Azon az elképzelésen alapul, hogy egy vállalat fejlődése hasonló egy élő szervezet ontogeneziséhez (előre programozott változás a fejlődési szakaszokban), vagy egy taxon természetes szelekció hatására kialakuló fejlődéséhez. Ezek az elképzelések az 1980-as évek elején merültek fel, és azt feltételezték, hogy egy szervezet életciklusának minden szakaszában (születés, serdülőkor, középkor és érettség) bizonyos változások következnek be a szervezet tevékenységében és szerkezetében (lásd 6.1. táblázat).

Az első koncepciót (ontogenezis) talán először R. Nelson és S. Winter vezette be még az 1980-as évek elején. Az általuk javasolt modellben a vállalaton belüli változásokat evolúciósnak, fokozatosnak, bizonyos időn belüli változásoknak tekintették, bizonyos típusú tényezők természetes hatására. Különös figyelmet kell fordítani a vállalati növekedés (itt tágabban a fejlődés) folyamatának tárgyiasítási szándékára. Önállóan történik, olyan emberek minimális beavatkozásával, akik tetteikkel inkább akadályozzák egy objektív általános irányzat kialakulását, és csak annyit tehetnek, hogy valamelyest késleltetik az ilyen fejlődés számukra elkerülhetetlen, nemkívánatos következményeit, és ennek megfelelően felgyorsítja a kívánatosak megjelenését.

A vállalat fejlődése bizonyos mintákat követ. Az elmélet szerzői azt írták, hogy „Az üzleti gyakorlat legtöbb szabályos és kiszámítható eleme a „minta” kifejezéssel írható le, különösen, ha ez alatt értjük azt a viszonylag állandó pozíciót, amelyet egy cég a nem rutinnal, nem-rutinnal szemben foglal el. mintaproblémák, amelyekkel szembe kell néznie." Az ilyen sablonok magukban foglalják a személyzet felvételi műveleteit, a beruházási projektek értékelését, a kutatás-fejlesztési döntések meghozatalát, a hirdetési politikákat és még sok mást.

6.1. táblázat

A szervezeti struktúra jellemzői a különböző szakaszokban

életciklus

Méretek	Nevol-	Átlagos	Nagy	A legnagyobb
		Előbürokrácia	Bürokrácia	Zabürokratikus zirovanny
Elválasztás	Átfedve egymást	Több osztály	Sok osztály, egyértelműen meghatározott feladatok, szervezeti ábra	Átható munkamegosztás, szűk szakterület, formális munkaköri leírások
Központi		Az irányítást több vezető látja el	Decentralizálás a osztályvezetői szint	Fokozott decentralizáció, túlzott terhelés felsővezetés
	Az írás hiánya	Az utasítások korlátozott köre	A vállalati politika formalizálása és az abban elfogadott eljárások	Széles körben elterjedt formalizálás, a legtöbb tevékenység szabályozott munkaköri leírások
Adminisztrátor racionális	szakszemélyzet hiánya	Az irodai dolgozók és a kiszolgáló személyzet létszámának növekedése, szűk szakemberkör	Növekedés különleges állapot cialisták- szakmai	Hatalmas - sok szakmai és szolgáltató részleg

Bár a szerzők főként a gazdaság változásait írják le anélkül, hogy közvetlenül foglalkoznának a vállalati növekedés problémájával, közvetve rámutatnak erre a szempontra. Álláspontjuk szerint egy vállalat növekedése nem a vállalat termelési funkciójának optimális méretéhez igazítása. A vállalati növekedés a vállalati minták és tudásának kölcsönhatásának eredménye. Ennek fontos következménye, hogy a vállalati növekedésnek megvannak a korlátai, nem elsősorban a rendelkezésre álló erőforrások hiánya miatt, ahogy Penrose hitte, hanem a változásokkal szembeni belső ellenállás miatt, amely minden olyan vállalatban rejlik, amelyben egy kialakult minta hosszú ideje sikeresen működik. . Ezért a növekedés valódi korlátját nem az erőforrások hiányában kell felismerni, hanem mintákban – ahogyan az emberek a szervezetben idővel felhalmozott információkkal és tudással dolgoznak –, amelyek megakadályozzák a viselkedésbeli változásokat mind az egyes alkalmazottak, mind az egész vállalat számára.

Nelson és Winter megtették az első lépéseket a cég evolúciós változásainak tanulmányozásában. A vállalati növekedés lényegét és az azt serkentő tényezőket azonban nem állt szándékukban elmagyarázni. Ráadásul, amikor mintákról beszélünk, nem becsülhetjük alá az emberek innovációs és változási képességét. Nelson és Winter elmélete két okból is kiegészíti Penrose elméletét: egyrészt azért, mert hangsúlyt fektetnek a mintákra, mint az új képességek szervezeten belüli elosztására és fejlesztésére, másrészt azért, mert kezelik a vállalatok nehézségeit. változási folyamat és a vállalati növekedés korlátai. Ezek a korlátok kevésbé az erőforrások elérhetőségére vonatkoznak, hanem sokkal inkább a változó mintáknak való ellenállásra, amelyek bármely időszakon keresztül sikeresen működtek.

Mintha R. Nelson és S. Winter evolúciós logikáját folytatnák, a templátokat a DNS-hez lehet hasonlítani, amely az ontogenezis különböző szakaszaiban különféle géneket aktivál, egészen az öregedési mechanizmusokat beindító génekig. Ekkor a szervezeti „ontogenezist” a születési, fiatalkori és érettségi állapotok egymást követő változásaként lehet bemutatni.

Születés. A születési szakaszban létrejön a szervezet, és megteszi a fejlődés első lépéseit. Az alapító általában olyan vállalkozó, aki egyedül vagy több társával minden munkafeladatot ellát. A szervezés informális, az elvégzett munkafeladatok átfedik egymást. Az újonnan létrehozott szervezet általában nem rendelkezik professzionális szakembergárdával, nem rendelkezik szabályzatokkal és belső tervezési, díjazási vagy koordinációs rendszerekkel. A döntéshozatal joga a társaság tulajdonosát illeti meg. Például a legnagyobb számítógépes vállalat, az Apple Computer szülőháza egyik alapítója, Stefan Wozniak szüleinek garázsa (a második „szülő” Steven Jobs). Az első 200 Apple személyi számítógépet a szervezet „felsőbb vezetői” szerelték össze, az alkatrészeket pedig személyes tárgyaik eladásából származó bevételből vásárolták meg.

