Miler i Vladimir Putin (u pozadini)" Gazprom”počeo kao ekonomski eksperiment sovjetske vlade.
Datum: 20.04.2010. 7. Hobotnica kriminalističke policije Sankt Peterburga. Izvori u službama bezbednosti potvrdili su da su pitanja o imenovanju na funkciju u " Gazprom”i njene podružnice, Cepov je zaista odlučio preko zamjenika predsjednika odbora za sigurnost gasnog monopoliste Sergeja Lukaša.
...za njega medicinski pregled, međutim Krylov počeo objašnjavati Makovozu da ima poseban tim i da će u svakom slučaju on (istražitelj) obaviti ovaj ljekarski pregled. Onda islednik Krylov rekao da mu (Makovoz) treba ...
Datum: 11.03.2011. 8. Nafta na sedam brda. Ivane Krylov, Labud, rak i štuka" Splet problema okolo Moskovska rafinerija nije ni čudo. To je vrlo atraktivna imovina. Tvornica obezbjeđuje 55% zaliha goriva u moskovskoj regiji. A Moskva je najveće tržište goriva: ovdje ima najviše automobila, najlikvidnija potražnja, tri najveća aerodroma u zemlji (mlazno gorivo također proizvode rafinerije). Pa, generalno, fabrika je sedma po veličini u zemlji, proizvodi 10 miliona tona naftnih derivata godišnje. Ovo je mnogo. Benzinske pumpe BP, Tatneft, Gazprom ulje, MTK...
Datum: 09.12.2007. 9. Ugovori za govornika. ... izgradnja kotlarnica i mreža u okviru programa Peterburgteploenergo LLC („kćerka” “ Gazprom Teploenergo") za modernizaciju sistema za snabdevanje toplotom. Dakle, "Petrostroy" je bio izvođač radova na izgradnji gasnih kotlova i sistema grejanja na Nevskom prospektu, 22-24, emb. Rijeka Fontanka, 46, u traci. Krylova, 3, i na druge adrese u centralnim okruzima Sankt Peterburga. Promjena specijalizacije i stvaranje uspješnog partnerstva između Petrostroy i Gazprom”vremenski se poklapa sa izborom Vjačeslava Makarova za predsjednika zakonodavne skupštine - ovo je ...
Datum: 27.10.2014. 10. Leonid Lebedev je osnovao energetski biznis. Ali TCS nije bio u mogućnosti da plati stanarinu i 2012. je bankrotirao, ostavljajući za sobom dug za isporuku gasa prema “ Gazprom Mezhregiongaz Tver" u 2,7 milijardi rubalja. Krajem 2015. godine, Koroljov je stavljen na poternicu. Iz ovog predmeta, nakon žalbe Lonicere, novi slučaj protiv Lebedeva izdvojen je u poseban postupak, saznaje izvor Vedomosti. Drugi slučaj koji se spominje Krylov, razmatran je u Arbitražnom sudu u Jaroslavlju (vidi umetak).
Datum: 22.09.2016. 11. Ako ne znate kako, oni će vas naučiti. "Uz pomoć neformalnih metoda prisile od strane vlasti, biznismeni počinju da se bave projektima na koje inače ne bi obraćali pažnju" © Kompaniya, 30.04.2007. Ako ne znate kako, oni će naučiti Andreja Krylov Upravljajte privredom u...
Prema nezvaničnim podacima, zvaničnici Kremlja smatrali su Vladimira Potanina, Romana Abramoviča i iste " Gazprom».
Datum: 02.05.2007. 12. Plutajuće nuklearne elektrane: "hroma patka" Rosatoma. Uranijumski ponton u blizini vulkana Fogu Specijalisti Akademijanskog centralnog istraživačkog instituta Krylova Petersburg (Integrirani naučni centar svjetske brodogradnje.
"Čak se zainteresovao za projekat stvaranja plutajućih stanica" Gazprom”, – nastavlja Sergej Krišov. – Uprava Gazproma smatra da je moguće koristiti FNPP za snabdijevanje energijom za proizvodnju i transport ugljovodonika na šelfu sjevernih mora i...
Datum: 28.06.2007. 13. Lutke i "piramide". U Rusiji, plodno tlo za izgradnju "piramida" Andrej Krylov Slučaj MMM živi i često pobjeđuje.
Na primjer, prema njegovim riječima, ne treba tražiti daleko - gotovo sve velike ruske kompanije, poput LUKOIL-a, “ Gazprom i desetine drugih, koji trguju po P/E omjeru znatno iznad 10. Ruka iz Rio de Janeira Niska investicijska atraktivnost...
Datum: 20.03.2007. 14. O čemu će biti "Nacionalni izvještaj". dolara, koji se plaća u 2004. godini, kao i korporativni dugovi za koje se mogu podnijeti potraživanja protiv države (ALROSA, Gazprom, Yukos, itd.).
Započeta administrativna reforma liči na basnu Krylova"Kvartet".
Datum: 04.05.2004. 15. Nemcovljevi veliki tanjiri Za dva sata biću u Gazprom Lisovski.
A tu je i Larisa Krylova, moj koautor.

