?
1
……………..

UVOD

1.1 Doprinos ugostiteljstva privredi

Disciplina će biti korisna ne samo kao izvor karijernog vođenja, već i kao pomoćnik za bolje razumijevanje materijala koji će se proučavati u narednim kursevima obuke.
Ananas je dugo bio simbol dobre volje, prijateljstva i gostoprimstva. Evropski istraživači donijeli su prve ananase u Evropu iz zapadne Indije još u 17. stoljeću. Od tada se ananas pažljivo uzgaja u Evropi i postao je omiljeno voće mnogih članova kraljevskih porodica i elite društva. Tada je ananas prešao okean, došao u Sjevernu Ameriku i postao dio kulture gostoprimstva na ovom kontinentu. Desilo se da su upravo ananasi njihovi vlasnici počeli da kače na vrata ili kapije objekata, tako da su ljudi znali da ih ovde čekaju prijatelji i novi susreti...
„Brod je stigao! Pridruži nam se. Hrana i pića ima za svakoga!” Od svog nastanka, ananas se u cijelom svijetu smatra simbolom gostoprimstva i znakom druželjubivosti, topline, dobrog raspoloženja, ljubaznosti i gozbe.
Prema prognozama, ugostiteljstvo će u budućnosti zahtijevati hiljade menadžera različitih profila i nivoa obuke. Ovdje ima mjesta za svakoga. Najbolji savjet koji se može dati u tom pogledu je da razmislite o tome šta najviše volite raditi i steći neko iskustvo u tom polju kako biste bili sigurni da zaista uživate u tome, jer ugostiteljstvo ima neke jedinstvene karakteristike.
Ugostiteljstvo je najveći i najdinamičniji biznis na svijetu. Jedna od najzanimljivijih karakteristika ove industrije je prisustvo mnogih profesionalnih oblasti.
Industrija uključuje pružanje širokog spektra roba i usluga i interakciju s velikim brojem gostiju. Bilo da je zaposlenik u direktnom kontaktu sa mušterijama (kako kažu, radi u prednjoj kući) ili obavlja svoje dužnosti iza kulisa (u stražnjoj kući), realnosti posla su da osoba ima priliku da značajno utiče na iskustvo ljudi sa interakcijama, da na njih ostavi jake utiske, koji čak mogu postati „trenuci istine“ i ostati u sjećanju ljudi dugi niz godina života.
Bez obzira na razloge, u oblasti koju pokriva opšti „kišobran“ putovanja i putovanja, radnici različitih profesija zadovoljavaju različite potrebe i želje ljudi koji se nađu daleko od kuće (slika 1.1). Važna komponenta putničkog i turističkog kišobrana je restoranski biznis, iz više razloga. Ljudi idu u restorane kako bi zadovoljili različite potrebe i želje. Naravno, hrana je prvenstveno biološka potreba koja se može zadovoljiti u restoranu. Međutim, ovi objekti i osoblje u njima nisu ograničeni samo na rješavanje ovog problema, osim toga, pomažu gostima da međusobno komuniciraju, opuste se i zabave.

Slika 1.1 – Ugostiteljstvo i turizam
Među uslugama kojima se upravlja eksterno, značajno mjesto zauzima ugostiteljstvo koje organiziraju aviokompanije, škole, fakulteti, univerziteti, zdravstvene organizacije, kao i poslovne strukture. Poslovi u vezi s hranom imaju dvostruku svrhu: s jedne strane, potrebno je zadovoljiti želje i zahtjeve gostiju, s druge, kupca (tj. korporativnog klijenta). Zaposleni koji rade u takvim organizacijama obavljaju poslove slično kao i njihovi kolege u restoranima. Kvaliteta prehrambenih proizvoda stvara pozitivno neformalno mišljenje koje privlači nove kupce.
Proizvodnja i isporuka pića je važna komponenta industrije. Sistemi proizvodnje i isporuke pića zahtijevaju učešće velikog broja ljudi, iako ih potrošači rijetko vide. Ključni akteri uključuju farmera koji iz dana u dan održava svoj vinograd svake godine, berača kafe u zrnu u Kolumbiji, konobar koji služi sake u Tokiju i radnici koji pripremaju pomorandže za otpremu na Floridi. Svi ovi ljudi djeluju iza kulisa, odgovorni su za niz važnih područja kako bi potrošač, bilo da se nalazi u odmaralištu, kancelariji, bolnici, fakultetu ili u baru pored puta, mogao dobiti kvalitetne proizvode gdje i kada su mu potrebni.

1.2 Korporativna filozofija industrije

Suština stare korporativne filozofije bila je planiranje, organizovanje i kontrola. Sada se mijenja ka davanju savjeta, pružanju pomoći i uspostavljanju samokontrole. Kao rezultat toga, razvija se novi stil upravljanja koji karakteriše veće učešće radnog tima, osnaživanje zaposlenih sa širim ovlašćenjima i povećana odgovornost zaposlenih za dodeljen posao. Novi stil donosi više zadovoljstva i zaposlenima i kupcima. Nova korporativna filozofija omogućava postizanje liderstva u industriji kroz visok kvalitet proizvoda i implementaciju sveobuhvatnog upravljanja kvalitetom.
Korporativna filozofija se prvenstveno zasniva na vrijednostima morala, pravičnosti i kvaliteta. Prebacuje fokus sa proizvodnih aspekata na korisničku uslugu. Slogan “Šta ti treba” pobjeđuje prethodni pristup – “To se mene ne tiče.” Umjesto starog „Mi to uvijek radimo na ovaj način“, inovativnost i kreativnost počinju da dominiraju. Uspeh postižu ona preduzeća čija je filozofija jasna i zaposlenima i kupcima.
Filozofija služenja kao načina života. Vrijednosti, čije porijeklo sežu do dubokog razumijevanja ljudi, stvarne su, imaju duboke korijene i očuvane su u istom emocionalnom stanju. Osnovne vrijednosti Marriotta temelje se na stavljanju ljudi na prvo mjesto (brinite se o zaposlenicima Marriotta i oni će se brinuti o gostima Marriotta), posvećenosti stalnom poboljšanju i otklanjanju bilo kakvih tenzija, te dobrom starom marljivom radu i zabavi u sve., šta radiš. Marriott-ov ključni cilj je osigurati da se gosti izvan kuće osjećaju kao da su među prijateljima i ljudima koji ih istinski cijene. Sve aktivnosti kompanije su zasnovane na tome.
Korporativna kultura je cjelokupni stil kompanije, osjećaj koji prenosi. Kultura kompanije se izražava kroz način na koji ljudi tretiraju jedni druge i njihov rad. Može se izraziti jednom frazom: “Ovako to radimo.” Imidž Chart House-a kao ležernog restorana je bitan dio njegove korporativne kulture. Ova „svakodnevna rutina“ je proračunat potez profesionalaca, iza kojeg stoji naporan rad više hiljada tima. Svaka od velikih korporacija ima svoju kulturu, neke je više ističu, druge manje, ali svrha je ista – okupiti ogroman tim oko zajedničkih vrijednosti, stvoriti vlastiti stil.
Izjava o misiji je kratka izjava o ciljevima, strategiji i vrijednostima korporacije. Prije svega, deklaracija mora odgovoriti na osnovno pitanje: „Čime se mi bavimo?“ Dobra izjava o poslovnoj misiji ide dalje od očiglednog da bi se demonstrirali poslovni ciljevi, vrijednosti i strategije iz šire perspektive (Primjer 1.1).

Ritz-Carlton je međunarodno priznat kao vodeći hotel sa pet zvjezdica i pet dijamanata u Sjevernoj Americi. Mi smo jedinstvena cjelina koja svojim gostima nudi kombinaciju istinske ljubaznosti južne Kalifornije i tradicionalnog uređenja najboljih hotela u Europi.
Svaki naš gost će osjetiti da nam je on najvažnija osoba. Oni razumiju da je s nama vrlo lako poslovati; Veoma su impresionirani našom željom da zadovoljimo sve njihove želje, pa i one koje nisu eksplicitno izražene. Gosti cijene našu nekonvencionalnu, modernu kuhinju svjetske klase i usluge s dodanom vrijednošću. Naša raznovrsna zabava čini vaš odmor još nezaboravnijim. Osim toga, naši gosti su nesumnjivo impresionirani ljepotom mjesta na kojima se nalaze naši objekti, kao i zbirkama umjetničkih djela koje su po izboru i kvaliteti uporedive s najboljim muzejskim eksponatima.
Naši zaposlenici su ponosni što rade za ovaj hotel i sastavni su dio njegovog uspjeha. Oni će gledati na Ritz-Carlton kao na vrhunski hotel, mjesto gdje mogu rasti kao pojedinci i kao profesionalci. Naše osoblje će kontinuirano poboljšavati ponuđene usluge, neprestano ih poboljšavajući i modificirajući.
Vlasnici i zaposlenici korporativnog ureda će biti ponosni na naš hotel i imati potpuno povjerenje u nas. Oni će nas smatrati izvorom za obuku kvalifikovanih menadžera za nove hotele. Vlasnici i zaposleni u korporativnoj kancelariji, u saradnji sa izvršnim odborom, učiniće sve da poboljšaju profitabilnost poslovanja.
Lokalna zajednica će biti ponosna što ima naš hotel na licu mjesta i smatrat će ga cijenjenim biznisom koji je aktivno uključen u život lokalne zajednice.