Ifjúság. Amikor egy szervezet eléri az ifjúsági szakaszt, az azt jelenti, hogy nő a benne dolgozó alkalmazottak száma, a cég egy bizonyos sikeres termék előállítására specializálódik. Az alapító általában már nem az egyedüli tulajdonosa. A döntéshozatalban több megbízható személy vesz részt, de az irányítás viszonylag centralizált. Megjelenik a munkamegosztás és létrejönnek az osztályok, bár a belső rendszerek informálisak maradnak. Egyes szabályozások kezdenek érvénybe lépni, de a műszaki és adminisztratív dolgozók száma még mindig kevés. Fiatalkorában (1978-1981) az Apple Computer gyorsan fejlődött, új gyártósort hoztak létre, és több mint 2 ezer kereskedő kötött szerződést a céggel. A szervezet gyorsan fejlődött, de ebben a szakaszban a vezetés informális volt.

Átlagos életkor. A középkor elérésekor a szervezet megnövekszik, és stabil pozíciót foglal el a piacon. Bürokrácia alakul ki a cégben, kiterjedt a felelősségmegosztás, formalizálódnak a házirendek és a felelősségmegosztás. A személyzeti irányításban széles körben alkalmazzák a szabályokat és a munkaköri leírásokat. A termelésben és a marketingben profi szakemberek dolgoznak. Költségvetési, számviteli és bérszámfejtési rendszereket vezetnek be az osztályokon és részlegeken. A felső vezetés átruházza a felelősséget a funkcionális osztályokra, ami kisebb rugalmasságot és kevesebb innovációt eredményezhet. Az Apple Computer jelenleg a közép-életszakasz végéhez ér, mivel belső rendszerei és részlegei a szervezet tevékenységei feletti ellenőrzés kiterjesztésére összpontosítanak.

Érettség.Általában egy érett szervezet nagy léptékű, és mechanikus vertikális szerkezettel rendelkezik. Minden megvan, amire egy menedzser lelke vágyik: nagy költségvetés, irányítási és ellenőrzési rendszerek, szabályok, jogok, mérnökökből, könyvelőkből, pénzügyesekből álló stáb és szűk specializáció. A döntéshozatal szigorúan központosított. Ebben a pillanatban jelentősen megnő a szervezet stagnálásának és hanyatlásának veszélye. A merev vertikális hierarchiának való ellenálláshoz szükséges az innovációs folyamat intenzívebbé tétele, az osztályokat elválasztó „falak” felszámolása, a döntéshozatali folyamat decentralizálása, csapatok, speciális csoportok létrehozása, integrátor vezetői pozíciók kialakítása. A kiforrott függőleges szerkezet megakadályozza a változásra való gyors reagálást. Sok cég az újratervezést választotta fő gyógymódjának. „Fogadása” következményei közé tartozik a cég méretének csökkenése - leépítés - (a pozíciók, funkciók, hierarchikus szintek vagy üzletágak tervezett csökkentése).

Minden szervezetet sajátos fejlődési ütem jellemez. A színpadról a színpadra való átmenetet gyakran szervezeti válságok kísérik. Azok az alkalmazottak, akik a fejlesztés korai szakaszában hozzászoktak a kötetlen légkörhöz, általában negatívan érzékelik az eljárások formalizálását, a részlegek felosztását és a részlegek szervezését. Nem megfelelő a merev vertikális struktúra a fejlődés korai szakaszában és az informális struktúra az életciklus későbbi szakaszaiban, ami elsősorban a szervezet tevékenységének eredményét érinti negatívan.

Az evolúciós modell jelentősen megnöveli a populációt

egy vállalat fejlődésének és növekedésének nemzeti-ökológiai koncepciója, vagy ami ugyanaz, a „környezeti feltételekhez jobban alkalmazkodó szervezetek természetes kiválasztódásának” darwini modellje. Kijelenti, hogy „a környezeti tényezők választják ki a szervezetek azon tulajdonságait, amelyek a legjobban illeszkednek a környezethez”.

A természetes szelekciós modell nem feltételezi, hogy a változásnak szükségszerűen összetettebb szervezetek irányába kell történnie. A biológiai fajokhoz hasonlóan az evolúció is követheti az egyszerűsítés, a kevésbé bonyolult struktúrák vagy akár a kolóniához hasonló „szuperorganizmusok” létrejöttének útját, például szövetségek, egyesülések, hálózati struktúrák. A szervezetek egyszerűen változnak, hogy jobban megfeleljenek a környezetüknek. A populációökológiai modell tehát nem az egyes szervezeti egységekkel, hanem a szervezetek populációival foglalkozik. A kiválasztás során előnyben részesítik azokat a szervezeti formákat, amelyek a legjobban megfelelnek a környezetnek, a nem vagy kevésbé megfelelőek pedig eltűnésre vannak ítélve.

A természetes szervezeti szelekció modellje három szakaszra osztható. Az első szakaszban változások következnek be a szervezetekben. Lehetnek tervezettek vagy nem tervezettek. Amikor a változás megtörtént, megkezdődik a második szakasz, a természetes szelekció tényleges szakasza. Itt egyértelmű analógia van a szerves evolúcióval, amelyben egyes mutációk működnek, mások pedig nem. A természetes szelekcióval azokat a szervezeteket részesítik előnyben, amelyek a változás folyamatában alkalmazkodtak, és jobban alkalmazkodtak a megváltozott környezeti feltételekhez.

A végső szakasz az új, jobban alkalmazkodó szervezeti „típusok” megjelenése. Ahogy R. Hall megjegyzi, a modern helyzetben a „mutációk” megőrzését olyan mechanizmusok teszik tökéletessé, mint például az üzleti iskolák, amelyek jövőbeli menedzsereket és adminisztrátorokat képeznek.

A szervezetek olyan réseket töltenek be a környezetben, amelyek biztosítják számukra az erőforrásokat és mindent, ami a túléléshez szükséges. Az orosz gazdaság egykor be nem töltött, de mára betöltött résére példa a pénzügyi-ipari csoportok, amelyekben a nem kapcsolódó iparágak szervezetei egyetlen tulajdonos alatt egyesülnek. Ez az 1990-es évek közepén bekövetkezett környezeti változásokra válaszul kifejlesztett új szervezeti forma volt.

Egy másik példa a jelenleg megtelt résre a gyorséttermek szervezése. Míg az Egyesült Államokban ennek a résnek a betöltése két-három évtizedet vett igénybe, addig Oroszországban ez a folyamat öt év alatt lezajlott.

J. Freeman és M. Hannan amerikai kutatók által a résekkel kapcsolatos kutatások kimutatták, hogy a szűk rések általában specializált szervezeteket támogatnak, míg a széles rések inkább multidiszciplináris szervezetek számára alkalmasak. Csakúgy, mint a biológiai fajok esetében, a szűk résekben a verseny élesebb és élesebb.

