Se bazează pe ideea că dezvoltarea unei companii este similară cu ontogeneza unui organism viu (o schimbare preprogramată a etapelor dezvoltării sale) sau evoluția unui taxon sub influența selecției naturale. Aceste idei au apărut la începutul anilor 1980 și au presupus că în fiecare etapă a ciclului de viață al unei organizații (naștere, adolescență, vârstă mijlocie și maturitate) au loc anumite schimbări în activitățile și structura acesteia (vezi Tabelul 6.1).

Primul concept (ontogeneză) a fost probabil introdus pentru prima dată de R. Nelson și S. Winter la începutul anilor 1980. În modelul pe care l-au propus, schimbările în companie erau considerate evolutive, treptate, pe o anumită perioadă de timp, sub influența firească a anumitor tipuri de factori. O atenție deosebită trebuie acordată intenției de obiectivare a procesului de creștere corporativă (aici, mai larg, dezvoltare). Se desfășoară pe cont propriu, cu intervenția minimă a persoanelor care, prin acțiunile lor, împiedică mai degrabă dezvoltarea unei tendințe generale obiective și tot ce pot face este să întârzie oarecum rezultatele inevitabile nedorite ale unei astfel de dezvoltări pentru ei și, în consecință, accelerează apariția celor dezirabile.

Evoluția companiei urmează anumite tipare. Autorii teoriei au scris că „Cele mai obișnuite și previzibile elemente ale practicii de afaceri pot fi descrise prin termenul „model”, mai ales dacă înțelegem prin acesta poziția relativ constantă pe care o ia o firmă în raport cu non-rutină, non- probleme de tipar cu care trebuie să se confrunte”. Astfel de șabloane includ operațiunile de angajare a personalului, evaluarea proiectelor de investiții, luarea deciziilor în domeniul cercetării și dezvoltării, politicilor de publicitate și multe altele.

Tabelul 6.1

Caracteristicile structurii organizatorice în diferite etape

ciclu de viață

Dimensiuni	Nevol-	Medie	Mare	Cel mai mare
		Pre-birocratie	Birocraţie	Zabirocratic zirovanny
Separare	Suprapunendu-se unul pe altul	Mai multe departamente	Multe departamente, sarcini clar definite, organigrama	Diviziune generalizată a muncii, specializare restrânsă, fișe formale de post
Central		Managementul este realizat de mai mulți manageri	Descentralizarea către nivelul șefului departamentului	Descentralizare sporită, sarcină excesivă conducerea superioară
	Lipsa scrisului	Gamă limitată de instrucțiuni	Formalizarea politicii companiei și procedurile adoptate în acesta	Formalizare pe scară largă, majoritatea activităților sunt reglementate fișele postului
Administrator raţional	lipsa personalului specializat	O creștere a numărului de lucrători de birou și personal de serviciu, un cerc restrâns de specialiști	Crește stare de special cialisti- profesional	Uriaș - multe departamente profesionale și de service

Deși autorii descriu în principal schimbările din economie fără a aborda în mod direct problema creșterii corporative, ei indică indirect acest aspect. După punctul lor de vedere, creșterea unei companii nu este adaptarea funcției de producție a companiei la dimensiunea optimă a acesteia. Creșterea corporativă este rezultatul interacțiunii dintre modelele unei firme și cunoștințele acesteia. O implicație importantă a acestui fapt este că creșterea corporativă își are limitele, nu în primul rând din cauza lipsei de resurse disponibile, așa cum credea Penrose, ci rezistenței interne la schimbare inerente tuturor companiilor în care un model stabilit a funcționat cu succes de mult timp. . Prin urmare, adevărata limită a creșterii ar trebui recunoscută nu ca o lipsă de resurse, ci ca tipare - modurile în care oamenii lucrează cu informațiile și cunoștințele acumulate într-o organizație de-a lungul timpului - care împiedică schimbările de comportament atât pentru angajați individuali, cât și pentru întreaga companie.

Nelson și Winter au făcut primii pași în studierea schimbărilor evolutive ale firmei. Cu toate acestea, ei nu au avut nicio intenție să explice însăși esența creșterii corporative și factorii care o stimulează. În plus, atunci când vorbim despre tipare, nu putem subestima capacitatea oamenilor de a inova și de a schimba. Putem vedea teoria lui Nelson și Winter ca fiind complementară cu cea a lui Penrose din două motive: în primul rând, din cauza accentului pe care îl pun pe modele ca modalitate de distribuire și dezvoltare a noilor capacități într-o organizație și, în al doilea rând, din cauza tratamentului lor asupra dificultăților procesul de schimbare și limitele creșterii corporative. Aceste limite sunt mai puțin legate de disponibilitatea resurselor și mai mult de rezistența la schimbarea tiparelor care au funcționat cu succes pentru orice perioadă de timp.

Ca și cum ar continua logica evolutivă a lui R. Nelson și S. Winter, șabloanele pot fi comparate cu ADN-ul, care în diferite stadii de ontogeneză activează diverse gene, până la gene care declanșează mecanisme de îmbătrânire. Apoi „ontogeneza” organizațională poate fi prezentată ca o schimbare secvențială a stărilor de naștere, tinerețe și maturitate.

Naştere.În stadiul nașterii, organizația este creată și face primii pași în dezvoltarea ei. De regulă, fondatorul este un antreprenor care, singur sau cu mai mulți asociați, îndeplinește toate sarcinile de muncă. Organizarea este informală, iar sarcinile de lucru îndeplinite se suprapun. De regulă, o organizație nou creată nu are un personal de specialiști profesioniști, reguli și reglementări sau sisteme interne de planificare, remunerare sau coordonare. Dreptul de a lua decizii aparține proprietarului companiei. De exemplu, locul de naștere al celei mai mari corporații de calculatoare, Apple Computer, este garajul părinților unuia dintre fondatorii săi, Stefan Wozniak (al doilea „părinte” este Steven Jobs). Primele 200 de computere personale Apple au fost asamblate de „directorii seniori” ai organizației, iar componentele au fost achiziționate cu veniturile din vânzarea bunurilor lor personale.