Ponekad se izjava o misiji hotela može formulisati vrlo jednostavno: „Tako da naši gosti, nakon što nas posjete, mogu samo reći – Vau!“
Cilj je široka izjava o tome šta kompanija ili divizija namjerava postići. Na primjer, jedan od ovih ciljeva može biti postizanje prosječne cijene dnevnog najma sobe koja vam omogućava da postanete lider u industriji po ovom pokazatelju.
Cilj je kvantitativni izraz ciljeva. U hotelu bi jedan od ovih ciljeva mogao biti povećanje popunjenosti soba sa 80 na 85% po noći. Svaki odjel može imati svoje ciljeve - od obima prodaje alkoholnih pića do smanjenja fluktuacije osoblja. Mnoge korporacije uključuju zaposlene na svim nivoima u formulisanje ciljeva. Time se ne samo jača veza između menadžmenta i podređenih, već se povećava i odgovornost cjelokupnog osoblja za postizanje postavljenih ciljeva, kao i vjerovatnoća da se ti ciljevi mogu premašiti.
Strategija/taktika su akcije koje je potrebno preduzeti da biste postigli svoje ciljeve. Strategija treba da naznači kako se to može učiniti. Strategija definiše specifične akcije potrebne za postizanje željenog rezultata.

1.3 Problemi u oblasti obrazovnih programa

Ako se toliki naglasak stavlja na usluge, zašto su rezultati u ovoj oblasti i danas tako nedosljedni? Pružanje dobre usluge je veoma težak zadatak. Jedan od razloga za to je što se čini da obrazovni sistem jednostavno ne uči kako pravilno služiti klijentu. Samo nekoliko kompanija posvećuje dužnu pažnju obuci i obrazovanju svojih zaposlenih u uslužnom sektoru. Patimo od prevelikog naglaska na tehnologiji. Pružaoci usluga često nisu adekvatno motivirani da pruže dobru uslugu. Ovdje ima dosta primjera.
U svojoj bestseler knjizi At America's Service, Carl Albrecht navodi "sedam smrtnih grijeha službe":
1) apatija;
2) odbijanje;
3) hladnoća;
4) izolacija;
5) robotizacija;
6) preterano strogo poštovanje pravila;
7) prevarijacija.
Magazin Money je jednom objavio članak pod naslovom: "Šest najgorih restorana u Americi". Govorilo se o nekoliko posebno nezadovoljnih kupaca koji su obilazili objekte u kojima su usluženi sa grubim prekršajima. Autor članka je naveo sljedeće razloge za nezadovoljstvo gostiju:
1) primanje narudžbi za usluživanje većeg broja gostiju nego što restoran može da primi;
2) čuvanje najboljih stolova za „vaše“ goste;
3) glavni konobar, koji može „naći“ slobodan sto ako „neočekivano“ dobije veliku napojnicu;
4) grubo postupanje prema gostima, koje graniči sa uvredom.

1.4 Uspjeh u uslužnom sektoru

1.4.1 Faktori uspjeha u oblasti EP

Šta je potrebno da biste bili uspješni u službi? Važno je gostima ponuditi izuzetnu uslugu. Ali ovo postavlja pitanje: šta je izuzetna usluga? Rječnik definira uslugu kao “čin ili sredstvo pružanja usluge”. Služiti znači “pružiti robu ili usluge nekome” i “pružati pomoć nekome”.
Za svaku organizaciju je veoma važno da ova usluga bude odlična. Neke korporacije su dobro poznati izraz prilagodile ovom praktičnom nivou: “Ako ne poslužujete direktno goste, trebali biste poslužiti one koji poslužuju goste.” To je osnova timskog rada, te stoga osoba koja radi u back officeu opslužuje front office kolegu koji direktno komunicira sa gostima.
Klijent je osoba koja prima ili ima koristi od rada druge osobe. Eksterni potrošač je klijent. Ovako većina ljudi razumije uslugu. A usluga eksternih kupaca je ono što u konačnici određuje uspjeh kompanije, jer su to ljudi koji su spremni da plate za usluge koje dobijaju. Interni kupci su zaposleni u samoj kompaniji koji nešto primaju ili na neki način imaju koristi od posla koji obavljaju drugi zaposlenici kompanije.
Da biste uspjeli u uslužnoj industriji morate:
usmerite pažnju na goste;
razumjeti ulogu koju zaposlenik igra u kontaktu s gostom;
uvesti kulturu usluge u sisteme obrazovanja i obuke zaposlenih;
fokusirati se ne toliko na visoku tehnologiju, već na bliske kontakte;
postići visoke rezultate kroz promjene.
Profesionalci u ugostiteljstvu moraju razumjeti prirodu negativnih situacija i djelovati na načine koji ih izbjegavaju ili, u najmanju ruku, čine manje stresnim. Zamislite kako bi se zaposlenik mogao pojaviti u očima mušterije ako pokaže empatiju, odnosno zna se staviti u kožu druge osobe, u sljedećoj situaciji: zabava u restoranu u kojoj učestvuje osam osoba: majka , otac i djeca trče po cijeloj ustanovi. Roditelji su ih tek smirili nakon vožnje kombijem. Prije svega, zaposlenik treba da poželi dobrodošlicu svim učesnicima zabave u restoran i da ih smjesti što prije, a zatim djeci da igračke i nešto za žvakanje dok se ne donesu glavna jela. Uz to, roditeljima treba ponuditi koktel ili čašu vina itd.
Drugi ključni izazov u uslužnoj industriji je postizanje lojalnosti kupaca. Važno je da naši gosti budu zadovoljni ne samo tokom boravka kod nas, već i da se ponovo vrate, a nadamo se i sa svojim prijateljima! Privlačenje novih gostiju zahtijeva mnogo više troškova - nekoliko puta više od zadržavanja postojećih. Zamislite koliko bi se povećao profit kompanije kada bi mogao zadržati samo 10% više svojih gostiju koji su postali lojalni? Gubitak prethodnog klijenta nije gubitak samo jedne prodaje, već gubitak svih prihoda od klijenta tokom čitavog mogućeg vremena interakcije s njim. Uzmimo jednostavan primjer: obrok u restoranu za dvoje prijatelja košta 20 dolara. Ako ti ljudi dolaze dva puta mjesečno nekoliko godina, recimo deset, ukupan iznos koji su platili postaje impresivnih 7.200 dolara. Ako sa sobom dovedu prijatelje, tada će prihod od interakcije s njima biti još veći.

1.4.2 Trenuci istine i nivoi usluga

Pojava pojma "trenutak istine" u rječniku stručnjaka pripisuje se Janu Carlsonu. Kao predsjednik Scandinavian Airline System (SAS), jedne od najgorih avio-kompanija na evropskom tržištu zračnih putovanja u to vrijeme, odlučio je da mora posvetiti puno vremena obučavanju zaposlenika SAS-a koji direktno komuniciraju s klijentima i podučavaju ih kako treba da se nosi s teškim situacijama, koje je nazvao "trenucima istine". Kao rezultat njegovog predanog truda, SAS je ubrzo postao jedan od najboljih evropskih avioprevoznika u pogledu performansi usluge, a težnja za visokom kvalitetom usluge postala je pravilo kojeg se striktno pridržavaju svi zaposleni u organizaciji. Klijent to vidi i shvata da je ovakav pristup veoma važan za poslovanje.
Svaka organizacija se svakodnevno suočava sa hiljadama ovih trenutaka istine. Ovo predstavlja ogromne izazove za održavanje očekivanog nivoa usluge. Hajde da navedemo samo nekoliko trenutaka istine koji se javljaju tokom večere u restoranu:
1. Gost nazove restoran i tamo rezerviše sto.
2. Gost pokušava pronaći restoran.
3. Gost parkira svoj auto.
4. Gosti se dočekuju na ulazu.
5. Gost je obaviješten da njegov sto još nije spreman.
6. Gost čeka ili odlazi u predvorje da tamo popije koktel.
7. Gost pokušava privući pažnju barmena da dobije koktel jer u šanku nema slobodnih mjesta.
8. Gost se poziva u trpezariju preko zvučnika ili pejdžera.
9. Gost sjeda za stol.
10. Konobar prima narudžbu.
11. Konobar donosi piće ili hranu.
12. Konobar odnosi preostalu hranu ili piće.
13. Konobar donosi račun.
14. Gost plaća hranu.
15. Gost napušta restoran.
Iz vlastitog iskustva možete zamisliti koliko se takvih trenutaka istine može prepoznati u restoranskom poslu.

