Parametrii proiectului gestionați. Sarcini de management de proiect

Rezultatul unui proiect este înțeles ca fiind produsul, rezultatele și efectul benefic al proiectului. Rezultatul, in functie de tipul/scopul proiectului, poate fi: dezvoltare stiintifica, nou proces tehnologic, instrument software, proiect de constructie, program de training implementat, firma restructurata, sistem de calitate certificat etc. Succesul proiectului (rezultat) este judecat după măsura în care (rezultatul) corespunde în ceea ce privește costul/venitul, inovația, calitatea, timpul, caracteristicile sociale, de mediu și alte caracteristici la nivelul planificat.

Parametrii proiectului gestionați:

ü volumele și tipurile de lucrări la proiect;

ü cost, cheltuieli, cheltuieli pentru proiect;

ü parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru;

ü resursele necesare implementării proiectului, inclusiv: umane sau de muncă, financiare, materiale și tehnice, împărțite în materiale de construcție, utilaje, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse;

ü calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Proiectul și procesul de implementare a acestuia, implementarea este un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar managementul proiectului este cel de control.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el, unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

Împărțirea întregii sfere de activitate în care un proiect apare și se dezvoltă în „proiectul” însuși și „mediul extern” este într-o anumită măsură arbitrară. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia se pot schimba locația în timpul implementării proiectului, trecând în proiect din mediul extern și înapoi.

2. Unele elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic în acest sens ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

Ar trebui să se acorde atenție zonei de tranziție prin care se realizează comunicarea și mișcarea elementelor între ele, participând într-un fel sau altul la munca de implementare a acesteia.

În practica de planificare a afacerii, sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:

Politic, și anume, atitudinea autorităților federale și locale față de proiect;

Teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Mediul, asociat cu necesitatea de a asigura securitatea mediului a proiectului.

Întrebări pentru autocontrol

Descrieți etapele ciclului de viață al proiectului.

Enumerați funcțiile managementului de proiect.

Care este clasificarea tipurilor de proiecte?

Definiți misiunea proiectului.

Denumiți parametrii gestionați ai proiectului.

BIBLIOGRAFIE

Principal

1.Diethelm Gerd Management de proiect. St. Petersburg, Business Press, 2003, Volumul 1 „Basics”, 390 pp., Volumul 2 „Features”, 274 pp.

Pokrovsky M.A. Fundamentele managementului de proiect. Tutorial. Ed. Falko S.G. M.: Editura MSTU im. Bauman, 1998, 104 p.

Adiţional

Voropaev V.I. Management de proiect în Rusia. M.: „Alans”, 1995 - 225 p.
Locke Dennis Fundamentele managementului de proiect. Editura „HIPPO”, 2004, 240 p.

Cursul 3

CICUL PROIECTULUI SI METODE DE MANAGEMENT DE PROIECTE

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect (spun si ei „ciclul de viață al proiectului”).

Ciclul de viață al proiectului- conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea și cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea când „proiectul încă nu există” până la starea când „proiectul nu mai există”.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

Realizarea de către proiect a rezultatelor specificate;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor pentru a introduce modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute în planul inițial (modernizare);

Dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze(etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului. Prin urmare, în practică, împărțirea unui proiect în faze poate fi foarte diversă - atâta timp cât o astfel de diviziune identifică niște puncte de control importante („etape”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, subetape), etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., se poate crește numărul de faze și etape de implementare a acestora.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă de construcție a acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Toate activitățile proiectului au loc în mod interdependent în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se asigure o distribuție neechivocă a fazelor și etapelor proiectului într-o secvență logică și în timp. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Parametrii controlabili ai proiectului sunt:

Domeniul și tipurile de lucru în cadrul proiectului (vezi capitolele 13, 14, 17);

Cost, cheltuieli, cheltuieli pentru proiect (vezi capitolele 14, 17);

Parametrii de timp, inclusiv termenele limită, durata și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru (vezi capitolele 15, 17);

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, resurse financiare, resurse logistice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse (vezi Capitolul 7, 19);

Calitatea soluțiilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului (vezi capitolul 18) etc.

Proiectul și procesul de implementare, implementare a acestuia sunt complexe | un sistem în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar subsistemul de gestionare este managementul de proiect.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia, pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi eliminate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în timpul implementării proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și înapoi.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic în acest sens ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 2.6.1.

În practica de planificare a afacerii (vezi capitolul 5), trei aspecte ale mediului de proiect sunt de obicei supuse studiului:

Politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale

la proiect;

Teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Mediul, asociat cu necesitatea de a asigura securitatea mediului a proiectului.