Az evolúciós megközelítés nehézsége az, hogy nem ad választ olyan kérdésekre, mint például: hogyan alkalmazkodjunk és mivel

ütemben csináld. Hiszen egy szervezet alkalmazkodóképességének növelése érdekében rossz irányt választhat az erőfeszítések megtételéhez, és a vezetőit és tulajdonosait nemigen vigasztalja, hogy „a szelekció mindent a helyére tett” és „nem élte túl egyszerűen azért, mert az Ön alkalmazkodóképessége gyengébbnek bizonyult, mint a versenytársaié.” . Végül, ha folytatjuk az evolúciós-biológiai analógiát, akkor eljöhetnek az idők, amikor a szervezetek egész „taxonja” kihal (mint a dinoszauruszok a kréta időszakban), pusztán azért, mert evolúciója nem tart lépést a környezet gyorsan változó paramétereivel. . Ugyanebből a hasonlatból

dinoszauruszok, ebből az következik, hogy az összetett szervezeti „organizmusok” lassabban alkalmazkodnak a környezeti változásokhoz, mint a nagyok.

A szervezetökológiában a blokkoló mechanizmus fogalmát használják annak magyarázatára, hogy egy iparágban vagy piacon a szervezetek „népessége” csökken, miután elérte a csúcsértéket. A születéskori sűrűség pozitív hatással van a halálozási arányokra. A népsűrűség növekedésének lassulása biztosítja, hogy a halálozási arányok különösen magasak legyenek, miután a népsűrűség eléri csúcspontját. Következésképpen ebben az időszakban a szervezetek számának meredeken csökkennie kell. Az empirikus vizsgálatok eredményei azt mutatják, hogy egy új szervezet létrehozása zsúfolt réseken az úgynevezett „erőforrás-hiányhoz” vezet. Például megnő annak a valószínűsége, hogy egy új újság csődbe megy a jelenben és a jövőben, ha az induláskor a piaci rést számos, egymással versengő, erős hírnévvel rendelkező kiadvány tölti be. Az áramsűrűség és a születéskori sűrűség nem az egyetlen függő változó, amelyet a szervezetökológia elmélete használ a létfontosságú eredmények magyarázatára. Az empirikus modellben használt további változók a gazdasági feltételeket tükröző exogén (külső) tényezők, az intézményi változások, a politikai instabilitás, a szervezet mérete ("kis méret következményei"), a szervezet életkora ("újdonság következményei") stb. A sűrűség hatása szignifikáns marad ezen kovariánsok ellenőrzése után is. Ráadásul a „halálozási” arányok magasabbnak bizonyulnak a kis és fiatal szervezetek esetében, mint a „hosszú életűek” és a viszonylag nagy szervezetek.

Később J. Freeman és M. Hannan kiegészítették evolúciós elméletüket a „résszélesség” fogalmával, és ennek megfelelően kétféle növekedési stratégiával - széles és szűk. A széles körű stratégia a piac középpontjára összpontosít, és a külső környezetben lévő erőforrások különféle típusaihoz fordul a szervezet túlélésének biztosítása érdekében. Ezzel szemben egy szűk stratégia egy meghatározott résben a túlélést igyekszik biztosítani külső erőforrások korlátozott halmazának felhasználásával. Például az újságiparban az országos újságok tág, míg a helyi újságok szűk stratégiát alkalmaznak. Az erőforrás-elosztási folyamatok kettős piaci struktúrát eredményeznek azokban az iparágakban, amelyekben méretgazdaságosság érhető el. Amikor a méretgazdaságosság fontossá válik (azaz a nagy példányszámok), a cégek hajlamosak a piac középpontjára (azaz az átlagos újságolvasóra) összpontosítani. Ez a folyamat a széles körű stratégiát követő cégek koncentrálódásához vezet a piac középpontjában, ami lehetőséget teremt a szűk stratégia követőinek arra, hogy lefedjék ezeket a piaci szegmenseket (tehát nem a középvállalatok).

birtokosai), amelyekre versenytársaik korlátozott képességeik miatt nem tudnak számukra érdekes információval szolgálni.

Ez az elmélet magában foglal egy „univerzális törvényt” a társadalmi világ versenyfolyamatainak alakulásáról. A verseny nem heterogenitást, hanem homogenitást eredményezhet az iparágakban. Például a nyugati újságiparban a vonzó piaci résekért folyó verseny jelentős iparági heterogenitást hozott létre az olvasói profil és a terjesztési terület tekintetében. A cégek bármikor szembesülhetnek egy alapvető dilemmával, amely meghatározza a résszéles elmélet lényegét: vagy a piac középpontjáért küzdő stratégiát kell választaniuk, vagy az intenzív versenyt elkerülve a piaci perifériára kell menniük. Mindkét lehetőség, bár különböző okokból, magas nyereséget generálhat, és nagy a túlélési valószínűsége. Nyilvánvaló, hogy a vállalatok növekedését biztosító erőforrások jellege az iparág alapvető jellemzőitől függ. Például az újságiparban a növekedés forrásai származhatnak a termelési létesítményekbe történő beruházásokból.

Az evolúciós teoretikusok hangsúlyozzák a szervezetek korlátozott képességét arra, hogy előre jelezzék és célirányosan reagáljanak a környezet változásaira. Mint az olyan növények, amelyek virágoznak, mert a szél kiszórta magjaikat a domb napsütötte oldalán, a vállalkozás sikerét nagyrészt a szerencse határozza meg – egyszerűen az, hogy jó helyen vagyunk a megfelelő időben. A. Elkian ezt írta: „Minden versenyző közül azokat „kiválasztják” túlélőnek, akiknek az adott körülményei a legalkalmasabbnak bizonyultak az alkalmazkodáshoz... Úgy tűnhet, hogy a túlélők alkalmazkodtak a környezethez, ha az igazság az, hogy a környezet adaptálta őket.” 1 . Ebből következik, hogy a hosszú távú stratégiákba való befektetés nem biztos, hogy produktív. A szervezetek számára előnyös, ha egy adott kvázi-stabil környezethez jól alkalmazkodva maximalizálják túlélési esélyeiket rövid idő alatt. A „klasszikus” stratégia túl drága; az innováció, a diverzifikáció és a változás hosszú távú stratégiáiba történő befektetések csak racionális számításokon alapulnak. Stabil struktúra felépítését igényli, melynek stabilitása, változhatatlansága hosszú távon biztosítja a viselkedés és egyéb szervezeti folyamatok kiszámíthatóságát. Így M. Hannan és J. Freeman kijelenti: „a szervezettervezés jól ismert módszerei magukban foglalják viszonylag rögzített struktúrájú szervezetek létrehozását: olyan szervezeteket, amelyek nem képesek gyorsan megváltoztatni a stratégiát és a struktúrát, ha környezetük megváltozik” 2.

Másrészt azonban az ilyen struktúrák jelentős mértékben elveszítik a szükséges rugalmasságot, és nem lesznek képesek semmivel sem szembeszállni a rövid távra és a környezet „azonnali” változásaihoz való alkalmazkodásra összpontosító versenytárssal. Ha azonban nem hajtanak végre strukturális változtatásokat, ez a veszély ahhoz vezet, hogy a stratégiai döntések meghozatalára fordított erőforrások minimálisra csökkennek, és a stratégiai terv kánonjai szerinti stratégiai terv elkészítéséhez szükséges lépések hosszú sorából. racionális megközelítés, egy vagy két elem, vagy akár egy sem lesz kiválasztva, ezek nélkül is megtelik. És mégis, még egy ilyen „csonka” stratégia is működni fog!