Compromat.Ru ® je registrovani zaštitni znak. br. 319929. 18+. [email protected]

Na sastanku članova Saveza hokejaškog kluba Avangard usvojena je izjava predsjednika Upravnog odbora Alexandra Dybalya o ostavci. Direktor za regionalnu prodaju Gazprom njefta izabran za novog predsednika upravnog odbora kluba Alexander Krylov.

„IN poslednjih godina Avangard je napravio značajan napredak u važnim oblastima aktivnosti. Prije svega, to se tiče razvoja škole hokeja: prošle sezone skoro polovina igrača Avangarda bili su đaci kluba, a omladinci glavni tim pokazao liderstvo tokom cele sezone. Projekat naše hokejaške akademije stigao je do cilja: do kraja godine, zajedno sa kolegama iz Gazproma, planiramo pustiti u rad njen centralni kompleks sa dva klizališta, medicinski centar i hostel. Nakon toga, kompleks će biti spojen sa školom hokeja u okviru Akademije. Za nas je veoma važno i to što je Avangard među prva tri po posjećenosti među ruskim KHL klubovima. Ali sada je vrijeme da se napravi sljedeći korak, prije svega u atletskim performansama. Zato smo na mjesto predsjednika kluba pozvali Maksima Sušinskog, koji jasno razumije ciljeve kluba i načine za njihovo postizanje. Klub bi trebao imati strategiju razvoja i plan transformacije, koji će voditi novi predsjednik Upravnog odbora. Moj kolega Aleksandar Krilov dobro poznaje specifičnosti hokeja i ima potrebne menadžerske kvalitete za realizaciju zadataka koji stoje pred klubom. Ostajem navijač Avangarda i nastaviću da podržavam klub kako u areni tako i van nje", rekao je. Alexander Dybal.

„Svoj zadatak vidim u tome da Avangard ojača svoj status vodećeg kluba u KHL-u, pokaže prekrasan, blistav hokej koji voli publika, i uvijek dostigne maksimum visoke rezultate. Obećavam da ću učiniti sve da se svaka utakmica pretvori u praznik, a dvorana Omsk Arena bude ispunjena navijačima i ljubiteljima sporta. Predsednik Upravnog odbora Gazprom njefta Aleksandar Djukov je na ličnom sastanku pre mog izbora obećao da će podržati klub kako u smislu jačanja sastava, tako i u smislu razvoja i rada nove klupske akademije. Zajedno sa novim predsjednikom kluba, Maksimom Sušinskim, apelujem na sve navijače - podržimo klub zajedno, kao u prošlom plej-ofu. Zajedno pobeđujemo!" - rekao je predsjednik Upravnog odbora kluba Alexander Krylov.

Aleksandar Vladimirovič Krilov

Regionalni direktor prodaje, Gazprom njeft

Rođen 17. marta 1971. u Lenjingradu. Godine 1992. diplomirao je na LMU (Lenjingrad), 2004. godine - Pravni fakultet St. Petersburg State University, 2007. - Moscow International srednja škola biznis "MIRBIS" MBA smer "Strateški menadžment i preduzetništvo". Takođe 2014. godine stekao je MBA u naftnom biznisu na Stokholmskoj školi ekonomije.