1.4.3 Uloga lidera u poboljšanju kvaliteta usluga

Kako bi se poboljšale usluge, razvijen je niz programa pomoću kojih možete povećati svoj nivo profesionalizma. Za više informacija posjetite web stranicu (http://www.restaurant.org).
Efikasni lideri su oni koji su u stanju da nateraju kompaniju da radi kako treba jer imaju neophodna znanja, veštine i sposobnosti, kao i ispravan stav. Ovo zajedno omogućava ovim ljudima da izvuku najbolje od svojih zaposlenih u službi. Da bi bio efikasan, lider mora biti u stanju da:
primijeniti specifičan - svoj - pristup izvođenju svih operacija;
efikasno upravljati promjenama;
stimulisati timski rad;
dobiti neophodne informacije od podređenih i uključiti ih u planiranje i donošenje odluka;
motivisati zaposlene postavljanjem odgovarajućih ciljeva i zadataka za njih;
osigurati da su sva data obećanja ispunjena.
Lidera karakteriziraju sljedeće kvalitete:
odlučnost;
iskrenost;
pouzdanost;
samopouzdanje;
kreativnost;
fleksibilnost / prilagodljivost;
dobre komunikacijske vještine;
spremnost da podučavaju podređene i dijele autoritet s njima;
sposobnost motivisanja drugih.
Svi lideri imaju niz zajedničkih karakteristika:
potpuno razumijevanje vaše svrhe;
upornost;
povjerenje u svoje znanje;
želja za stalnim stjecanjem novih iskustava;
želja da dobijete zadovoljstvo, pa čak i radost od posla;
Društvena odgovornost;
spremnost za preuzimanje rizika;
ljubav prema eksperimentiranju;
izgradnju odnosa zasnovanih na povjerenju i poštovanju;
posmatranje grešaka kao novih prilika;
želja da se zadovolje potrebe drugih ljudi.
Liderstvo takođe uključuje promjenu. Budite sigurni da ćete se sa njima sigurno susresti u narednim godinama. Naši gosti se stalno mijenjaju, isto se može reći o tehnologiji, dostupnosti proizvoda i, naravno, konkurenciji. Da bi se nosile sa svim ovim promjenama, pretpostavlja se da će: 1) sve promjene vjerovatno biti prihvaćene sa određenim otporom; 2) prilikom izmjena potrebno je:
formulirati svrhu promjene;
uključiti sve zaposlene u ovaj proces;
pratiti proces, prilagođavati ga i vršiti naknadne radnje.
Jedan od načina na koji lideri uključuju zaposlene u ovaj proces je korištenje upravljanja potpunim kvalitetom i osnaživanja.

1.4.4 Upravljanje uslugama i potpunim kvalitetom

Sve otvorenije i konkurentnije tržište stavlja ogroman pritisak na uslužne industrije da pruže visokokvalitetne usluge. Pod uticajem sve većih očekivanja gostiju i konkurencije, mnoge kompanije su se aktivno uključile u pitanja kvaliteta pruženih usluga, pokušavajući da održe korak sa ostalim učesnicima na tržištu.
Najveće priznanje za nivo kvaliteta koje kompanija može postići u Sjedinjenim Državama je primanje Malcolm Baldrige National Quality Award. Ova nagrada je stvorena u Sjedinjenim Državama kako bi se promoviralo bolje razumijevanje suštine odličnog kvaliteta, pogled na kvalitet kao kritični konkurentski element, te za širenje informacija i strategija koje osiguravaju izvrsnost.
Hotelska kompanija Ritz-Carlton, dobitnik Nacionalne nagrade za kvalitet Malcolm Baldrige 1993. i 1999. godine, osnovana je na principima pružanja najvišeg nivoa usluge korisnicima. Suština ove filozofije je rafinirana u skup osnovnih vrijednosti, koje se zajednički nazivaju „Zlatni standard“. Kredo kompanije je odštampan na maloj laminiranoj kartici koju svaki zaposleni mora zapamtiti. Osim toga, ova kartica je pričvršćena za odjeću svakog zaposlenika dok obavlja svoje dužnosti. Kartica navodi tri osnovna pravila usluge:
1. Pozdravite gosta srdačno i iskreno, oslovljavajući ga imenom ako je moguće.
2. Predvidjeti zahtjeve gostiju i zadovoljiti ih.
3. Pokažite ljubaznost gostu pri odlasku, poželite mu dobar put, oslovljavajući ga, ako je moguće, imenom.
Pokret kvaliteta započeo je početkom dvadesetog stoljeća kao način održavanja određenih standarda za proizvode proizvedene u različitim pogonima iste korporacije kako bi se osigurala njihova zamjenjivost. Nedavno razvijeni program pod nazivom Total Quality Management (TQM) je proces koji uključuje sve organizacione nivoe preduzeća kako bi se identifikovala očekivanja gostiju i odredio najbolji način da se ona ispune. Riječ gost zamjenjuje riječi klijent, posjetitelj itd. Iza ovog procesa stoji uvjerenje da ako naše posjetitelje smatramo gostima, vjerojatnije je da ćemo ih upoznati i poslužiti na način koji prevazilazi njihova očekivanja. Kao što je primetio jedan lider u ugostiteljskoj industriji, zaposleni treba da se ponašaju prema gostima onako kako bi želeli da se ophode prema njima kada dođu.
TQM je kontinuirani proces koji najbolje funkcionira pod menadžerima koji su istinski lideri. Samo kompanije kojima upravljaju menadžeri-lideri koji su u stanju da stvore mikroklimu u svom preduzeću u kojoj i gosti i zaposleni (ponavljamo, često se nazivaju internim gostima: zaposleni opslužuje druge zaposlene koji direktno opslužuju goste) postaju sastavni deo preduzeća. ukupna misija, radeći zajedno na postavljanju korporativnih ciljeva.
Implementacija programa totalnog upravljanja kvalitetom je uzbudljiva jer ljudi koji osjećaju vlasništvo pokazuju izuzetnu domišljatost u rješavanju svakodnevnih problema gostiju i poboljšanju usluge. Ostale prednosti ovakvog programa uključuju niže troškove, veće zadovoljstvo gostiju i, što je najvažnije, veću profitabilnost.
Implementacija integrisanog upravljanja kvalitetom je proces odozdo prema gore, ali vođen odozgo. To je moguće samo ako svi shvate punu odgovornost i daju svoj doprinos. Kada je u pitanju industrija, izreka „Ako ne uslužujete goste, služite onima koji poslužuju goste“ i dalje važi.
Razlika između kontrole kvaliteta (QC) i upravljanja totalnim kvalitetom (TQM) je u tome što se kontrola kvaliteta fokusira na identifikaciju nedostataka, dok se upravljanje kontrolom fokusira na njihovo sprečavanje. Kontrola kvaliteta rođena je u dubini proizvodnje i stoga je orijentirana na proizvod, a ne na uslugu. Usluga je posrednik između proizvoda i gosta, koji usluge doživljava svojim čulima. Zbog toga kontakt s gostom često eskalira do trenutka istine.
Pravila igre u ovom poslu su se promijenila. Lideri osnažuju osoblje i mijenjaju stvari na bolje. To je zato što osoblje percipira osnaživanje kao stvaranje vrste partnerstva u kojem se zaposleni osjećaju odgovornim za posao koji rade i doprinose uspjehu organizacije. Zaposleni sa ovlaštenjima obično:
otvorenije govore o svojim problemima i brigama;
lakše prihvataju odgovornost za izvršene operacije;
vide sebe kao dio mreže profesionalaca;
imaju neophodnu ovlast da samostalno donose odluke kada uslužuju goste.
Kako bi osnažili osoblje, menadžeri moraju učiniti sljedeće:
1. Preuzmi dodatne rizike.
2. Delegirajte neke od svojih ovlasti.
3. Doprinijeti stvaranju okruženja za učenje u organizaciji.
4. Dijelite informacije i ohrabrujte zaposlene da otvoreno govore svoje mišljenje.
5. Uključite zaposlene i ohrabrite ih da govore o tome kako vide situaciju.
6. Budite pažljivi i strpljivi prema zaposlenima