Az evolucionisták nemcsak ragaszkodnak ahhoz, hogy a piacok túl gyorsan változzanak ahhoz, hogy értelmetlen legyen az erőforrásokon vagy az alapvető kompetenciákon alapuló növekedést tervezni, mivel ezek a technológiák elérhetőek a versenytársak számára, és nincsenek védve a másolástól. A klasszikus értelemben vett technológia, mint áruk vagy szolgáltatások előállítási módjai, úgy tűnik, nem képesek tartós előnyt hozni egy versenyhelyzetben. Az ilyen tudás piaca túl tökéletes. Ahogy D. McCloskey megjegyezte: „a stratégiai menedzsment formális módszerei sokáig nem termelnek természetellenesen magas profitot. A formalitásuk megkönnyíti a másolásukat. Így az üzleti iskolába járás nem a személyes gazdagság gyors megszerzésének módja, mert túl könnyű bekerülni” 1.

Az evolucionisták szemszögéből és a fentiek figyelembevételével a stratégiai menedzsment „klasszikus” modellje egyszerűen tévhitek halmaza, néha akár veszélyes is. Oliver Williamson szűkszavú következtetése, miszerint „a gazdaság a legjobb stratégia”, vitathatatlan igazság lehet a cégek túlnyomó többsége számára, kivéve azokat, amelyek monopolizálják a piacot. A versenyelőny egyetlen kritériuma a komparatív hatékonyság. A vezetőknek a költségekre kell összpontosítaniuk, különösen a szervezet tranzakciós költségeire és koordinációs költségeire. Egy másik művében O. Williamson ezt írja: „A stratégia kidolgozására tett erőfeszítések ritkán érik el céljukat, ha a tervet túlterhelték jelentős költségekkel a termelés, a forgalmazás vagy a szervezés terén. Nem valószínű, hogy minden ravasz trükk és átgondolt beállítottság, az összes királyi lovasság és az egész királyi hadsereg megment egy olyan projektet, amely figyelmen kívül hagyja a gazdaság elsődleges feladatait.

Az evolúciós növekedési modell számos módszertanilag fontos kérdést vet fel, de nem ad konkrét ajánlásokat a növekedéshez vezető döntéshozatali gyakorlatokra vonatkozóan. Egyes szerzők erre építik kritikai érvelésüket; például M. Warner ezt írja: „A szervezetökológia tisztán tudományos elmélet, amelynek gyakorlatilag nincs hangsúlya a vezetők vagy a szervezeti politikai döntéshozók általi alkalmazásán.” Ennek azonban gyakorlati előnyei is vannak: a vezetők legalább megértik, hogy bizonyos feltételek mellett a nagy, hosszú távú növekedési stratégiák kidolgozása kudarcot okozhat: jobb kisebb terveket készíteni, és biztosak lenni abban, hogy mindent megtesznek a maximális.

Ha a menedzserek meg akarják próbálni előre látni és beépíteni a változásokat a stratégiai tervezésbe, akkor ne próbálják kijátszani a piacot egyetlen „nagy” projektbe való jelentős befektetéssel. Talán az lenne a leghatékonyabb, ha lehetőség szerint kísérleteznénk néhány apró kezdeményezéssel, és kivárnánk, melyik fog virágozni, és melyiket kell megszüntetni. Vannak azonban közvetlen bizonyítékok is az evolúciós megközelítés gyakorlati alkalmazásának hatékonyságára. Ő határozta meg a vállalat stratégiáját az 1980-as években, amikor több mint 160 különféle Valkman audiolejátszó modellt dobott piacra az amerikai piacon, és soha nem hagyott húsznál több modellt a piacon egyszerre. Végső soron a természetes piaci szelekció határozta meg, hogy mely modellek kerüljenek tömeggyártásba, és ennek a piacnak több mint felét a cég megszerezte.

A szervezetökológiát támogatói aktívan új tudományos paradigmaként mutatták be. Ezért nem meglepő, hogy a folyamatos kritikák válaszáradatát is generálta. Ezek a viták különösen a szervezeti ökológia alaptételéhez kapcsolódnak, amely szerint a relatív szervezeti tehetetlenség inkább szabály, mint kivétel. A stratégiai menedzsment szakértői gyakran kritizálták, mert túlzottan meghatározott, és alábecsüli a szervezeti vezetők szándékainak szabad megnyilvánulását. M. Hannan és J. Freeman azonban azzal érvel, hogy a determinizmus semmiképpen sem ellentéte a voluntarizmusnak. Ez nem annak a ténynek köszönhető, hogy a szervezetökológia a természetes szelekciót számos olyan szervezeti forma kialakulásának okaként ismeri el, amelyek nem a vezetők megválasztásának, a stratégiai változásoknak, sőt a szervezeteknek a változó külső feltételekhez való alkalmazkodásának az eredménye. .

Ahogy M. Hannan és J. Freeman érvel, „még akkor is, ha a szereplők megpróbálnak megbirkózni a külső feltételekkel, cselekvésük az alkalmazkodástól függhet mindaddig, amíg a külső tényezők bizonytalanok, vagy az eszközök és a célok közötti kapcsolatot nem ismerik jól. A használandó modellek kiválasztásához pontosan a cselekvés és a külső eredmények közötti megfelelésnek kell átlagosan véletlenszerűnek lennie.” A szervezetökológia tehát csak abban az értelemben „determinisztikus”, hogy a szervezet hosszú távú fennmaradását elsősorban külső körülmények határozzák meg.

Ez azt jelenti, hogy a szervezetökológia kihívás elé állítja a szervezettörténet „nagy ember” elméleteit.

Ezért az alapvető kérdés, hogy a feltételezések közül melyik az ésszerűbb: a relatív tehetetlenségről (szervezeti ökológia), amely a darwini szelekció megvalósításának előfeltétele, vagy a relatív alkalmazkodóképességről (stratégiai menedzsment), tükrözve J. B. Lamarck nézeteit. amelyhez az alkalmazkodás egyéni alkalmazkodás útján történik. A szervezetökológia elméletének relatív tehetetlenségi feltételezését még nem tesztelték komolyan. Ugyanez elmondható azonban a relatív alkalmazkodóképesség feltételezéséről is, amelyet sok stratégiai menedzsment tudós magától értetődőnek tekint, akik azt feltételezik, hogy a külső környezetet figyelő menedzserek képesek szervezetük stratégiáit és struktúráit folyamatosan igazítani a külső elvárásoknak megfelelően. változtatások. Ez azt is jelenti, hogy a szervezetek sokszínűsége elsősorban a bennük lezajló változások következménye. Bár első ránézésre mindkét nézőpont jelentősen eltér egymástól, a stratégiai döntéshozatali folyamatok viselkedéselméletét tekintve sok hasonlóság fedezhető fel közöttük.