Orez. 2.6.1. Proiectul și împrejurimile acestuia

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect (spun si ei - „ciclul de viață al proiectului”).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea când „proiectul încă nu există” până la starea când „proiectul nu mai există”. Structura de bază a ciclului de proiect este prezentată în Fig. 2.7.1.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

Realizarea de către proiect a rezultatelor specificate;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor pentru a introduce modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute în planul inițial (modernizare);

Dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze (etape, etape).

O abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în faze nu exista. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Fig. 2.7.2, 2.7.3). Prin urmare, în practică, împărțirea unui proiect în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire identifică câteva puncte de control importante („jale”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

Note Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Fig.2.7.1. Structura fundamentală a ciclului de viață al unui proiect de investiții tradițional

Orez. 2.7.2. Ciclul de proiect al Băncii Mondiale (conform lui Waren S. Baum „Ciclul de proiect”, publicația Băncii Mondiale, 1993)

La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) nivelul următor (subfaze, subetape), etc.

În legătură cu proiecte foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., numărul fazeȘi etape implementarea lor poate fi sporită.

Toate activitățile proiectului au loc în mod interdependent în timp și spațiu. Cu toate acestea, pentru a asigura o distribuție fără ambiguitate fazeȘi etape Este aproape imposibil să finalizați proiectul într-o secvență logică și în timp. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Proiect este un ansamblu de activități sau lucrări distribuite în timp care vizează atingerea unui scop. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, dezvoltarea unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

1. Un proiect are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă în obținerea unui rezultat. Obținerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a unei clădiri, rezultatul este clădirea în sine, acceptată pentru funcționare.

2. Proiectul are un început clar definit, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea scopului. Începutul poate fi stabilit în mod prescriptiv sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.

3. Proiectul are un final clar definit, care coincide cu finalul ultimei lucrări care vizează obținerea unui rezultat dat. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat prescriptiv, sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, sfârșitul proiectului coincide cu data punerii în funcțiune/certificatului de acceptare a acestuia.

4. Proiectul este executat de o echipă, care include liderul de proiect, manageri și executanți. Pe lângă echipa principală, aceasta poate implica interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua munca individuală.

5. La implementarea proiectului se folosesc resurse materiale. Nomenclatura și cantitatea acestora sunt determinate de natura proiectului și de lucrările incluse în acesta. Deci, la construirea unei case, se folosește nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.

6. Proiectul are buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerării echipei care îl implementează și alte cheltuieli asociate cu caracteristicile anumitor tipuri de lucrări.

7. Proiectul are trei tipuri de restricții.

· Restricțiile bugetare stabilesc costul maxim al întregului proiect sau al unor tipuri individuale de lucrări.

· Limitele de timp stabilesc termene limită pentru finalizarea fie a întregului proiect, fie a unor lucrări. De exemplu, testele de testare ar trebui să fie efectuate în prezența unui reprezentant al clienților care va fi prezent pentru o anumită perioadă de timp.

· Limitările de resurse sunt determinate de componența limitată a echipei sau de graficele de primire a resurselor materiale.

Ciclul de viață al proiectului– aceasta este perioada de timp dintre momentele începutului și încheierii sale. Este împărțit în patru faze.

1. Faza conceptuală. Include formularea obiectivelor, analiza oportunității de investiție, studiul de fezabilitate (studiu de fezabilitate) și planificarea proiectului.

2. Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii lucrării și executanților, construirea programelor de lucru, bugetelor proiectelor, elaborarea devizelor de proiectare, negocieri și încheierea de contracte cu antreprenorii și furnizorii.

3. Faza de executare a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcție, marketing, pregătire a personalului etc.

4. Faza de finalizare a proiectului. În general, include testarea de acceptare, operarea de probă și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau efect util creat în timpul implementării proiectului. Rezultatul, în funcție de scopul proiectului, poate fi: dezvoltare științifică, un nou proces tehnologic, un instrument software, un proiect de construcție, un program de instruire implementat, o companie restructurată, un sistem de calitate certificat etc. Succesul unui proiect este judecat prin măsura în care rezultatul acestuia corespunde nivelului planificat în ceea ce privește costul, venitul, inovația, calitatea, timpul, caracteristicile sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri gestionați ale proiectului sunt:

· volume și tipuri de lucrări;

· costul, cheltuielile, cheltuielile proiectului;

· parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor și etapele proiectului, precum și relațiile dintre lucrări;

· resursele necesare implementării proiectului, inclusiv umane sau forță de muncă, financiare, materiale și tehnice, precum și limitările de resurse;

· calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul de proiect sunt:

· definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;