1.5 Mogućnosti za karijeru i pisanje životopisa

Odabir karijere može biti i vrlo uzbudljiv i zastrašujući zadatak. Često jednostavno ne znamo šta želimo da postanemo za 5 ili 10 godina. Najbolja preporuka u ovom slučaju je da slijedite svoje interese. Vrlo brzo ćete shvatiti šta volite da radite i u kojoj vrsti aktivnosti ćete najvjerovatnije uspjeti. Često se oslanjamo na sopstveni karakter i ličnost da odredimo koji je put u karijeri najbolji za nas. Nekima je bolje da se usredsrede na poslove računovodstva, finansija ili kontrole; Za druge - kontaktivije ljude - korisnije je baviti se prodajom i marketingom; treći - sve druge operacije koje se izvode u određenim područjima stražnje ili prednje kuće.
Sažetak. Preporučuje se da periodično ažurirate svoj životopis kako stječete radno iskustvo. Ovo će vam pomoći da svoj akademski kurs bliže povežete sa stvarnim svijetom.
Korporativni HR menadžeri treba da učine da se vaš životopis izdvaja od stotina drugih koje dobijaju od raznih ljudi svake godine. Stoga je korisno koristiti neke preporuke koje su sastavljene nakon komunikacije sa zaposlenicima kadrovskih službi.
Provjerite je li vaš životopis bez grešaka. Preporučljivo je da ga čita nekoliko ljudi koji su upoznati sa industrijom, kao i nastavnici i prijatelji.
Dobar životopis treba da sadrži sljedeće informacije:
prezime, adresu i broj telefona;
cilj koji ste sebi postavili;
prethodno iskustvo;
druga dostignuća, kao što su nagrade, priznanja, učešće u timovima, volonterski rad, itd.;
obrazovanje;
ko vas preporučuje, uključujući i njihove brojeve telefona.
Predloženi format životopisa prikazan je na slici. 1.2.

Slika 1.2 – Primjer formata životopisa

Pisanje dobrog životopisa zahtijeva pažljivo razmišljanje. Preporučljivo je da ga pokažete nekolicini ljudi koji vas poznaju, kao i stručnjacima koji rade sa životopisima. Naravno, ponekad možete sumnjati da li ste stavili pravi naglasak u svoj životopis. Naša preporuka u ovom slučaju je sljedeća - posvetite više pažnje svojim postignućima. Možda ste izabrani u školski odbor ili ste se dobrovoljno prijavili u dobrotvorne svrhe. Zapamtite, svaka osoba se trudi da svoj životopis učini što privlačnijim, a u ovim uslovima morate se nekako izdvojiti iz grupe ostalih kandidata.
Na primjer, djevojka koja je bila zvijezda srednje škole to nije htjela staviti u svoj životopis jer nije mislila da je to važno iz perspektive posla. Ali kada su je pitali zašto je postala tako dobar sportista, djevojka je odgovorila da mora vrijedno trenirati (a dugotrajni trening zahtijeva upornost); i zato je na pitanje čemu duguje svoje pobede, odgovorila - istrajnošću. Ali iste kvalitete su potrebne za uspjeh u poslu.
Propratno pismo. Svaki put kada šaljete životopis, morate poslati i propratno pismo u kojem se predstavljate i objašnjavate zašto svoj životopis šaljete organizaciji. Pošto je ovo vaš prvi kontakt sa kompanijom u kojoj želite da radite, morate ostaviti dobar utisak. U pismu u poslovnom stilu navedite svoje ime, adresu i broj telefona u gornjem desnom uglu stranice. Pismo bi trebalo da počinje rečima „Dragi gospodine (ili gospođice).“ Može se nastaviti, na primjer, ovako: „Drago mi je što sam se prijavio kao kandidat za poziciju u kompaniji XYZ. Spremni za početak rada tokom ljeta od 28.05.2010. Vašu kompaniju mi ​​je preporučio neko ko je radio za vas prošle godine. Prilažem svoju biografiju u kojoj ćete vidjeti (ovdje naznačite neke vještine i sposobnosti ili radno iskustvo koje potvrđuju valjanost Vaše prijave za navedenu poziciju).“
U posljednjem pasusu treba navesti vašu jaku zainteresovanost da preuzmete ovu poziciju i završiti pismo zahtjevom da vas pozovete na intervju. Na samom kraju, sasvim je prihvatljivo staviti „S poštovanjem“, a zatim prezime i potpis.
Da li ispunjavate uslove pozicije za koju se prijavljujete? Osoblje za ljudske resurse obično gleda na tri glavna elementa da bi ocijenilo kvalifikacije učenika: akademski učinak, radno iskustvo i vannastavne aktivnosti.
Rezultati studija. Službenik za ljudske resurse može lako izbaciti biografije učenika čije su ukupne ocjene ispod standarda. Vjeruje se da ako u životopisu ne navedete svoje osrednje ocjene, ovo nije najbolja odluka, makar samo zato što je većina studenata spremna dati ove informacije. Ako imate zaista nizak ukupni rezultat, možda je najbolje rješenje u ovoj situaciji da navedete ocjene iz osnovnih predmeta u kojima ste postigli znatno veći rezultat.
Ako imate visoke ocjene, ako ste bili među najboljima i ako ste diplomirali s odličnim uspjehom, to svakako navedite u biografiji. Akademska dostignuća će nesumnjivo privući pažnju HR radnika.
Iskustvo. Vaša evidencija bi trebala pokazati šta ste radili svakog ljeta tokom srednje škole i srednje škole. Posebno je poželjno iskustvo u istoj oblasti za koju se prijavljujete. Stažiranje ili radno iskustvo paralelno sa vašim studiranjem vaša je dodatna prednost. Uključite druge vrste poslova koje ste radili u svoj životopis, jer svaki posao pokazuje da ste stekli dobro međuljudsko iskustvo. Rad kao barmen ili zaposlenik restorana brze hrane možda ne zvuči baš privlačno, ali ovo su mjesta na kojima
itd...................

Korporativni ogranak je kompleks konceptualnih i semantičkih principa koje prihvata organizacija i koje dijele njeni zaposlenici, dominantnih vrijednosti, koncepata i uvjerenja, temeljne ideje organizacije.

Ovo je osnova za razvoj principa korporativne politike.

Korporativni ogranak je, s jedne strane, zbir ideja, pogleda na spoljašnje i unutrašnje okruženje kompanije, na društvo u celini, na mesto određenog sektora u ovom društvu, sa druge – metodološki principi, osnovne politike kompanije, metode i načini organizovanja praktičnih aktivnosti.

Koncept korporativne filozofije se često koristi u velikim i multinacionalnim kompanijama. Razvoj korporativne filozofije treba da obavljaju profesionalci koji imaju odgovarajuća ovlašćenja za njenu implementaciju. Filozofija kompanije mora biti poznata i obavezujuća za sve.

Formiranje etičkih principa postojanja organizacije, razvoj vrijednosnih smjernica za razvoj je osnovna funkcija PR službe. Rješenje ovog problema dovodi PR odjel na strateški nivo hijerarhije usluga u kompaniji, a šef odjela određuje status jednog od najviših funkcionera kompanije, po pravilu savjetnika predsjednika ili generalni direktor. Direktor CO. Etički principi i vrijednosne orijentacije određuju sve daljnje korake u razvoju imidža. Svaka kreativna tehnologija mora biti odabrana uzimajući u obzir konceptualne i semantičke principe, dominantne vrijednosti, koncepte i uvjerenja deklarirane u filozofiji kompanije, prihvaćene od strane tijela i dijeljene od strane zaposlenih. Korporativna filozofija je osnovna ideja organizacije.

Korporativna filozofija je određena ne toliko ekonomijom koliko društvenim funkcijama organizacije, njenom istorijom, tradicijom, iskustvom i društveno-političkim smjernicama.

Sve kompanije bez izuzetka imaju korporativni ogranak. Samo za neke je dokumentovan u obliku osnovnih vodećih korporativnih principa, dok je za druge prisutan na nesvjesnom nivou. I ako je za neke korporativna grana rezultat dobro osmišljene strategije razvoja kompanije, onda je za druge nastala kao rezultat aktivnosti kompanije u određenom vremenskom periodu.