Od 1994. do 2005. radio je na visokim pozicijama u oblasti nekretnina (generalni direktor, predsjednik) u rusko-kanadskom JV Petrobuild, CJSC City Real Estate Center, CJSC Alpol.

Od 2005. godine obavlja funkciju zamjenika šefa Direkcije za prodaju u Sibur doo. 2007. godine prelazi na poziciju šefa Odeljenja za snabdevanje naftnim proizvodima Gazprom njefta. Od decembra 2009. - regionalni direktor prodaje Gazprom njefta.

Više puta uvršten u ocjenu "Top-1000 ruskih menadžera", prema izdavačkoj kući "Komersant", a također je prepoznat kao najbolji komercijalni direktor Rusije u smjeru "Energetski i gorivni kompleks". U oktobru 2014. godine dobio je nagradu Aristos, čime je postao prvi u nominaciji za najboljeg komercijalnog direktora.

Regionalna prodajna direkcija Gazprom Neft PJSC upravlja prodajom motornog goriva u Rusiji, ZND i zemljama istočne Evrope. Mreža benzinskih stanica Gazprom njeft objedinjuje više od 1.700 modernih benzinskih stanica različitih formata u Rusiji, zemljama ZND i Istočne Evrope.

Press služba HC "Avangard"

Kakvo je trenutno stanje na maloprodajnom tržištu motornih goriva?

Rekao bih da situacija nije laka. Tržište se promijenilo: od kraja prošle godine se ponaša netipično. Upravo u periodu koji je za maloprodaju uvijek bio najprofitabilniji – a to su posljednji i prvi kvartal – ove godine je marža dostigla vrhunac. Bukvalno. Nismo imali gubitak u maloprodaji ni u prvom, najtežem, kvartalu. Ali smo i zaradili, da budem iskren, malo. Trenutnu situaciju smatram više razlogom za mobilizaciju i svojevrsnim testom. Iz tog razloga smo promijenili model organizacije prodajnog poslovanja tako da možemo raditi u svim tržišnim uslovima.

Šta se desilo? Zašto se tržište tako dramatično promijenilo?

Tržište se mijenja prvenstveno zbog količine naftnih derivata. Ove godine je proizvoda na tržištu sve manje. Zašto se to dogodilo? Zato što je nekoliko faktora delovalo u isto vreme. Prvo, počela je sljedeća faza uvođenja poreskog manevra. Uglavnom su ruske rafinerije podvrgnute modernizaciji i povećanju dubine prerade. Ali još uvijek postoje pogoni u zemlji gdje udio mazuta u ukupnom bilansu naftnih derivata dostiže 40%. Za njih nova runda postala kritična - prerada je postala neisplativa. Počeli su da smanjuju proizvodnju za domaće tržište. Izvoz – sirova nafta ili dizel – za njih je postao profitabilniji.

Sve se to dešavalo u kontekstu odlaska većeg broja fabrika na planirane popravke i rekonstrukciju. Ali ako je tržište bilo spremno za planirano smanjenje obujma - rezerve su stvorene unaprijed i poduzete su mjere za popunjavanje nedostajućeg resursa, onda nije bilo za dodatni.

Na tržištu je manje proizvoda. Veleprodajna cijena je porasla. Maloprodajne marže su se srušile. Povećanje akcize na gorivo pogoršalo je situaciju.

Mislite li da je to dugoročno?

Mislim da nije bitno da li će trajati ili ne. Marginalnost u maloprodaji je u principu mala. Počinjemo od ovoga. Na primjer, kako u Sjedinjenim Državama tako iu Evropi, maloprodajna marža benzina već duže vrijeme ne prelazi 6-8%. Ovo je neoprezno. U Rusiji je prošle godine marža benzina u maloprodaji bila 11% u prosjeku za godinu. Ove godine možemo reći da smo se približili međunarodnom standardu. Ali ovdje je važno shvatiti da marža još nije prihod. To je, grubo rečeno, razlika između kupovne cijene i prodajne cijene krajnjem potrošaču. On "štiti" sve direktne i indirektne troškove koje ima benzinska pumpa. U najboljem slučaju, 2-2,5% ide u profit maloprodaje. Ovo ako govorimo o EBITDA marži.