· crearea unei structuri de proiect (subobiective, principalele etape de lucru ce urmează a fi finalizate);

· determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;

· selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;

· stabilirea termenelor de proiectare:

· întocmirea unui calendar de implementare a acestuia:

· calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea de contracte cu furnizorii;

· calculul estimărilor proiectului și bugetului:

· planificarea și contabilitatea riscurilor;

· asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

Management de proiect este procesul de planificare, organizare și gestionare a muncii și a resurselor care vizează atingerea unui scop stabilit, de obicei în limitele de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Managementul proiectului constă din trei etape principale:

· Formarea unui plan de proiect,

· monitorizarea implementarii planului si corectarea prompta a acestuia,

· finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă de lucrări și resurse disponibile, resursele sunt repartizate între lucrări și planul este optimizat în funcție de criteriile de timp de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, distribuirea uniformă a resurselor și minimizarea riscului. Toate acordurile necesare cu contractori terți, antreprenori și furnizori sunt, de asemenea, încheiate aici. A doua etapă presupune monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica în timp util și a elimina abaterile emergente de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, planul inițial este revizuit și se întocmește unul nou. Finalizarea unui proiect înseamnă finalizarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și terminarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea unui certificat de acceptare/livrare a lucrării finalizate.

În prezent, metodologia de planificare și management al rețelei este utilizată pentru managementul automatizat al proiectelor. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de specialiștii de la DuPont și Remington Red, M. Walker și D. Kelly, pentru un proiect de modernizare a fabricilor DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru a echipa submarinele US Navy. Ca urmare a aplicării metodelor de planificare a rețelei, lucrările au fost finalizate cu doi ani înainte de termen! Un exemplu de aplicare cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea si managementul retelei constă în planificare structurală și planificare și management operațional.

Planificarea structurală constă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, estimarea duratei acestora și determinarea succesiunii de implementare a acestora. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea, care este utilizat pentru optimizarea proiectului din punct de vedere al duratei.

Programare consta in intocmirea unei diagrame temporale a muncii si repartizarea resurselor de munca (interpreti) intre lucrari. Rezultatul programării este o diagramă Gantt, care afișează grafic perioadele de lucru pe axa timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor proiectului și a bugetului.

Managementul operational constă în compararea periodică a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Rezultatul unor abateri serioase este că se iau decizii de modificare a planului structural sau a programului inițial.

munca care vizează atingerea scopului. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, dezvoltarea unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

Un proiect are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă în obținerea unui rezultat. Obținerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a unei clădiri, rezultatul este clădirea în sine, acceptată pentru funcționare.
Proiectul are un început clar definit, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea scopului. Începutul poate fi stabilit în mod prescriptiv sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.
Un proiect are un final clar definit, care coincide cu finalul ultimei lucrări care vizează obținerea unui rezultat dat. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat prescriptiv, sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, sfârșitul proiectului coincide cu data punerii în funcțiune/certificatului de acceptare a acestuia.
Proiectul este realizat de o echipă, care include liderul de proiect, manageri și interpreți. Pe lângă echipa principală, aceasta poate implica interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua munca individuală.
La implementarea proiectului se folosesc resurse materiale. Nomenclatura și cantitatea acestora sunt determinate de natura proiectului și de lucrările incluse în acesta. Deci, la construirea unei case, se folosește nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.
Proiectul are buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerării echipei care îl implementează și alte cheltuieli asociate cu caracteristicile anumitor tipuri de lucrări.
Proiectul are trei tipuri de restricții.
- Constrângerile bugetare stabilesc o limită pentru costul întregului proiect sau al unor tipuri individuale de lucrări.
- Limitele de timp stabilesc termene limită pentru finalizarea fie a întregului proiect, fie a unor lucrări. De exemplu, testele de testare ar trebui să fie efectuate în prezența unui reprezentant al clienților care va fi prezent pentru o anumită perioadă de timp.
- Limitările de resurse sunt determinate de componența limitată a echipei sau de programele de sosire a resurselor materiale.

Ciclul de viață al proiectului– aceasta este perioada de timp dintre momentele începutului și încheierii sale. Este împărțit în patru faze.