Úgy tűnik azonban, hogy a tehetetlenség és az alkalmazkodóképesség nem feltétlenül egy kontinuum ellentétes pólusai. Az indukált stratégiai kezdeményezések összhangban vannak a szervezet jelenlegi stratégiájával, eljárásaival és céljaival, valamint összeegyeztethetők a szervezet konkrét tudásával és készségeivel. Az ilyen kezdeményezések felső vezetők általi belső kiválasztása az aktuális külső szelektív hatásokat tükrözi. Ez a folyamat azonban csak azt teszi lehetővé, hogy a szervezet alkalmazkodjon a növekvő külső változásokhoz, és ezért egyenértékű a relatív tehetetlenség megnyilvánulásával. Az indukált folyamatok szükségszerűen a múltbeli sikerekre építenek, és kihasználják a jelenlegi helyzettel járó lehetőségeket. De a hosszú távú túlélés eléréséhez az indukált folyamatokat egyensúlyba kell hozni olyan autonóm stratégiai folyamatokkal, amelyek a jelenlegi stratégia keretein kívüli stratégiai kezdeményezések belső kiválasztásához kapcsolódnak. A vezérigazgatók fontos feladata az ilyen stratégiai kezdeményezések működési szintű kidolgozása. A felső vezetés által támogatott autonóm folyamatok lehetővé teszik a folyamatos stratégiai megújulást, és lehetőséget kínálnak a szervezetek számára a proaktív alkalmazkodásra. Ahogy R. Burgelman írja: „A lényeg az, hogy a vállalatok hosszú távú túlélését fokozza a változékonyság növelésének és csökkentésének mechanizmusa közötti egyensúly elérése. Ez azt sugallja, hogy az egyik folyamat relatív tehetetlenséghez és további kiigazításokhoz vezet, míg a másik kiterjeszti a cég hatókörét és frissíti az alapvető jellemző ismereteket és készségeket, ellensúlyozva a tehetetlenséget és bizonyos átirányítási funkciókat hajt végre.

táció." Például egy országos újság nem inert központi struktúrájában végezhet kísérleteket, hanem az egyes periférikus kiadványok szintjén. Ha a kísérlet sikeres, eredményei országosan is hasznosíthatók.

Amint azt A. Witteloostoup és K. Booi megjegyzik, a szervezetökológia hatalmas és még mindig gyorsan növekvő mennyiségű empirikus kutatást generált, és „a népsűrűség hipotézisének tesztelésére szánt tanulmányok száma általában megbecsülhetetlen”. Kétségtelen, hogy a szervezetökológia által elindított empirikus hagyomány az elmélet alaptételeit ért kritikák ellenére is fontos hozzájárulást jelent a szervezettudományok fejlődéséhez.

A mi szempontunkból a szervezetökológia a hasonlóság általános elméletei közé sorolható. Szeretnénk hangsúlyozni, hogy ezzel a kutatási stratégiával nincs semmi baj, a másik, hogy nem szabad (mint bármely más modell) abszolútnak lennie: bizonyos feltételek mellett a szervezetökológiai modell nagyon pontos megértést tud adni arról, hogy milyen minták a vállalat a vállalatirányítás útján néz szembe. Így a szervezetökológia elmélettel végzett vizsgálatok eredményei hasznosnak tűnnek.

• Lásd például a műveket: Kimberly I, Miles R. A szervezeti életciklus. San Francisco. 1980; Quinn R., Cameron K. Szervezeti életciklusok és a hatékonyság változó kritériumai // Vezetéstudomány. 1983. évf. 10. pp. 345-361; Kimberly J., Miles R. A szervezeti életciklus. San Francisco. 1980.
• Nelson R., Winter S. A gazdasági változások evolúciós elmélete. Cambridge, 1982. Witteloostuun A., Boone K. Hannan Michael és Freeman John // A menedzsment klasszikusai. 931. o.

Színpad	A termék életciklus-szakaszainak lefedettsége	A színpad tartalma
1.Minőségellenőrzés 2.Minőségirányítás 3.Minőségbiztosítás 4.Teljes minőségirányítás	Tartalmazza a termék gyártása után végzett tevékenységeket Tartalmazza azokat a tevékenységeket, amelyek a termék gyártása közben és után fordulnak elő Lefedi a termék gyártása előtt, alatt és után bekövetkező tevékenységeket Lefedi a termék életciklusának minden szakaszát	Tartalmazza azokat a módszereket, amelyek lehetővé teszik a gyártott termékek minőségének ellenőrzését Olyan módszereket tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a minőség kezelését a gyártási folyamat során. Tartalmazza a minőséget biztosító intézkedéseket Tartalmazza azokat az intézkedéseket, amelyek lehetővé teszik a szervezet tevékenységeinek minden területén folyamatos fejlesztést annak érdekében, hogy megfeleljen és felülmúlja az ügyfeleket elvárások

A minőségirányítás modern tudományos megközelítései 1905-ig nyúlnak vissza. - F. Taylor rendszerének megjelenése óta. A minőségirányítás tudományos alapjainak kialakításának szakaszainak tartalmát az ábra foglalja össze. 4.1.

Az első szakaszban a fő figyelmet a késztermékek ellenőrzésére fordították. A minőségirányítási erőfeszítések a késztermékek válogatására összpontosultak, hogy csak jó minőségű termékek kerüljenek a fogyasztóhoz. Ennek a szemléletnek az elterjedését bizonyítja, hogy az 1920-as években. az egyéni vállalkozásoknál a kontrollerek száma elérte a teljes létszám 20-30%-át. Legfőbb hátránya az volt, hogy a termékalkalmasság értékelése és az ellenőrzési intézkedések (átdolgozás vagy ártalmatlanítás) nem a hibák okaira és előfordulására vonatkoztak, hanem csak azok következményeire vonatkoztak, és a gyártási folyamat már befejeződött.

A második szakaszban a minőségirányítási módszerek magukra a gyártási folyamatokra, majd a gyártási folyamatot megelőző korábbi szakaszokra kezdtek kiterjedni. Statisztikai minőség-ellenőrzési módszereket fejlesztettek ki, amelyeket olyan híres amerikai tudósok fejlesztettek és népszerűsítettek, mint W. Shewhart, Deming, J. Juran. E módszerek kidolgozása azzal a felismeréssel járt, hogy a hibák okai nagyrészt a gyártási folyamatok változékonyságában rejlenek, ezért nem csak az egyes termékek minőségét, hanem a gyártási folyamat jellemzőit kell ellenőrizni, stabilitására és a követelményeknek való megfelelésre törekedni. A statisztikai módszerek lehetővé tették a termelés ellenőrzését, valamint a késztermékek ellenőrzésének optimalizálását. Ezekkel a módszerekkel nem a teljes terméksort, hanem csak bizonyos, szigorúan meghatározott számú terméket lehetett tesztelni, és egy minta vizsgálati eredményei alapján megítélni a teljes tétel alkalmasságát.