Kvintesencija korporativne filozofije je misija- glavna društvena svrha postojanja kompanije. Misija je odgovoriti na pitanje: zašto je društvu potrebna kompanija, šta ona daje društvu, te definirati društvenu svrhu postojanja kompanije. Izjava o misiji deklarira osnovne vrijednosti kompanije, čije promjene se prave rijetko kao, na primjer, američki Ustav.

Međutim, pored eksternog cilja deklariranog u misiji, svaka organizacija ima i interni cilj deklariran u credu – šta članovi ovog tijela žele da dobiju za sebe kao rezultat svojih aktivnosti i način da to postignu, definisan korporativni pogled na svet. Sastoji se, u najmanju ruku, u osiguravanju nečijeg opstanka, a u maksimumu u povećanju vlastitog blagostanja i vlastitog statusa. Credo- glavna interna korporativna svrha postojanja kompanije.

Korporativne kulture. Jasno formulisana i opravdana misija i kredo čine osnovu korporativne kulture. Korporativna kultura doprinosi stvaranju pozitivnog životnog okruženja u timu.

Korporativne kulture– jedinstvene karakteristike, percipirane karakteristike organizacije, ono što je razlikuje od drugih u ovoj oblasti.

3 vrste k.k.:

1. Osnovna uvjerenja (podsvjesna, samoočigledna uvjerenja, percipirane misli, osjećaji)

2. deklarisane vrednosti organizacije

Artefakti – vidljive organizacijske stranice i procesi (korporativni identitet, dizajn...)

Međusobni odnos koncepata: Korporativna kultura je praktičan način implementacije korporativne filozofije, koja proglašava principe i obaveze prema različitim slojevima društva, uključujući i svoje zaposlene. Korporativna filozofija je ideološki temelj korporativne politike i korporativne kulture.

Od kasnih 90-ih, koncept “korporativne kulture” čvrsto je ušao u leksikon domaćeg poslovanja. Radovi M. Portera, R. Kaplana, D. Nortona i drugih, koji su već postali klasici, podstakli su mnoge ruske kompanije da održe sesije o formulisanju Strategije i elementima korporativne filozofije. Negdje se to dogodilo svjesno: vršene su analize, formulacije i emitovanje, podržavajući projekte. I negdje je završilo postavljanjem zadatka za marketing odjel ili HR. I nalazi se na istaknutom mjestu u uredu ili korporativnoj web stranici.

U ovom članku ćemo govoriti o našem viđenju fenomena „korporativne kulture“:

• Šta je korporativna kultura?
• Razlika između pojmova “korporativna kultura” i “korporativna filozofija”
• Odnos strategije i korporativne filozofije.
• Nivoi i glavni elementi korporativne filozofije.
• Uloga korporativne kulture i njen uticaj na performanse kompanije.

Korporativna kultura kompanije

Korporativna kultura kompanije je izraz vrednosti, stavova i obrazaca ponašanja svih njenih članova (akcionara, menadžmenta i zaposlenih), formiranih u procesu prilagođavanja spoljašnjem okruženju i internoj integraciji.

Nismo uzalud odabrali kao ilustraciju sliku majmuna koji gleda u ogledalo. Time smo željeli pokazati: sve što čini ponašanje ljudi u organizaciji ili je manifestacija njihovog pogleda na svijet i sebe je korporativna kultura. Korporativna kultura kompanije je odraz kulture onih koji u njoj rade.

Strategija i korporativna kultura

Osnovni cilj svake organizacije je dugoročno postojanje i/ili finansijska efikasnost. Ali svaka kompanija određuje načine svog postojanja i ponašanja na tržištu. To je Strategija – cilj i načini postojanja.

Ciljeve i metode njihovog ostvarivanja određuju akcionari i najviši menadžment. A upravo se u Strategiji ogledaju vrijednosti i kompetencije najviših funkcionera kompanije. A to, kako razumijemo, čini veliki (ali ne i glavni) udio u korporativnoj kulturi.

Na primjer, kompanija bira strategiju rasta na tržištu kroz intenziviranje prodaje i aktivno ponašanje u odnosu na konkurenciju i kupce. To zahtijeva da svi zaposleni budu visoko orijentirani na rezultate i konkurentni u internom okruženju. Bez utvrđivanja menadžmenta kompanije da takva interna konkurencija može biti korisna, implementacija takve strategije će biti nemoguća: pokušaji uklanjanja neefikasnih zaposlenih naići će na otpor („nije uobičajeno da se rastajemo ili degradiramo“).

Stoga su korporativna filozofija i kultura dio strategije kompanije. Ili međusobno prožimajući i međuzavisni elementi jedne cjeline. Kao Jin i Jang.

Elementi korporativne kulture

Korporativna kultura uključuje mnogo elemenata. U suštini, ovo je sve što čini kompaniju i od čega ona živi:

• struktura same kompanije i metode komunikacije povezane sa njenim posebnostima;
• preferirani stil komunikacije (formalno-neformalni);
• sistematsko i redovno upravljanje;
• sistem nagrađivanja i podsticaja;
• deklarisane vrednosti;
• mitovi, legende;
• regulatorni dokumenti;
• dostupnost i načini realizacije korporativnih događaja itd.

Korporativna filozofija i korporativna kultura

Po našem mišljenju, ovi koncepti nisu identični. Kao što se može vidjeti iz gornje definicije, korporativna kultura je širok i sveobuhvatan koncept.

Korporativna filozofija- ovo je formalizovanija izjava o poslovnim normama i moralnim i etičkim principima kojima se kompanija vodi u svojim aktivnostima. Najčešće je to ono što se deklarira i „izvlači na površinu“, što se može vidjeti na web stranici kompanije i materijalima: Vizija, Misija, Vrijednosti, politike itd.

Nivoi korporativne kulture

Koncept nivoa korporativne kulture uveo je Edgar Schein 1981. Ovaj model sasvim u potpunosti opisuje genezu i manifestaciju CC. Postoje 3 nivoa:

• površno (spoljašnje činjenice)— obrasci ponašanja, emocionalna atmosfera i stil komunikacije, tehnologija, stil odijevanja i rješenja u grafičkom prikazu brenda, organizacija radnih mjesta i područja interakcije sa klijentima, simboli, rituali itd.;
• enterijer(vrednosne orijentacije i recepti) - moralna uvjerenja i etička pravila, kodeks ponašanja, vrijednosti, korporativna filozofija;
• duboko(osnovne lične pretpostavke – ono što oblikuje ličnost osobe) – uvjerenja i stavovi, nacionalni mentalitet, odnos prema svijetu, ljudima i aktivnostima.

Duboki nivo se iz određenih razloga može nazvati odlučujućim. Zato što je to „jezgro“ za svakoga ko je dio organizacije. Ovo je posebno važno u odnosu na osnivače i akcionare bilo koje kompanije. Na kraju krajeva, upravo oni, izražavajući svoje životne vrijednosti, formiraju kompaniju, biraju zaposlenike i određuju stil upravljanja.

“Riba trune iz glave” - ovaj izraz se često može čuti od zaposlenih u kompanijama u kojima postoje problemi na nivou komunikacije, menadžmenta i poslovne efikasnosti. I često su zaposleni u pravu. Uostalom, vlasnici i menadžment koji angažuju dovode do kolapsa naizgled uspješne i poznate kompanije. Nije li ovo primjer kako ličnost osnivača utiče na atmosferu kompanije, pa čak i na njenu sudbinu?

Faktori koji utiču na korporativnu kulturu

Glavni faktori koji utiču na korporativnu kulturu su sljedeći:

• identitete ljudi koji su organizovali kompaniju (zbog toga pridajemo veliku pažnju radu sa vlasnicima preduzeća koje savetujemo);
• ličnosti top menadžera i ključnih zaposlenih;
• zaposleni;
• eksterno okruženje (tržište i klijenti, državni propisi i vlasti.

Svaki od ovih faktora može biti odlučujući za formiranje ili razvoj korporativne kulture određene organizacije.

Uloga korporativne kulture

Uloga korporativne kulture u uspjehu svake kompanije određena je funkcijama koje su joj dodijeljene – prenošenje dobrodošlih ponašanja, održavanje ravnoteže u internom okruženju, stvaranje motivacije za djelovanje. Neka vrsta “duhovnih veza”.

Primjer-metafora

Uzmimo jednoćelijski organizam. Živi u vanjskom okruženju (u kojem mogu postojati i drugi njemu slični jednoćelijski organizmi), ima unutrašnje strukture (sve vrste ribozoma, mitohondrija i drugih vakuola). Ako unutrašnje strukture ne održavaju homeostazu – stabilno stanje usmjereno na optimalno funkcioniranje svih tjelesnih sistema u vanjskom okruženju – naš jednoćelijski organizam će umrijeti. Čak i ako ima hiperfunkciju hvatanja i pretvaranja energije (proizvodnja) ili super efikasnu ćelijsku membranu koja privlači potrebne čestice ili odbija nepotrebne čestice (odjel prodaje).