Faza conceptuală. Include formularea obiectivelor, analiza oportunității de investiție, studiul de fezabilitate (studiu de fezabilitate) și planificarea proiectului.
Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii lucrării și executanților, construirea programelor de lucru, bugetelor proiectelor, elaborarea devizelor de proiectare, negocieri și încheierea de contracte cu antreprenorii și furnizorii.
Faza de executie a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcție, marketing, pregătire a personalului etc.
Faza de finalizare a proiectului. În general include teste de acceptare, operarea de probă și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau efect util creat în timpul implementării proiectului. Rezultatul, în funcție de scopul proiectului, poate fi: dezvoltare științifică, nou proces tehnologic, instrument software, proiect de construcție, program de instruire implementat, companie restructurată, sistem de calitate certificat etc. Succesul unui proiect este judecat prin măsura în care rezultatul acestuia corespunde nivelului planificat în ceea ce privește costul, venitul, inovația, calitatea, timpul, caracteristicile sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri gestionați ale proiectului sunt:

volume și tipuri de lucrări;
cost, cheltuieli, cheltuieli ale proiectului;
parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor și etapele proiectului, precum și relațiile dintre lucrări;
resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv resurse umane sau de muncă, financiare, logistice și limitări de resurse;
calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul de proiect sunt:

determinarea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;
crearea unei structuri de proiect (subobiective, principalele etape de lucru care urmează să fie finalizate);
determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;
selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;
stabilirea termenelor de proiectare:
întocmirea unui calendar de implementare a acestuia:
calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea de contracte cu furnizorii;
calculul devizelor de proiect și al bugetului:
planificare și contabilitatea riscurilor;
asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

Management de proiect- Acest Procesul de planificare, organizarea și gestionarea muncii și a resurselor, care vizează atingerea unui obiectiv stabilit, de obicei sub constrângeri de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Management de proiect constă din trei etape principale:

crearea unui plan de proiect,
controlul asupra implementării planului și corectarea promptă a acestuia,
finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă de lucrări și resurse disponibile, alocare resurselor asupra lucrărilor și optimizarea planului în funcție de criteriile de timp de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, distribuirea uniformă a resurselor și minimizarea riscurilor. Toate acordurile necesare cu contractori terți, antreprenori și furnizori sunt, de asemenea, încheiate aici. A doua etapă presupune monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica în timp util și a elimina abaterile emergente de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, planul inițial este revizuit și se întocmește unul nou. Finalizarea unui proiect înseamnă finalizarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și terminarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea unui certificat de acceptare/livrare a lucrării finalizate.

Planificarea si managementul retelei constă în planificare structurală și planificare și management operațional.

Programare consta in intocmirea unei diagrame temporale a muncii si repartizarea resurselor de munca (interpreti) intre lucrari. Rezultatul programării este o diagramă Gantt, afișând grafic perioadele de lucru pe axa timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor proiectului și a bugetului.

Managementul operational constă în compararea periodică a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Abaterile majore duc la deciziile de modificare a planului structural sau de planificare original.

1.2. Prezentare generală a sistemelor de management de proiect

Sisteme de management de proiect formează un sector software separat, care este destul de larg reprezentat pe piața rusă. Apariția unor astfel de sisteme a contribuit la transformarea artei managementului de proiect într-o știință în care există standarde, metode și tehnologii clare.

Standardul dezvoltat de Project Management Institute a fost adoptat ca standard național în Statele Unite (standard ANSI).
Standard de calitate în managementul proiectelor ISO 10006.

Utilizarea acestor tehnologii contribuie la implementarea la timp a proiectelor în limitele bugetelor alocate și cu calitatea cerută.

Sistemele de management de proiect sunt utilizate pentru a rezolva următoarele sarcini principale.

Structurarea și descrierea compoziției și caracteristicilor lucrării, resurselor, costurilor și veniturilor proiectului.
Calculul graficului de execuție a proiectului ținând cont de toate restricțiile existente.
Determinarea operațiunilor critice și a rezervelor de timp pentru executarea altor operațiuni ale proiectului.
Calculul bugetului proiectului și repartizarea costurilor planificate în timp.
Calculul distribuției în timp a necesarului de materiale și echipamente de bază ale proiectului.
Determinarea compoziției optime a resurselor proiectului și distribuția în timp a sarcinii planificate a acestora.
Analiza riscurilor și determinarea rezervelor necesare pentru implementarea fiabilă a proiectului.
Determinarea probabilității implementării cu succes a indicatorilor de politică.
Păstrarea evidențelor și analizarea execuției proiectului.
Modelarea consecințelor influențelor managementului pentru a lua decizii optime.
Mentinerea arhivelor proiectelor.
Obținerea rapoartelor necesare.

În prezent, mai multe sisteme de management de proiect sunt cele mai populare de pe piața rusă.