A minőség problémája ebben a szakaszban még csak a termelés ellenőrzésének és megszervezésének mérnöki és műszaki problémájaként alakult ki 13 , míg a menedzsment problémája szervezeti és szociálpszichológiai szempontból alakult ki. Az 1950-1960-as években jelent meg. A termék életciklus-koncepciója lehetővé tette a minőségbiztosítás racionális alapját. Eljött a felismerés, hogy a minőséget az életciklus minden szakaszában be kell ágyazni egy termékbe, és csak ez garantálhatja az összes minőségi mutató fenntarthatóságát.

A minőségirányítás tudományos megközelítéseinek fejlődésének következő állomása a minőségbiztosítási módszerek kifejlesztéséhez kapcsolódik, és különböző minőségügyi rendszerek kialakítása jellemzi, amelyek lehetővé tették ennek a tevékenységnek az integrált megszervezését a fogyasztói igények tanulmányozásától egészen a értékesítés utáni szolgáltatás. E szakasz kezdetének az 1950-es előadást tekintik. Amerikai W.E. Deming vezető japán iparosok előtt. Minőségbiztosítási programja nem csak a termelési folyamatok, 110 és az irányítási rendszer egészének fejlesztésén, a vállalat felső vezetésének közvetlen részvételén alapult a minőségi problémák megoldásában, minden dolgozójának oktatása az alapvető minőségbiztosítási módszerekre, valamint a magas szintű motiváció. - a dolgozók minőségi munkája. Az 1950-1960-as években. nagy figyelmet kezdett fordítani a minőségbiztosítási rendszerek dokumentálására.

Ebben a szakaszban megváltozott annak a természete, amit a fogyasztó a termékek és szolgáltatások minőségének garanciájának tekint. A termékek tanúsítása vagy az egyes minták fogyasztói követelményeknek való megfelelőségének egyszerű igazolása már nem tekinthető garanciának e jellemzők megőrzésére az összes megvásárolt termék vonatkozásában. A gyártó a fogyasztónak termékei megfelelőségi tanúsítványát bemutatva csak azt igazolja, hogy a tanúsítási eljárás során bevizsgált egyedi mintákon valóban biztosította a megállapított követelmények betartását. Más szóval, a gyártó megmutatja a potenciális vásárlónak, hogy ez a vállalkozás elvileg rendelkezik a megfelelő képességekkel tanúsított tulajdonságokkal rendelkező termékek előállítására.

A fogyasztói igények kielégítésére való képesség megerősítésére más mechanizmusok váltak szükségessé és kerültek elő. a megfelelő szakaszban. Jelenleg a nemzetközileg elismert követelményeknek megfelelő minőségbiztosítási rendszer megléte garantálja a gyártó azon képességét, hogy a teljes termékbeszerzési volumenre a szerződéses követelmények szigorú betartását tudja biztosítani. Ez a harmadik fél által végzett auditálás vagy tanúsítás megjelenéséhez vezetett, amelyet olyan szervezetek végeznek, amelyek a szervezetek minőségbiztosítási rendszerei nemzetközi szabványoknak való megfelelőségének értékelésére szakosodtak. A harmadik fél által végzett audit mellett létezik első és második fél auditja is. Az első fél auditot a vállalaton belüli erre szakosodott osztályok végzik. Célja, hogy megállapítsa, hogy a jelenlegi minőségbiztosítási rendszer megfelel-e a belső szabványok követelményeinek. Számos beszállítótól függő nagyvállalat (védelmi, űrhajózási stb.) megkezdte a minőségbiztosítási rendszere követelményeknek való megfelelőségének független ellenőrzését. Ezt az auditot második fél auditjának nevezik. Az idő múlásával azonban a szabványok száma hatalmasra nőtt, ami nehézségeket okoz a beszállítóknak, akiknek termékeinek meg kell felelniük az egyes vásárlók számára elérhető sokféle szabványnak. Ezért először az egyes iparágakra egységes külső minőségbiztosítási szabványokat, majd nemzetközi szinten működő univerzális szabványokat dolgoztak ki.

Az idő múlásával egyre több új elem került be a minőségirányítással kapcsolatos elképzelésekbe, és szükségessé vált a szervezet különböző szolgálatai, részlegei tevékenységeinek integrációja. Megérkezett a felismerés, hogy a minőségirányítás nem csupán egy külön funkció a szervezet tevékenységében, hanem a teljes szervezet egészének irányítását célzó megközelítés, amely a minőségre irányul, és a szervezet minden dolgozója hozzájárul a termékek minőségének biztosításához. és szolgáltatások. Ezért a negyedik szakaszban megjelenik és fejlődik a TQM koncepció. Ennek a koncepciónak az a fő gondolata, hogy világos célokat tűzzünk ki a szervezetfejlesztésre, majd megtervezzük a szervezet tevékenységét, és motiváljuk az alkalmazottakat a célok elérésére. Így mára a minőségirányítás a szervezetirányítás alapja lett. Közel 80 évbe telt, mire felismerték a menedzsment és a minőségirányítás egységének szükségességét, és újra összekapcsolták a huszadik század elején, de új alapokon. A minőségirányítás fő célja ebben a szakaszban a fogyasztói igények kielégítése és előrejelzése, nem csak a hibáktól mentes termékek kiadása.

ÜDÜLŐHELYEK KEZELÉSE.

AZ ÜDÜLŐKÖZI TEVÉKENYSÉG FORMÁI OROSZORSZÁGBAN

Kérdések:

1. Az üdülőkezelés megközelítéseinek fejlődése

2. Üdülőhelyek kezelése különböző szinteken

3. Vezetői funkciók gyógyhelyintézményekben

4. A marketing fogalma a szanatóriumi és üdülői tevékenység irányításában

5. Az üdülőhelyi tevékenységek fő formái Oroszországban

6. A szanatórium munkájának megszervezése

Az üdülőkezelési megközelítések fejlődése

Az orosz üdülőhelyek kezelése a forradalom előtti időszak nem volt szigorúan szabályozva. Nem volt egyetlen testület, amely meghatározta volna az állami üdülőhely politikáját. A balneológia tudomány fejlesztésével orvostudományi társaságok, valamint profiljuknak megfelelően felsőoktatási és kutatóintézetek foglalkoztak. A forradalom előtti üdülőhelyek szerkezete meglehetősen magas színvonalú szállodákat, privát dachákat és kúriákat, kiadó házakat és szobákat, vendéglátó-ipari egységeket, üdülőparkokat, fürdőket és egyéb szabadidős létesítményeket, üzleteket és infrastrukturális vállalkozásokat, valamint gyógyfürdői gyógyászati ​​létesítményeket tartalmazott.