Postavlja se prirodno pitanje: da li je ovih 2% vrijedno novca i truda koje naftna kompanija ulaže u razvoj vlastite maloprodajne mreže? Ipak, maloprodaja nije glavni posao VIOC-a.

Ne postavljamo sebi to pitanje. Razumijete, imamo kontinuiranu proizvodnju. Ako nema prodaje, proizvodnja se zaustavlja. A naša vlastita maloprodajna mreža je prije svega zagarantovani kanal prodaje. U Americi su naftne kompanije upravo došle do zaključka da 2% nije razlog za održavanje vlastite maloprodajne mreže. Stoga su na kraju napustili vlastitu maloprodaju. Ali mogli su to priuštiti. Jer oni mogu garantovati stalnu prodaju dugim, desetogodišnjim ugovorima sa vlasnicima prodajnih mesta.

Ali u Evropi je situacija drugačija. Postoji stroža antimonopolska regulativa. U Evropskoj uniji je, na primjer, dužina ekskluzivnih ugovora za isporuku goriva dilerima ograničena na pet godina, koliko se sjećam. Stoga, kako bi sebi garantovala konstantno snabdevanje, naftnoj kompaniji su potrebne stanice u vlasništvu. Čak i tamo gdje su veliki hipermarketi kao što su Carrefour i Tesco ušli na tržište goriva i efektivno ih lišili profitabilnosti u maloprodajnom sektoru. Naftne kompanije su morale ozbiljno da se pozabave efikasnošću sopstvenih maloprodajnih lanaca, da bi se nekako takmičile.

A u Rusiji, koji vam se scenario čini najverovatnijim?

Nisam spreman da govorim za cijelo tržište. Za sebe, rješenje vidimo u pronalaženju ravnoteže između garancije stalne prodaje i troškova vezanih za njeno pružanje. Naš zadatak je da prodamo maksimalan obim uz minimalne troškove. Ovaj problem se rješava na nekoliko nivoa. Prvo, na nivou organizacionih i upravljačkih odluka. To je kada se troškovi smanjuju, na primjer, prenošenjem funkcija servisnih stanica na vanjske poslove. A dodatni promet i prihod se generiraju kroz razvoj komponente koja nije goriva - kafića, trgovine i tako dalje. Sljedeći nivo je suptilniji. Da bismo upravljali troškovima i privukli dodatni promet, koristimo resurse partnera. Sljedeći nivo je digitalni. Ovo je stvaranje jedinstvene tehnološke platforme za svu prodaju. Iskoristili smo gotovo cijeli resurs organizacionih i menadžerskih odluka. Sada blisko počinjemo sarađivati ​​sa partnerima i stvaramo prodajnu platformu.

Šta mislite pod radom sa partnerima?

Mislim na uključivanje partnera u operativno upravljanje našim vlastitim stanicama. Nakon reorganizacije vidimo profitabilnost ne samo u svakom kanalu. Vidimo isplativost svakog objekta – odnosno svake pojedinačne benzinske pumpe. I razlozi zašto jedna stanica ima visoku profitabilnost, a druga nisku. To nam daje mogućnost da izračunamo optimalni model rada za svaku stanicu - ovisno o lokaciji, prometu i tržištu. Ovo su fina podešavanja. Postoji niz stanica koje rade što je moguće efikasnije pod našim upravljanjem. Postoje stanice koje će biti efikasnije ako se prebace u automatski način rada. A postoje stanice za koje je optimalno rješenje dati ih partneru na operativno upravljanje.

Ovaj pristup upravljanju skupom vlastitih stanica je uobičajena globalna praksa. Upravo je to put kojim su išle evropske naftne kompanije u to vrijeme. Na primjer, sam BP upravlja samo trećinom svojih stanica. Preostale stanice upravljaju partnerima.

Kako tačno planirate uključiti partnere?

Izabrali smo tri osnovna modela za rad sa partnerima. Stanica se prenosi na upravljanje dilerom. Stanica je prebačena na upravljanje profesionalnom trgovcu na malo. Stanica se prenosi na operativno upravljanje individualnom preduzetniku. Svaki od modela ima svoje nijanse. Ali princip je isti za sve. Kompanija upravlja prihodovnom stranom – snabdijevanjem gorivom, a partner rashodovnom stranom – radom benzinskih pumpi. Istovremeno, partner je direktno zainteresiran kako za rast pumpanja tako i za smanjenje operativnih troškova. Jer njegov prihod zavisi od toga. Pilot projekte vodimo od 2014. godine. Zadovoljni smo rezultatom. Da vidimo kakav će biti efekat skaliranja. U svakom slučaju, nećemo sve naše stanice prenijeti na partnere. Samo one kojima partner može upravljati bolje od nas, iz ovog ili onog razloga.