Microsoft Office Project 2007 este o soluție cuprinzătoare de la Microsoft pentru managementul proiectelor corporative, care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate și include familia următoarelor produse software:

MS Office Project Standard– pachet entry-level pentru gestionarea proiectelor simple;
MS Office Project Professional– un pachet pentru managementul de proiect profesional de orice complexitate la orice nivel de management;
MS Office Project Server– un produs server care este utilizat pentru interacțiunea între managerii de proiect la gestionarea proiectelor distribuite;
MS Office Project Web Access– Interfața web MS Project, permițând participanților la proiect să acceseze informațiile despre proiect prin Internet Explorer.

Spider Project Professional(există și versiuni Desktop și Lite, dezvoltate de „Spider Management Technology”) - un pachet de management de proiect conceput și dezvoltat ținând cont de experiența practică, nevoile, caracteristicile și prioritățile pieței ruse. Acest pachet este singura dezvoltare internă dintre sistemele populare de management de proiect din Rusia.

Acest pachet, spre deosebire de omologii săi occidentali, are următoarele caracteristici:

sistem încorporat pentru analiza riscurilor și managementul rezervelor pentru calendarul și costul lucrării;
capacitatea de a crea, stoca și include fragmente standard de proiect în proiecte;
organizarea muncii de grup și managementul multi-proiect optimizat pentru condițiile rusești.

Produse software ale companiei Primavera Inc:

Primavera Project Planner Professional– o versiune profesională concepută pentru a automatiza procesele de management de proiect în conformitate cu cerințele PMI (Project Management Institute) și standardele ISO. În primul rând, acest pachet este destinat utilizării ca parte a unui sistem informațional corporativ, deși poate funcționa și în mod autonom, ajutând la rezolvarea problemelor de calendar și planificare a rețelei, determinând calea critică, nivelarea resurselor, și alte sarcini de modelare proiecte, grupuri de proiecte, portofolii și programe.
Manager de proiect SureTrack concentrat pe monitorizarea implementării proiectelor mici sau fragmentelor de proiecte mari. Poate lucra atât independent, cât și împreună cu Project Planner într-un sistem de management al proiectelor corporative.

Plan deschis(dezvoltat de Welcom Software Technology, acum Deltek) oferă management la scară completă a mai multor proiecte, planificare a căilor critice și optimizarea utilizării resurselor în întreaga întreprindere. Poate fi utilizat eficient la toate nivelurile de control și management al proiectelor - de la managementul superior și managerii de proiect, până la șefii de departamente funcționale și performanții obișnuiți.

Descrieți proiectul în detaliu - creați structura ierarhică a muncii.
Specificați ce componente de cost vor fi utilizate pentru analiza financiară și managementul proiectelor.
Faceți o listă cu operațiunile (lucrări, sarcini) ale proiectului și stabiliți caracteristicile acestora.
Faceți o listă cu resursele proiectului și stabiliți-le caracteristicile,
Stabiliți relații (restricții privind ordinea de execuție) operațiunilor proiectului.
Alocați resurse pentru realizarea activităților proiectului.
Alocați costuri activităților, resurselor și sarcinilor proiectului.
Stabiliți restricții privind finanțarea, proviziile și calendarul operațiunilor.
Întocmește un program de execuție a lucrărilor de proiect, ținând cont de toate restricțiile.
Optimizați compoziția resurselor utilizate.
Determinați bugetul și distribuția în timp a costurilor planificate ale proiectului.
Identificați și modelați riscurile și incertitudinile.
Determinați rezervele, costurile și cerințele necesare pentru materiale pentru a îndeplini indicatorii planificați cu fiabilitatea specificată.
Furnizați informații planificate conducerii și executanților.

În timpul execuției proiectului, aceste sisteme permit.

Să țină o evidență.
Analizați abaterile de execuție de la planificat.
Preziceți parametrii viitorului proiect.
Influențele managementului modelului.
Menține arhivele proiectului.

1.3. Întrebări de control

Ce este un proiect?
Ce proprietăți are proiectul?
Care este ciclul de viață al proiectului și care sunt fazele acestuia?
Care este rezultatul proiectului?
Ce parametri ai proiectului sunt controlabili?
Ce sarcini sunt rezolvate la gestionarea unui proiect?
Ce se înțelege prin management de proiect și care sunt principalele sale etape?
Care sunt componentele planificării și managementului rețelei?
Ce probleme sunt folosite pentru a rezolva sistemele de management de proiect?
Ce sisteme de management de proiect sunt comune pe piața rusă de software?
Ce pași ar trebui să luați pentru a crea un model computerizat al proiectului?
Ce mijloace de monitorizare a executării proiectelor au sistemele de management de proiect?