Ovaj jednoćelijski organizam na svoj način komunicira s vanjskim okruženjem i drugim jednoćelijskim organizmima. Trajanje i ostvarivost potencijala ovog organizma zavisi od efikasnosti svih akcija.

Main uloga korporativne kulture— reprodukcija samog sebe (na svim nivoima i komponentama kompanije), emitovanje, „edukacija“ novopridošlih zaposlenih. Svi su primijetili, uranjajući se u novi tim, da se neke metode interakcije ili poslovne prakse mogu činiti stranim. Ali vremenom se mijenjamo. I, uspješnim spletom okolnosti, nakon nekog vremena doživljavamo ih kao svoje. Ako se korporativna kultura kompanije ne preslikava u zaposlenike (koja se blago mijenja tokom vremena pod utjecajem vanjskog okruženja ili samih zaposlenika), onda organizacija neće biti jedinstvena i efikasna.

Istovremeno, ako se efektivni obrasci ponašanja ne “apsorbuju” od novih zaposlenih, kompanija može izgubiti svoju “mobilnost”, a korporativna kultura postepeno okoštava i gubi svoju relevantnost. U ovom slučaju možemo uočiti ritualizaciju korporativne kulture. U njemu nastaje puno religije - veliki broj lijepih, ali beskorisnih (sa gledišta komunikacije s Bogom). A postepena promjena bez gubljenja izvornog značenja je druga funkcija korporativne kulture.

Iz ove perspektive, zanimljivo je pratiti dinamiku promjena u korporativnoj kulturi u procesu promjene sastava kompanije. Više puta smo pratili kompanije u kojima su se vršile procjene menadžment tima. Ako se ovaj proces odvijao nesmetano i uredno, onda su se i stari zaposleni mijenjali. Ako se proces odvijao brzo (na primjer, promjena cijelog "vrha") ili nesistematski, tada je do neke mjere došlo do kolapsa.

Na primjer, pojava u upravljačkoj strukturi sigurnosne agencije osobe na ključnoj poziciji sa „zapadnom“ kulturom upravljanja dovela je do određenog sukoba vrijednosti i pristupa: fokus na efikasnost i administraciju uzrokovao je konfrontaciju u sistemu. fokusiran na hijerarhiju i ritualizam.

Uzimajući u obzir navedeno, možemo reći da je uloga korporativne kulture u formiranju naloga HR odjelima kompanije zadužena za odabir i prilagođavanje zaposlenih.

Treća funkcija je održavanje motivacije za aktivnost. U svakoj snažnoj korporativnoj kulturi uvijek postoje mitovi i legende koje ilustruju primjere uspjeha zaposlenika i nagrade za dobrodošlo ponašanje. To mogu biti materijalni poticaji ili uzdizanje u čin heroja.

Ne najmanje važna funkcija korporativne kulture je stvaranje osjećaja zajedništva i mogućnosti identifikacije. Profesionalni sleng, rituali, legende i mitovi kompanije igraju tu veliku ulogu. Na primjer, o trenutku nastanka kompanije. Ili zajedničko pjevanje himne na korporativnim događajima (i to se dešava).

Udžbenički primjer šale o porijeklu imena kompanijeMicrosoft. Ne znamo koliko je ovo pouzdano. Ali takvi mitovi omogućavaju zaposlenima da imaju malo više zajedničkog. Ići dalje od funkcionalne komunikacije.

Drugi zadatak korporativne kulture (i tu je velika uloga elemenata korporativne filozofije, kao i vidljivih artefakata korporativne kulture) je prenošenje određene slike kompanije napolje. Pozicioniranje u eksternom okruženju za klijente i partnere jedan je od temelja poslovnog uspjeha. Bez holističkog brenda (to znači ne samo logotip i šeme boja, već i utisak koji kompanija stvara) teško je moguće govoriti o mogućnosti efektivnog ostvarivanja ciljeva. U nekim slučajevima, ovo emitovanje korporativne ideologije mijenja svijet.

Upečatljiv primjer je kompanijaZappos. Štaviše, Tony Hsieh, opisujući korporativnu kulturuZappos je riješio nekoliko problema: sistematizacija i opis iskustva, emitovanje korporativne kulture i popularizacija brenda.

Vrlo klasičan primjer -Apple, koji je svojim proizvodima formirao nekoliko tržišta i promijenio kulturu (glasno rečeno, ali istinito) modernog čovjeka. Nismo pristalice „jabuke“, ali se to ne može poreći bez proizvodaSvijet Apple čovjeka bi bio drugačiji.

Sumirajući ovaj dio, vratimo se na tezu o ulozi korporativne kulture u zavisnosti od mjesta koje joj se daje. Ako je korporativna kultura nešto nesvjesno i nekontrolirano, onda njen utjecaj na poslovanje može biti minimalan ili negativan.

Uticaj korporativne kulture na organizacionu efikasnost. Primjer

Mnogo je primjera u poslovanju jake korporativne kulture (prožimajući sve nivoe kompanije) usmjerene na postizanje ciljeva i pomoć u ostvarenju ovih ciljeva. Štaviše, primjetno je da se korporativna kultura u takvim kompanijama formira ciljano. Ponekad dugo i mukotrpno. Pravljenje ciljanih promjena u zavisnosti od realnosti okolnog svijeta.

Ruski primjer je kompanija Izbenka/Vkusvill (naši konsultanti su učestvovali u nekim projektima za emitovanje korporativne kulture). Korporativna kultura Izbenke svojevremeno je bila usmjerena na povećanje glavnog pokazatelja poslovanja – lojalnosti i zadovoljstva posjetitelja prodajnog mjesta Izbenka. Zadatak na koji je radila korporativna kultura u ovom slučaju bio je formiranje stabilnog broja potrošača i popularizacija brenda u konkurentskom okruženju (klijenti su upitani da li su spremni da preporuče Izbenki prodavnice svojoj porodici i prijateljima). Tako da kompanija gotovo nije trošila novac na oglašavanje, ali se aktivno širila.

Istovremeno se formirala kultura potrošnje proizvoda - kultivirana je publika kupaca spremnih da kupe Izbenka proizvode. To je omogućilo da se uskoro odmakne od formata „mala radnja u blizini metroa“, nudeći kupcima veće prostore i širu liniju proizvoda.

Sve ovo bilo bi nemoguće bez ciljanog i sistematskog rada sa svim nivoima organizacije. Od voditelja smjernica do prodavača na prodajnim mjestima. Razumijevanje i djelovanje u skladu s korporativnim vrijednostima omogućilo je kompaniji da oblikuje tržište i postigne uspjeh.

Postoje i negativni primjeri uticaja korporativne kulture na efektivnost organizacije. Često ih analiziramo u .

Razvoj ili formiranje korporativne kulture

U zaključku ćemo ukratko (detaljno u posebnom članku) izložiti mogućnosti za formiranje i prenošenje korporativne kulture.

• Prvo, morate uzeti u obzir da je korporativna kultura uvijek prisutna. Ona, kao i mentalni život osobe, prožima čitavo postojanje. Stoga je naša glavna poruka menadžerima i vlasnicima svijest i upravljanje. Svijest na nivou vlastitih vrijednosti i onoga što želite da kompanija bude.
• Drugo, striktno pridržavanje izabranih principa. Popularizacija ovih principa. Na nivou zaposlenih. Na nivou kupaca i partnera. Svim ljudima i grupama koje vas zanimaju biće lakše da biraju među onima poput vas. Pravi ljudi će se "zalijepiti" za vas.
• Treće, održavanje korporativne kulture u internom okruženju kompanije. Kroz pripovijedanje, adaptaciju i obuku zaposlenih, periodične organizacione sesije sa menadžerima.

Nije potrebno trošiti velike budžete na upravljanje korporativnom kulturom. Važno je da ovaj posao bude redovan i da se sprovodi svrsishodno. samo u ovom slučaju možete očekivati ​​rezultate.

U zakljucku - savjet. Na sljedećem korporativnom događaju recite svojim zaposlenima kako je kompanija počela ili kroz šta ste morali proći da biste postigli svoj prvi uspjeh. Još bolje bi bilo da u ovoj priči spomenemo nekog od prisutnih radnika.