Postoji li bojazan da partneri neće moći da obezbede standarde kvaliteta usluge kompanije, a ni samog proizvoda? Nije ni čudo što kažu - ako želiš da uradiš dobro, uradi to sam...

Zadržavamo kontrolu kvaliteta goriva i servisa. O tome se čak i ne raspravlja. Svi partneri podliježu strogim uvjetima - moraju se pridržavati naših internih operativnih standarda.

Sve stanice koje rade pod brendom mreže benzinskih stanica Gazpromnjeft kontrolišemo na isti način, u skladu sa jedinstvenim korporativnim standardom. Bez obzira ko njima upravlja - mi ili partner.

Postavlja se još jedno pitanje: kompanija ima veoma razvijenu kompetenciju u „upravljanju pratećim poslovima“, a ima i svoj uspješan brend koji se ne odnosi na gorivo. Zašto vam je potreban profesionalni trgovac? Postoji li ovdje kontradikcija ili čak sukob interesa?

Nema kontradikcije. Postoje dvije komplementarne priče. Profesionalni trgovac na malo koji posluje u industriji, u svakom slučaju, ima više mogućnosti i kompetencija u smislu organizacije rada trgovine od naftne kompanije. Može kvalitativno promijeniti ponudu robe na stanici. A to je dodatni promet i dodatne litre prodanog proizvoda. Ne dajemo sve stanice rukovodstvu trgovaca. Samo oni čija lokacija omogućava da se prodavnica na benzinskoj pumpi pretvori u format „prikladne prodavnice“ sa proširenim asortimanom proizvoda, uključujući i sveže proizvode. Možemo to sami. Pitanje je zašto. Profesionalac će to učiniti bolje i po nižoj cijeni. Ovo je prvo.

Dakle, mislite da budućnost maloprodaje goriva leži u razvoju negorivne komponente poslovanja?

Posao bez goriva je privatna stvar. Ključna priča je negdje drugdje. Razgovor smo započeli rekavši da je maloprodaja goriva posao sa niskom maržom. Njegova profitabilnost direktno zavisi od toga koliko efikasno preduzeće upravlja troškovima. Stoga je budućnost – očigledna je – rješenja koje će vam omogućiti višestruko smanjenje troškova. I vjerujem da postoji takvo rješenje - ovo je prodajna platforma. Imamo proizvođača - naftnu kompaniju. Postoji proizvod. Postoji potrošač. Postoji punjenja. Ima partnera i drugih zainteresovanih strana. Platforma o kojoj govorim je digitalna platforma na kojoj svaki od učesnika na tržištu momentalno dobija rešenje koje mu je potrebno. Potrošač dobija proizvod pod određenim uslovima. Partner - ugovor o upravljanju stanicom. Benzinska pumpa treće strane - ugovor o isporuci goriva. itd. A naftna kompanija - vlasnik platforme - prima prodaju. Istovremeno, količine rastu višestruko - zbog brzine i broja transakcija. A troškovi su minimalni.

Posjedujemo sve glavne komponente poslovne komponente prodajne platforme. Zapravo, sve su to naši poslovi – ne samo maloprodaja, već i mala veleprodaja, i korporativna prodaja, i dostava, i skladištenje, i pretovar, i kontrola kvaliteta. Sa tehnološkom komponentom je teže – uostalom, stepen automatizacije i prodora digitalnih tehnologija treba veoma visok. Ali mi već radimo na tome.

Dakle. Čim spojimo poslovne i tehnološke komponente u jedinstveni ekosistem i omogućimo mu pristup iz vanjske petlje, kreirat ćemo prodajnu platformu. Kada ga stvorimo, promijenit ćemo pejzaž tržišta. U to sam uvjeren. Zato što je to potpuno drugačiji nivo kontrole troškova. Sada nedostižno.