Parametrii controlabili ai proiectului sunt:

1 volume și tipuri de lucrări în cadrul proiectului (vezi capitolele 14, 15, 18);

2 cost, costuri, cheltuieli pentru proiect (vezi capitolele 15, 18);

3 parametri de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru (vezi capitolele 16, 18);

4 resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, resurse financiare, resurse logistice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse (vezi capitolele 8, 20);

5 calitatea soluțiilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului (vezi capitolul 19) și așa mai departe.

Proiectul și procesul de implementare și implementare a acestuia sunt un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar subsistemul de management este managementul de proiect.

MEDIUL PROIECTULUI

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

1 proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

2 componența proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

3, un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

1 Proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în timpul implementării proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și înapoi.

2 O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 3.7.1.

În practica de planificare a afacerii (vezi capitolul 5), de obicei trebuie studiate trei aspecte ale mediului de proiect:

1 politic, și anume, atitudinea autorităților federale și locale față de proiect;

2 teritoriale, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

3 de mediu, legate de necesitatea asigurării siguranței mediului a proiectului.

CICLU DE PROIECTE

Perioada de timp dintre momentul în care apare proiectul și momentul în care acesta este eliminat se numește ciclu de proiect (se mai spune - „ciclul de viață al proiectului”).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

1 punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

2 transferul personalului care a realizat proiectul la un alt loc de muncă;

3 atingerea rezultatelor specificate de către proiect;

4 încetarea finanțării proiectelor;

5 începerea lucrărilor pentru introducerea unor modificări serioase în proiect care nu erau prevăzute în planul inițial (modernizare);

6 dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze(etape, etape).

O abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în faze nu exista. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Fig. 3.8.2 și 3.8.3). Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă – atâta timp cât o astfel de divizie identifică câteva puncte de control importante („jale”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

La rândul său, fiecare a alocat faza (etapa) poate fi împărțit în faze (etape) nivelul următor (subfaze, subetape), etc.

În legătură cu proiecte foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., numărul fazeȘi etape implementarea lor poate fi sporită.

Toate activitățile proiectului au loc în mod interdependent în timp și spațiu. Cu toate acestea, pentru a asigura o distribuție fără ambiguitate faze si etape Este aproape imposibil să finalizați proiectul într-o secvență logică și în timp. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

STRUCTURIZAREA PROIECTELOR

Structurarea (vezi și Capitolul 14), a cărei esență se rezumă la împărțirea proiectului în subsisteme și componente ierarhice, este necesară pentru ca proiectul să poată fi gestionat.

În termeni management de proiect Structura este un „arborele” de componente orientate spre produs reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în urma proiectului.

Ei mai spun că structura unui proiect este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Proiectele de investiții, de regulă, au o structură ierarhică, variabilă, care se formează în raport cu condițiile specifice de funcționare.

Structura proiectului are scopul de a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și face legătura între elementele de lucru care urmează să fie efectuate - atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și definirea obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect (master) consolidat și a unei matrice pentru atribuirea responsabilităților și îndatoririlor. Acest proces este relativ mai ușor pentru așa-numitele „proiecte tangibile” legate de construcții decât pentru proiectele legate, de exemplu, de dezvoltarea de software.

Astfel, principalele sarcini ale structurării proiectelor includ următoarele:

1 defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

2 repartizarea responsabilității pentru diferitele elemente ale proiectului și legarea muncii cu structura organizației (resurse);

3 evaluarea corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

4 crearea unei baze unificate pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

5 legarea lucrărilor de proiect cu sistemul contabil al companiei;

6 trecerea de la obiectivele generale, nu întotdeauna exprimate în mod specific, la cunoștințele specifice realizate de diviziile companiei;

7 definirea pachetelor de lucru/contractelor.

Procesul de structurare a proiectului poate fi prezentat ca următoarea secvență de acțiuni (Fig. 3.9.1).

1 Definiția proiectului – Natura, obiectivele și conținutul proiectului trebuie să fie complet și clar definite, precum și toate livrabilele proiectului cu caracteristicile lor precise. În această situație, este util să se folosească o ierarhie a obiectivelor, arătând lanțul complet de rezultate finale și/sau mijloace pentru a le atinge.

2 Nivel de detaliu – Trebuie luate în considerare diferitele niveluri de detaliu ale planurilor și numărul de niveluri de elemente din structura de defalcare a proiectului.

3 Structura procesului – trebuie pregătită o diagramă a ciclului de viață al proiectului.

4 Organigrama - Organigrama proiectului ar trebui să acopere toate grupurile sau persoanele care vor lucra la proiect, inclusiv pe cei interesați din exterior de proiect.

5 Structura produsului este o defalcare a produsului în subsisteme sau componente, inclusiv mașini și echipamente, software și software informatic, servicii și, acolo unde este relevant, distribuție geografică.