4.2. Korporativna filozofija i interni imidž turističke kompanije

4.2.1. Odnos korporativne filozofije i internog imidža

Korporativna filozofija- ovo je skup moralnih, etičkih i poslovnih normi i principa kojima se zaposleni u turističkoj kompaniji rukovodi u svom radu.

Korporativna filozofija i interni imidž turističkog preduzeća su usko povezani. Možemo reći da je filozofija kompanije teorijska smjernica za sistem vrijednosti i obrazaca ponašanja, a interna slika je praktično oličenje vrednosnih stavova u konkretnim životnim situacijama. Dakle, moralne i etičke norme i principi, ugrađeni u korporativnu filozofiju, prožimaju tim iznutra kroz internu sliku.

Kao pravi oblik ispoljavanja korporativne filozofije, interni imidž turističke kompanije formira se pod uticajem sledećih faktora:

Kadrovska politika preduzeća;
- orijentacija i obuka zaposlenih;
- sistemi stimulacije zaposlenih.

Pogledajmo ukratko svaki od njih.

Kadrovska politika Preduzeće obuhvata: nivo plate, ovlašćenja zaposlenih na određenoj poziciji, mogućnost napredovanja kroz činove, razne vrste naknada i bonusa, interne komunikacije.

Orijentacija i obuka zaposlenih pomoći im da stvore sveobuhvatan imidž vlastite kompanije. Obuke daju osoblju znanje i motivaciju neophodnu za predstavljanje kompanije klijentima. Orijentacija i obuka određuju koliko efikasno zaposleni uspostavljaju emocionalne veze sa kupcima i koliko kompetentno i profesionalno obavljaju svoje dužnosti.

Sistem nagrađivanja je jedan od najefikasnijih načina za stvaranje visoke motivacije i morala među zaposlenima. I iako u početku zahtijeva značajne troškove, u budućnosti će se više nego isplatiti. Ovaj sistem utiče na osnovnu emocionalnu potrebu osobe – želju da se oseća važnim i potrebu za odobravanjem drugih.

Pod uticajem svih ovih faktora, interni imidž turističke kompanije obavlja sledeće funkcije:

Stvara emocionalni ton za percepciju sistema vrijednosti;
- živopisnim i razumljivim slikama ilustruje norme i principe korporativne filozofije;
- stvara kod svakog zaposlenog lični interes za pripadnost jedinstvenom kohezivnom timu.

Sve to stvara povoljne uslove za realizaciju funkcija korporativne filozofije. Postoje četiri glavne funkcije korporativne filozofije:

Određivanje cilja;
- mobilizacija resursa;
- samoidentifikacija osoblja;
- stvaranje sistema vrijednosti za zaposlene.

Ove funkcije u velikoj mjeri određuju uspješne aktivnosti turističke kompanije, pa je preporučljivo razmotriti svaku od njih zasebno.

4.2.2. Definisanje cilja

Korporativna filozofija turističke kompanije treba da postavi cilj ili prognozu za zaposlene. Prognoza je uvijek povezana sa stvaranjem ideala, što znači ne samo ono što će biti, već i ono što bi trebalo biti. Neophodno je da radnici razumiju i prihvate ovaj ideal. Uspješnost utjecaja vrijednosti koje pruža korporativna filozofija ovisit će o tome koliko blisko oni to percipiraju.

Svaki vanzemaljski ideal izgleda nametnut i izaziva odbacivanje. Da bi željeni ideal bio prihvaćen, svaki zaposleni mora biti uvjeren da je to njegov vlastiti ideal. Imidž turističke kompanije igra važnu ulogu u tome. Slika, koja predstavlja kompleks svijetlih i razumljivih slika, od kojih svaka nosi željenu ideju, daje zaposleniku priliku da istakne ideju iz percipirane slike. Tako ideal prenesen slikom postaje predmetom vlastitog uvjerenja i vjere. Štaviše, treba napomenuti da ideal može biti objektivno nedostižan, ali osoblje mora vjerovati u njegovu provedbu. Ako postavite veliki cilj, postići ćete male; ako postavite mali cilj, nećete postići ništa. Brojni primjeri su potvrdili valjanost ove tvrdnje. Start-up turistička kompanija mora sebi postaviti super zadatak, kojem će nastojati cjelokupna radna snaga. Samo u ovom slučaju preduzeće će postati uspešno.

Ostvarivanje maksimalnog profita nije najuspješnija opcija za krajnji cilj. Ovo je kratkoročni cilj. Nalazi se unutar kompanije i ne podstiče je na veliki razvoj. Cilj se mora odvesti što je dalje moguće izvan preduzeća. To će stvoriti utisak da se štab bori protiv vanjskog neprijatelja. Svi zaposleni će biti inspirisani, svi će imati zajednički cilj. Zadovoljstvo poslom će se povećati od svijesti o vlastitom učešću u postizanju nevjerovatnih visina. Čim vanjski neprijatelj nestane, situacija će se odmah dramatično promijeniti. Radnici će početi razmišljati o tome ko je više plaćen ili ko ima više moći. Stoga, što je cilj postavljen više do neba, veće su šanse da tim postane jedinstven tim.

4.2.3. Mobilizacija resursa

Korporativna filozofija treba da podstakne zaposlene u turističkoj kompaniji da preduzmu određene radnje kako bi postigli svoje ciljeve. Sama prisutnost određenog cilja već ima mobilizirajući učinak na osoblje. Ovo se može objasniti na sljedeći način. Veoma je važno da čovek bude u stanju poverenja u nešto. Ovo je njegovo normalno psihičko stanje. Osoba sa samopouzdanjem osjeća se mirno, udobno i sigurno. Naprotiv, stanje neizvjesnosti i neizvjesnosti unosi anksioznost, zbunjenost i strah i ometa efikasnu ljudsku aktivnost. Veoma je teško dugo ostati u takvoj nelagodi. Stoga, osoba nastoji izbjeći neugodno stanje neizvjesnosti. Prisutnost cilja postavljenog korporativnom filozofijom i progresivno kretanje ka njemu omogućavaju da se to postigne: neizvjesnost se raspršuje, resursi se mobilišu za stalnu reprodukciju ovog kretanja.

Interni imidž također doprinosi mobilizaciji dodatnih resursa turističkog preduzeća. Ako korporativna filozofija utiče na svesnu percepciju osoblja, onda interna slika utiče na emocionalno stanje zaposlenih. Tako tim dobija i racionalne i emocionalne podsticaje za mobilizaciju.

4.2.4. Samoidentifikacija osoblja

Samoidentifikacija osoblja kao funkcija korporativne filozofije uključuje razvoj privrženosti zaposlenih svojoj kompaniji, što bi se moglo uporediti sa nacionalnim identitetom. Svaki zaposleni mora prepoznati sebe, prije svega, kao punopravnog člana preduzeća. Svijet oko nas mora biti jasno podijeljen po principu “mi – oni” i preciznim odgovorima na pitanja: “Ko smo mi?” i "Po čemu se mi razlikujemo od njih?" Potragu za tim odgovorima treba započeti proučavanjem obrazaca ponašanja koji su se dešavali u prošlosti, odnosno okrenuti se istoriji preduzeća.

Mladim turističkim kompanijama, po pravilu, nedostaje istorijska prošlost. Ako nema istorije ili je siromašna događajima, potrebno je smisliti mit, bez, naravno, pozivanja na kredibilitet. Mit nije uvijek prazan izum. Može predstavljati stvarne događaje interpretirane na određeni način. Mitovi stvaraju heroje čiji su obrasci ponašanja prepoznati kao uzorni i inspirišu sadašnje osoblje da vjeruje u uspjeh.

Mladi zaposlenik turističkog preduzeća ostaje u kancelariji do kasno, ispraća i sastaje se sa klijentima na aerodromu ili železničkoj stanici, strpljivo sluša ponekad nepravedne prigovore nezadovoljnog turiste, nikako zato što to želi. On se tako ponaša jer istorija ili mit njegove kompanije podržava ideju takvog ponašanja kao načina života. Dakle, istorijska prošlost, stvarna i fiktivna, pomaže da se zaposlenima prenesu modeli ponašanja i vrijednosti koje je usvojilo turističko preduzeće u obliku živih i razumljivih slika.

Međutim, istorija i mitovi imaju pozitivan uticaj ne samo na osoblje kompanije, već i na njene klijente. Turistička organizacija sa svojom istorijom ulijeva veliko povjerenje među potrošačima. Priča ili mit stvara utisak čvrstine, čvrstine i pouzdanosti, olakšavajući dijalog između kompanije i klijenata.