Az orvostudomány elsősorban a szállásbázisoktól különült el, és általános üdülőközpontok (balneoterápiás klinikák, ivószivattyúk, víz-elektromos fényterápiás klinikák stb.) és magánorvosi szakorvosok képviselték. Nem volt része a zemstvoi gyógyászatnak, és nem volt része a közegészségügyi rendszernek, mivel az ország lakossága számára alacsony volt.

A vezetési koncepciók szempontjából ezek voltak kereskedelmi vállalkozások egyéni vagy részvénytársasági alapon, amelyet a lakosság meglehetősen jómódú csoportjainak üdülőhelyi kikapcsolódási és kezelési igényeinek kielégítésére terveztek. Az oroszok külföldi utazásának korlátozása miatt a 19. század első évtizedében. E szolgáltatások iránti kereslet meghaladta a kínálatot, ami gyakran negatívan befolyásolta azok minőségét és árszintjét.

A szovjet hatalom első éveiről Nagy jelentőséget tulajdonítottak a természetes fizikai tényezők felhasználásának a közegészségügy javítása érdekében. Egy 1918-as külön kormányrendelet után minden létezett az országban üdülőhelyek állami tulajdonba kerültekés átkerült a Legfelsőbb Gazdasági Tanácshoz, amely ezek irányítását a Szovjetunió Egészségügyi Népbiztosságára bízta. Ebből az időszakból Az oroszországi üdülőhelyi tevékenységek az orosz egészségügy részévé váltak. A Népbiztosok Tanácsának 1919. április 4-i „Az országos jelentőségű gyógyterületekről” szóló rendelete az üdülőhelyeket nemzeti tulajdonná nyilvánította, és hosszú évekre meghatározta az ország üdülőbizniszének alapelveit: állapotjelleg, tömegarány, elérhetőség, orvosi ellátás szakosodása. Részt vettek az üdülőhelyek kezelésében szakszervezetek, üdülőhelyek tudományos alapon történő fejlesztésére - orvostudományi társaságok, üdülőhelyi erőforrások védelmére - helyi tanácsok és szakbizottságok.

Ez a helyzet addig maradt fenn 1960 amikor a legtöbb társadalmi probléma megoldását a szakszervezetekre bízták. Az Összoroszországi Szakszervezetek Központi Tanácsa keretén belül megalakult az üdülőközpont vezető testülete - A Szakszervezeti Üdülőhelyek Központi Tanácsa, melynek nem csak a szakszervezeti gyógyüdülők irányítása volt a fő feladata, hanem az üdülőhelyek működésével és gyógyító tényezőinek felhasználásával kapcsolatos minden kérdés megoldása is.

Szanatórium-üdülő intézmények hovatartozása egyéb osztályok, állami szervezetek(Egészségügyi Minisztérium, Szociális Védelmi Minisztérium, Honvédelmi Minisztérium, Belügyminisztérium, Földművelésügyi Minisztérium stb.) nem volt akadálya az egységes állami politika megvalósításának a szanatóriumi kezelés területén. A Központi Üdülőgazdálkodási Tanácson és a régiókban működő területi tanácsain keresztül a szanatórium-üdülő és az egészségjavító intézmények tevékenysége szakosztályi hovatartozástól függetlenül koordinálásra került. A szanatórium-üdülőkomplexum szervezeti jellegét, fejlesztési forrásait, működési rendjét tekintve állami tulajdonban volt. A balneológia mint tudomány fejlesztése az Egészségügyi Minisztérium hatáskörébe tartozott. A szanatórium-üdülőkomplexum központosított tervezési és irányítási rendszere biztosította stabil fennállását. Ezek a feltételek azonban nem ösztönözték a nyújtott szolgáltatások minőségének javulását, és kiterjedt fejlődést biztosítottak a minőségi paraméterek folyamatos javítása nélkül.

A reformok kezdetével 1992 A társadalombiztosítási pénztárak kikerültek a szakszervezetek irányítása alól, amelyek ezzel összefüggésben elveszítették a szanatóriumi és egészségügyi utalványosztás, valamint a nyaralók költségének egy részének kompenzációját. Az állami társadalombiztosítási pénztárak viszont leállították a szabadidős vállalkozásoknak szánt források kiutalását, kivéve az utalványok kifizetését, ami megfosztotta a gyógyfürdőket a kiterjesztett szaporodáshoz szükséges forrásoktól. Csak az egészségügyi minisztérium gyógyhelyei és a rendvédelmi szervek maradtak meg állami státuszban, a többiek különböző szervezeti, jogi formájú és tulajdonformájú szervezetekké alakultak, és önkormányzati rendszerbe kerültek.

Ebben az időszakban az iparág szövetségi szintű joghatósága is többször változott. Alapvetően meghatározták, hogy az üdülőhelyi tevékenységek az turisztikai alrendszerés az idegenforgalmi igazgatás irányítása alatt kell lennie. Az események kronológiájának első lépése az Orosz Föderáció Kulturális és Idegenforgalmi Minisztériumának megalakítása volt (1991). Ezt követte az Orosz Föderáció Turisztikai Bizottságának létrehozása (1992), az Orosz Föderáció Ifjúsági, Testi Kulturális és Idegenforgalmi Bizottságának megalakulása (1993), az utóbbi átalakulása az Orosz Föderáció Testi Kulturális és Turisztikai Bizottságává. ugyanebben az évben az Állami Testkultúra és Turisztikai Bizottsággá alakítása (1994) (azon évtől az Orosz Föderáció üdülőkomplexumának megőrzésének és fejlesztésének kérdései szintén ennek a kormányzati szervnek a kiváltsága), az újjáalakítás Az Orosz Föderáció Testkultúra, Sport és Idegenforgalmi Minisztériuma (1999), és végül az Orosz Föderáció Testkultúra, Sport és Idegenforgalmi Bizottságához való visszatérés (2000).

2001 óta a szanatórium- és üdülőipar irányítása ismét megosztott: a turizmus irányítása átkerül az oroszországi gazdaságfejlesztési minisztériumhoz, szanatóriumok - az orosz egészségügyi minisztériumnak. Ugyanakkor a rekreációs intézményeket egyáltalán nem rendelték közvetlenül egyetlen minisztériumhoz sem, mivel az orosz egészségügyi minisztérium csak szanatóriumokkal dolgozik. Utolsó ( 2004) A közigazgatás reformja bizonyos mértékig felszámolta ezt az ellentmondást, mivel a turizmust és a rekreációt immár az Orosz Föderáció Egészségügyi és Szociális Fejlesztési Minisztériuma (Oroszország Egészségügyi és Szociális Fejlesztési Minisztériuma) felügyeli.