6 Planul de conturi într-o organizație - un sistem de coduri utilizat în structurarea unui proiect; ar trebui să se bazeze pe planul de conturi existent al organizației sau pe posibilitatea de a-l ajusta.

7 Structura de defalcare a proiectului – cele patru puncte de mai sus (3 – 6) sunt combinate V structura unificată a proiectului.

8 Plan general rezumat al proiectului - poate fi detaliat în continuare în procesul de găsire a căii critice. Pe măsură ce proiectul progresează, planul general poate fi utilizat pentru raportarea către conducerea superioară.

9 Matricea de distribuție a responsabilității - ca urmare a analizei relațiilor dintre elementele structurii proiectului și organizație, se construiește o matrice în care elementele structurii proiectului devin rânduri, iar elementele diagramei de organizare a companiei devin coloane ( sau vice versa). În celulele matricei, nivelurile de responsabilitate ale anumitor actori sunt indicate folosind diferite simboluri sau coduri.

10 Planul de conturi de lucru - când necesitate este necesar să se dezvolte un sistem de subconturi care să fie „unite” cu planul de conturi.

11 Programul rețelei de lucru - implementarea primilor 10 pași vă permite să dezvoltați un program detaliat, inclusiv estimări de timp și resurse pentru fiecare dintre lucrări.

12 Sistemul comenzii de lucru – rezultă din structura preliminară (clauza 7) și matrice (clauza 9). În această etapă, sarcinile trebuie să fie absolut specifice în timp și resurse.

13 Sistem de raportare și control.

Pe baza demersurilor întreprinse, așa-numitul matricea de distribuție a responsabilităților, un exemplu al căruia este prezentat în Fig. 3.9.2. Matricea „atribuie” executanți specifici fiecărui pachet de lucru.

Pentru a structura proiectul, sunt utilizate o serie de modele speciale, cum ar fi:

1 arbore de gol;

2 arbore de decizie;

3 arbore de lucru;

4 structura organizatorică a artiștilor interpreți;

5 matrice de responsabilitate;

6 model de rețea;

7 structura resurselor consumate;

8 structura costurilor.

În acest caz, metodele de structurare a proiectului se reduc fundamental la două:

1 „de sus în jos” – se determină sarcini generale, pe baza cărora sunt detaliate în continuare nivelurile de proiect;

2 „de jos în sus” – Se determină anumite probleme și apoi se generalizează.

Arborele obiectivelor - acestea sunt grafice, diagrame care arată modul în care scopul general al proiectului este împărțit în sub-obiective ale nivelului următor etc. (arborele – Acesta este un graf conectat care exprimă subordonarea și interrelațiile elementelor. În acest caz, astfel de elemente sunt obiective și subobiective).

Prezentarea obiectivelor începe la nivelul superior, apoi sunt dezagregate succesiv. În acest caz, principala regulă pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea: fiecare obiectiv al nivelului superior trebuie prezentat sub formă de subobiective ale următorului nivel într-o manieră exhaustivă.

Arborele de decizie - grafic, diagramă care reflectă structura problemei de optimizare a unui proces în mai multe etape. Ramurile arborelui reprezintă diferitele evenimente care pot avea loc, iar nodurile (vârfurile) – puncte în care apare nevoia de alegere. În plus, nodurile sunt diferite – în unele, alegerea este făcută chiar de managerul de proiect dintr-un anumit set de alternative, în altele alegerea nu depinde de el.

În astfel de cazuri, managerul de proiect poate evalua probabilitatea uneia sau altei „soluții”.

Arborele lucrărilor. La fiecare etapă de planificare, este necesar să se împartă munca proiectului în părți. De exemplu, în timpul etapei de proiectare tehnică, părțile principale ale proiectului sunt de obicei evidente. În viitor, când vor fi cunoscute mai multe detalii, aceste părți pot fi împărțite în secțiuni adecvate. În cele din urmă, pot fi definite subsecțiuni și grupuri separate („pachete”) de lucru. Această procedură este cunoscută ca o structură de defalcare a lucrărilor (WBS). Un astfel de arbore este un mijloc de împărțire a unui proiect mare și complex în componentele sale sau a unui program economic în componente de proiect.

Pe măsură ce mai multe informații devin disponibile în etapele ulterioare de proiectare, proiectantul poate adăuga noi niveluri la arborele de lucru al proiectului. Nivelul inferior al arborelui corespunde pachetelor de lucru. Un pachet de lucru este, de asemenea, o unitate financiară independentă. Ar trebui să aibă o estimare separată, un buget și un raport de cheltuieli. Izolarea pachetelor de lucru este o mare comoditate atunci când dezvoltați un program de rețea de proiect. Este mult mai ușor să planificați pachete individuale și apoi să asamblați rețeaua de proiect din fragmente decât să dezvoltați întreaga rețea fără un arbore de lucru al proiectului.