Vraćajući se osoblju turističkog preduzeća, želio bih napomenuti još jednu činjenicu. Kako radnici zadovoljavaju svoje materijalne potrebe, raste potreba drugačijeg reda – potreba za razumijevanjem značenja vlastitih aktivnosti. Korporativna filozofija je ta koja zaposlenima daje pravi smisao njihovog rada, koji nije samo u novčanim nagradama. Osoba želi da dobije zadovoljstvo od svojih aktivnosti, a ne samo da radi kao „zupčanik“ bez ideje.

4.2.5. Stvaranje sistema vrijednosti

Sistem vrijednosti i obrazaca ponašanja osoblja je u većoj mjeri ojačan mitovima, a u manjoj mjeri istorijom turističkog poduzeća. Ova disproporcija se može objasniti na sljedeći način. Istorija kompanije predstavlja stvarne, sekvencijalne događaje. Ovi događaji sami po sebi ne mogu uvijek stvoriti vrijednosti i principe ponašanja osoblja, jer se stvarne činjenice mogu različito tumačiti ili prezentirati na ružan način.

Mitovi, za razliku od istorije, daju potrebnu interpretaciju stvarnim činjenicama, nešto ispravljaju, ulepšavaju, fokusiraju se na neke pozitivne aspekte, skrivajući neprijatne detalje, stvaraju ideal. Junak mita je, po pravilu, savršen zaposlenik uzornog ponašanja, koji radi prekovremeno i uživa u svom poslu. Mitovi pokazuju standard ponašanja kojem osoblje treba da teži. Dakle, mitovi su isti sistem vrijednosti i obrazaca ponašanja, samo predstavljeni u živopisnim i nezaboravnim primjerima koji imaju jak emocionalni prizvuk. Takve šarene ilustracije, usmjerene na čulnu percepciju, neophodne su za jačanje vrijednosti i principa ponašanja. Umom prihvativši ideološku poziciju, zaposlenik turističke kompanije zna šta je „dobro“, a šta „loše“, a pod uticajem mita ne samo da zna, već i oseća.

Dakle, da sumiramo ovu problematiku, napominjemo da je atmosfera rada u turističkim kompanijama koje obraćaju pažnju na razvoj korporativne filozofije i internog imidža povoljno u poređenju sa atmosferom kompanija koje se time ne zamaraju. U potonjem, ljudi rade samo za novac ili karijeru. Osoblje takvih preduzeća je korumpirano tračevima i nezdravim glasinama. Naprotiv, ostvarivanje profita nije glavni zadatak za osoblje turističkih kompanija sa razvijenom korporativnom filozofijom i formiranim internim imidžom. Zaposleni u ovim kompanijama predstavljaju kohezivan, cjelovit tim usmjeren na ostvarivanje zajedničkog cilja. Takav tim ima sistem vrijednosti i obrazaca ponašanja i slijedi ga.

Projektiranje zgrade počinje temeljem u obliku „misije – vizije – korporativnog imidža“.

Misija može dati jasan odgovor na pitanje zašto korporacija postoji.

Misija je kratki izraz funkcije koju organizacija ili projekat pokušava ispuniti u društvu.

Ovaj jezik opisuje razlog postojanja korporacije. Razlog može biti pružanje bilo kakvih usluga, izgradnja objekata, borba protiv bolesti, zaštita životne sredine, sprovođenje socijalnog programa itd.

Organizacijski i projektni lideri izražavaju svoju misiju na različite načine, u rasponu od kratke fraze kao što je moto do cijele stranice teksta poput opisa proizvoda ili usluge.

U svakom slučaju, uspješna izjava o misiji treba da odgovori na pitanja:

• · Šta radi organizacija ili koji je pravac projekta?
• · Kome služi projekat?
• · u kom segmentu tržišta posluju?

Primjer: Ericsonova misija: "Shvatiti mogućnosti i potrebe korisnika i pružiti im komunikacijska rješenja bolja od onih konkurenata"

Što je misija jedinstvenija, to je izvodljivija. Misija nije samo način da se razlikuje od konkurencije, već je i srž koji je razumljiv osoblju i ujedinjuje korporaciju iznutra.

Misija, zajedno sa opisom trenutnog stanja korporacije, pomaže da se bolje razume njena sadašnjost – šta korporacija ima i za koju svrhu.

Što se tiče budućnosti, ona se može odrediti pomoću izjave o viziji. Vizija je opis korporacije u boljoj poziciji nego što je trenutno. Vizija izražava sliku mogućeg i poželjnog budućeg stanja korporacije. Postavljanjem vizije kojoj treba težiti, menadžeri i zaposleni prepoznaju svoje nade i preuzimaju odgovornost za određenu budućnost. Vizija pomaže da se shvati ili pogodi kakav će biti uspjeh.

Za vid morate koristiti sljedeće smjernice:

• · specifična i realistična prezentacija;
• · utvrđivanje generaliziranih rezultata ili rezultata;
• · stvarni i stimulisani nivo postignuća

Osoblje sa dobrom vizijom neće trebati mnogo pravila i propisa.

Vizija će biti efikasnija ne za kratko vrijeme, kao što je sedmica, mjesec ili godina, već za duži period. Ovo neće donijeti veliki skok u proizvodnji, već može biti samo poboljšana interpretacija sadašnjosti, bez nekih problema. Ali ono što se traži od vizije je nešto sasvim drugo: preći preko slike sadašnjosti i iskoristiti svoju maštu i kreativne sposobnosti za kvalitativni proboj.

Primjer: Vizija kompanije Coca-Cola „Kompanija Coca-Cola postoji da bi svima koristila i osvježila svaku osobu koja dođe u kontakt s njom.”

Prilikom predviđanja vizije, najvažnije je ne napraviti grešku koja se izražava u želji da se opiše vjerovatna budućnost, iako je potrebno analizirati niz alternativa za budućnost. Vizija se ne stvara da bi se predvidela budućnost, već da bi se uticalo na budućnost i promenilo je na način na koji organizacija ili učesnici projekta žele. Vizija nije plan i ne daje precizna uputstva; ona opisuje šta korporacija nastoji da postigne.

Osnova korporativnog imidža dizajna ne završava se na misiji i dizajnu. Postoji još jedan važan orijentir.

Grupa ovakvih smjernica, koje povezuju misiju i liderstvo, definirana je kao korporativna filozofija – potpuna, detaljna, detaljna izjava o moralnim, etičkim i poslovnim normama, principima, kredoima kojima se vode zaposleni u kompaniji ili učesnici projekta. Korporativna filozofija služi kao interni organizacioni princip, neka vrsta društvenog ugovora koji dobrovoljno sklapaju ljudi koji su u nju uključeni.

Korporativna filozofija označava moralne i etičke prioritete koje bi zaposleni u korporaciji trebali istražiti i koji usmjeravaju i usmjeravaju njihove svakodnevne aktivnosti.

Zahteva više od zaposlenih nego što se od njih obično očekuje, a kroz to od njih zahteva da dostignu još jedan nivo.

U misiji ili viziji se ne može ograničiti na jednostavan termin. Svaki od njih mora biti popraćen jedinstvenim tumačenjem koje uzima u obzir sve karakteristike korporacije.

Primer: Korporativna kultura kompanije "MARS"

“Pet principa, u ovom ili onom obliku, vodi cjelokupnu djelatnost naše kompanije od samog početka: kvalitet, odgovornost, efikasnost, sloboda.

Kvalitet: naš vlasnik i direktor je potrošač, naš rad je kvalitetan, a proizvodnja proizvoda vrijednih svog novca je naš cilj;

Odgovornost: Kao pojedinci, mi zahtijevamo odgovornost od sebe; kao partneri, smatramo druge odgovornim;

Uzajamna korist je raspodjela koristi, a takva korist postaje trajna

Sloboda: Potrebna nam je sloboda da bismo izgradili našu budućnost; potreban nam je profit da bismo ostali slobodni"

Da rezimiramo, napominjemo da je za izgradnju pozitivnog korporativnog imidža neophodna misija, o čemu je bilo riječi u drugim poglavljima. On, kao što je već pomenuto, postavlja pravac razvoja organizacije, a može se izraziti kratkom frazom, poput motoa, koji opisuje proizvode ili usluge. Ova fraza već daje ideju o kompaniji; već nehotice stvara određenu sliku organizacije u očima potrošača. Pored misije, razmatrana je i vizija i korporativna filozofija, koja označava moralne i etičke prioritete koji određuju i regulišu svakodnevne aktivnosti zaposlenih.

Bez sumnje, ovakvi principi mogu donijeti pozitivne promjene kompaniji, što će rezultirati rađanjem pozitivnog imidža organizacije.