Az "Archívum letöltése" gombra kattintva teljesen ingyenesen letölti a szükséges fájlt.
A fájl letöltése előtt gondolja át azokat a jó absztraktokat, teszteket, kurzusokat, szakdolgozatokat, cikkeket és egyéb dokumentumokat, amelyek igény nélkül hevernek a számítógépén. Ez az Ön munkája, részt kell vennie a társadalom fejlődésében és az emberek javára. Keresse meg ezeket a műveket, és küldje be a tudásbázisba.
Mi és minden diák, végzős hallgató, fiatal tudós, aki a tudásbázist tanulmányai és munkája során használja, nagyon hálásak leszünk Önnek.

Egy dokumentumot tartalmazó archívum letöltéséhez írjon be egy ötjegyű számot az alábbi mezőbe, majd kattintson az "Archívum letöltése" gombra.

Hasonló dokumentumok

A szervezet önfenntartási törvényének fogalma, amely fontosságában az első (alapvető) szinthez tartozik. A szervezet önfenntartásának és fenntarthatóságának tényezői. Az önfenntartás törvényének végrehajtási mechanizmusa, a szervezet kihívásaira adott válaszának formái.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.11.22


A vezetői döntések minőségének feltételei és tényezői. A személyzeti menedzsment alapelvei. Formális és informális csoportok. A motiváció folyamatelmélete. A menedzsment lényege. Motiváció és teljesítmény. Változások a szervezetben. Az önfenntartás törvénye.

csalólap, hozzáadva 2007.04.29


Az "Új Ház" cég szervezeti felépítése, tevékenységi területei és nyújtott szolgáltatások köre. A cselekvés elemzése a szinergia, a fejlődés, az önfenntartás, az elemzés és a szintézis egysége törvényeinek társaságában. Javaslatok a szervezet rendszerének fejlesztésére.

teszt, hozzáadva 2012.12.20


Klasszikus szervezetelmélet, tudományos menedzsment iskola, bürokratikus elmélet. Szervezeti viselkedés, Likert elméletei, gleccser, közigazgatási magatartás, intézmények és intézményi változás. Az elméleti fejlesztések főbb irányai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.03.24


Szervezetelmélet tárgya és módszere. A szervezeti folyamatok lényege. Sajátos módszerek a szervezetelmélet tanulmányozásához. A szervezetelmélet helye a tudományok rendszerében és kapcsolata a rokon tudományokkal. A tudományfejlesztés, differenciálódás és integráció főbb folyamatai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.08.30


A szervezetelmélet lényege: a szervezetek létrehozásának, működésének, átszervezésének elvei, törvényei és mintái. Szervezetelmélet, mint a vezetéstudomány része. A szervezetelmélet kapcsolata a közgazdasági, szociológiai és jogtudományokkal.

bemutató, hozzáadva: 2011.07.04


A vezetéselmélet fejlesztése a filozófia szerves részeként. F. Taylor irányításelméletének főbb rendelkezései, A. Fayol klasszikus irányának kialakulása. E. Mayo Emberi Kapcsolatok és Viselkedéstudományi Iskola. A menedzsmentelmélet fejlesztése Oroszországban.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.11.06

Ez a megközelítés egy tárgy gyártásának folyamatos újraindítására összpontosít, hogy kielégítse egy adott piac igényeit, alacsonyabb (a piac legjobb hasonló tárgyához képest) hasznos hatásegységenkénti összköltséggel. Minden új modellnek jobbnak kell lennie, mint amit felvált. A reproduktív-evolúciós megközelítés fontos eleme a felhasználás vezető összehasonlító bázis a frissített objektum minőségének és erőforrás-intenzitásának konkrét mutatóinak tervezése során olyan alapot, amely megfelel a tudományos és technológiai fejlődés ezen a területen elért eredményeinek, nem az objektum tervezése vagy fejlesztése, hanem az objektum megvásárlásakor. a fogyasztó által.

A termék-összehasonlításhoz a következő alternatív megközelítések léteznek:

a) összehasonlítási bázis – az adott piacon jelen pillanatban a versenytársak legjobb példájának mutatói;

b) összehasonlítási alap – a versenytársak legjobb mintájának mutatói, a vállalat termékének új mintájának kidolgozásának kezdetéhez igazítva;

c) vezető összehasonlító bázis.

Egyes vállalatok a termékminőség javítására irányuló stratégiájukat a tudományos és technológiai fejlődés trendjeire összpontosítják ezen a területen, a tömeggyártás új modelljének kidolgozásának kezdetén. Ez a stratégia jó minőségű információ (és ennek megfelelően nagy döntési bizonytalanság), kísérleti alap és a termék radikális fejlesztésének eszközei hiányában elfogadható.

Azoknak a cégeknek, amelyek egy új termékkel az adott piacon vezető szerepet kívánnak elérni, vezető összehasonlítási bázist kell alkalmazniuk, pl. megjósolni a tudományos és műszaki fejlődés tendenciáit ezen a területen arra az időszakra, amikor egy új terméket bemutatnak a fogyasztóknak . Ezzel a megközelítéssel a cég nem marad le a vezetők mögött .

Általánosságban elmondható, hogy a létesítmények felújításának tervezése során vezető összehasonlító bázis alkalmazása magasan kvalifikált munkaerőt, erős tudományos és kísérleti bázist, valamint nagy mennyiségű, minőségi információt igényel. Ezért ez a megközelítés (mint a menedzsment reprodukciós megközelítésének eleme) csak prioritást élvező objektumok reprodukálására alkalmazható.

Innovatív megközelítés

Lényeg innovatív megközelítés a menedzsmentnek az, hogy az ország gazdaságának fejlődését az innovációs tevékenység fokozása felé orientálja a gazdaságfejlesztés motorját jelentő alapvető tudásintenzív iparágak területén. A termelési és beruházási tényezők a tudományosan megalapozott innovációs tevékenység eszközei, és nem célja.

Komplex megközelítés

Az integrált interdiszciplináris megközelítés alkalmazásakor figyelembe kell venni a menedzsment technikai, környezeti, gazdasági, szervezeti, társadalmi, pszichológiai, és szükség esetén egyéb (például politikai, demográfiai) vonatkozásait és ezek összefüggéseit. Ha a menedzsment egyik lényeges aspektusa elmarad, a probléma nem oldódik meg teljesen. Sajnos a gyakorlatban ez a követelmény nem mindig teljesül. Így az új vállalkozások építése során a szociális kérdéseket esetenként „későbbre” halasztják, ezért a létesítményt vagy egyáltalán nem helyezik üzembe, vagy csak részben használják. Az új munkaeszközök tervezésénél esetenként másodlagos figyelmet kap a környezetbarátság és az ergonómia, így azok azonnal versenyképtelenné válnak. Új struktúrák kialakításánál vagy régi struktúrák átszervezésénél nem mindig veszik figyelembe a társadalmi és pszichológiai szempontokat. A beruházási projektek eredményessége elhanyagolható vagy negatív lesz, ha például a technikai problémák zseniális megoldása közben a menedzsment egyéb szempontjai elmaradnak. Az integrált megközelítés alkalmazásának sémája vezérléséhez a 2.12.