În plus, WBS servește un alt scop important, și anume dezvoltarea unei structuri pentru administrarea proiectelor. Astfel, împărțirea proiectului în pachete de lucru satisface două sarcini: planificare și management operațional. Prin urmare, concomitent cu munca de dezvoltare, este necesară dezvoltarea arborelui organizatoric și administrativ și legarea unităților sale structurale cu pachetele de lucru. De aici gradul de adecvare al arborelui CPP dezvoltat va deveni clar.

Schema structurală a organizației. Pentru a asigura un management eficient al proiectului la elaborarea unui plan, trebuie să:

1 iau în considerare toate secțiunile, etapele și lucrările proiectului în plan;

2 să ia în considerare în plan toate organizațiile care participă la proiect;

3 să asigure eficacitatea managementului prin distribuirea responsabilităţilor.

Prima cerință poate fi satisfăcută prin împărțirea proiectului în pachete de lucru folosind WBS. Pentru a satisface ultimele două cerințe, dezvoltatorul trebuie să specifice care organizație este responsabilă pentru fiecare pachet sau nivel al arborelui de lucru. Cu alte cuvinte, el trebuie să definească clar nivelurile și sfera responsabilităților din structura organizatorică. Acest lucru se poate face folosind o organigramă – vezi si capitolul 14.

În această schemă, managerul de proiect se află la nivelul său de vârf, iar la nivelurile inferioare sunt amplasate secvenţial departamentele necesare conducerii funcţionale a muncii. Aceste niveluri corespund uneori nivelurilor CPP. De exemplu, departamentul inginerului șef de energie va fi responsabil pentru pachetul de lucru „Linii de transmisie a energiei electrice”.

Matricea de responsabilitate - conectează pachetele de lucru cu organizațiile executante pe baza WBS și MTR. Matricea identifică principalii executanți pentru pachetele de lucru (Fig. 3.9.2).

Modele de rețea. Pe măsură ce lucrările la proiect progresează, se creează arbori CPP și CCO, adică sunt alocate pachete de lucru cu executanți desemnați, ceea ce face posibilă pregătirea unei diagrame de rețea a evenimentelor cheie. În cele din urmă, devine posibil să se dezvolte grafice detaliate ale rețelei corespunzătoare evenimentelor și obiectivelor cheie. Deoarece aceste rețele nu reprezintă proiectul ca un întreg, ci mai degrabă pachetele de lucru individuale ale acestuia, ele sunt numite blocuri de rețea sau subrețele. Dacă se lucrează la mai multe pachete interdependente simultan și pentru fiecare dintre ele este necesar să se elaboreze un program separat, atunci fiecare pachet este reprezentat de o subrețea separată.

O subrețea poate face parte dintr-o diagramă de rețea sau poate fi autonomă. Împărțirea diagramei de rețea în subrețele permite personalului responsabil de proiect să se concentreze asupra propriei activități.Fiecare manager la nivelul său poate lucra independent în funcție de subrețea, ceea ce îl eliberează de a avea de a face cu diagrama completă a rețelei.Pentru management împărțirea proiectul în subrețele permite un control eficient.Poate, pentru a economisi timp, să se concentreze mai mult pe gestionarea celor mai importante subrețele (critice), mai degrabă decât pe monitorizarea constantă a întregii diagrame de rețea.Structura dezvoltată în timpul creării WBS, SCO iar diagrama de rețea a evenimentelor cheie, rămâne aceeași la dezvoltarea subrețelelor. Sarcinile de structurare a unui set de lucrări de proiect și de construire a diagramelor de rețea sunt descrise mai detaliat în Capitolul 14.

Structura resurselor consumate. Pentru a analiza mijloacele necesare atingerii scopurilor și subscopurilor proiectului, sunt structurate resurse de diferite tipuri. Un grafic construit ierarhic înregistrează resursele necesare la fiecare nivel pentru implementarea proiectului. De exemplu, la primul nivel se determină resursele materiale, tehnice, de muncă și financiare. Apoi resursele materiale și tehnice sunt diferențiate în materiale de construcție, mașini și echipamente. Materiale de construcție – în stocate și nedepozitate etc.

Structura costurilor. Metodologia de structurare a costurilor este similară cu cea utilizată în procesul de dezvoltare a structurii resurselor consumate. Procedura de generare a costurilor proiectului este prezentată în Capitolul 15.