Tineret. Când o organizație ajunge în stadiul de tineret, înseamnă că numărul de angajați care lucrează în ea crește, compania se specializează în producerea unui anumit produs de succes. Fondatorul, de regulă, nu mai este singurul său proprietar. Mai multe persoane de încredere participă la luarea deciziilor, dar managementul este relativ centralizat. Apare o diviziune a muncii și se creează departamente, deși sistemele interne rămân informale. Încep să se aplice anumite reglementări, dar numărul lucrătorilor tehnici și administrativi este încă mic. În etapa tinereții sale (1978-1981), Apple Computer s-a dezvoltat rapid, a fost creată o nouă linie de producție și peste 2 mii de dealeri au semnat contracte cu compania. Organizația s-a dezvoltat rapid, dar în această etapă managementul era informal.

Evul mediu. Odată cu vârsta mijlocie, organizația crește în dimensiune și ocupă o poziție stabilă pe piață. În companie se dezvoltă o birocrație, împărțirea responsabilității este extinsă, iar politicile și repartizarea responsabilităților sunt oficializate. În managementul personalului, regulile și fișele postului sunt utilizate pe scară largă. Specialiști profesioniști sunt angajați în producție și marketing. Sistemele de gestionare a bugetului, contabilității și a salarizării sunt introduse în departamente și divizii. Managementul superior deleagă responsabilitatea către departamentele funcționale, ceea ce poate duce la mai puțină flexibilitate și mai puțină inovație. Apple Computer ajunge în prezent la sfârșitul etapei sale de mijloc, deoarece sistemele și departamentele sale interne se concentrează pe extinderea controlului asupra activităților organizației.

Maturitate. De obicei, o organizație matură are o scară largă și are o structură verticală mecanică. Ea are tot ce își dorește sufletul unui manager: un buget mare, sisteme de management și control, reguli, drepturi, un staff de ingineri, contabili, finanțatori, specializare restrânsă. Luarea deciziilor este strict centralizată. În acest moment, amenințarea de stagnare și decădere a organizației crește semnificativ. Pentru a rezista unei ierarhii verticale rigide, este necesară intensificarea procesului de inovare, eliminarea „zidurilor” care despart departamentele, descentralizarea procesului decizional, crearea de echipe, grupuri speciale și stabilirea posturilor de manageri integratori. O structură verticală matură împiedică reacția rapidă la schimbare. Multe companii au ales reingineria ca remediu principal. Consecințele „recepției” acesteia includ și o reducere a dimensiunii companiei - reducerea dimensiunii - (reducerea planificată a posturilor, funcțiilor, nivelurilor ierarhice sau unităților de afaceri).

Fiecare organizație este caracterizată de rate specifice de dezvoltare. Trecerea de la etapă la etapă este adesea însoțită de crize organizaționale. Angajații care sunt obișnuiți cu o atmosferă informală în stadiile incipiente de dezvoltare au tendința de a percepe negativ formalizarea procedurilor, departamentalizarea și organizarea departamentelor. O structură verticală rigidă în primele etape de dezvoltare și o structură informală în etapele ulterioare ale ciclului de viață sunt, de asemenea, inadecvate, ceea ce afectează negativ în primul rând rezultatele activităților organizației.

Modelul evolutiv primește un plus semnificativ la populație

conceptul național-ecologic al dezvoltării și creșterii unei corporații sau, ceea ce este același, modelul darwinian de „selecție naturală a organizațiilor mai adaptate la condițiile de mediu”. Se afirmă că „factorii de mediu selectează acele atribute ale organizațiilor care se potrivesc cel mai bine mediului”.

Modelul selecției naturale nu presupune că schimbarea trebuie să aibă loc în mod necesar în direcția unor organizații mai complexe. La fel ca la speciile biologice, evoluția poate urma și calea simplificării, a creării de structuri mai puțin complexe sau chiar de „superorganisme” asemănătoare coloniilor, de exemplu, alianțe, alianțe, structuri de rețea. Organizațiile pur și simplu se schimbă pentru a se potrivi mai bine cu mediul lor. Astfel, modelul ecologic al populației nu se ocupă de unități organizaționale individuale, ci de populații de organizații. În timpul selecției, se acordă preferință acelor forme organizaționale care corespund cel mai bine mediului, iar cele care nu corespund sau corespund mai puțin sunt sortite să dispară.

Modelul selecției organizaționale naturale poate fi împărțit în trei etape. În prima etapă, în organizații apar schimbări. Ele pot fi planificate sau neplanificate. Când schimbarea a avut loc, începe a doua etapă, stadiul propriu-zis al selecției naturale. Există aici o analogie clară cu evoluția organică, în care unele mutații funcționează și altele nu. Cu selecția naturală, se acordă preferință acelor organizații care au dezvoltat adaptări în procesul de schimbare și au devenit mai adaptate la condițiile de mediu schimbate.

Etapa finală este apariția unor noi „tipuri” organizaționale mai adaptative. După cum notează R. Hall, în situația modernă, păstrarea „mutațiilor” este adusă la perfecțiune prin mecanisme precum școlile de afaceri, care formează viitori manageri și administratori.

Organizațiile umplu nișe din mediu care le oferă resurse și tot ce au nevoie pentru a supraviețui. Un exemplu de nișă cândva neumplută, dar acum umplută în economia rusă, sunt grupurile financiar-industriale, în care organizațiile din industrii neafiliate se unesc sub un singur proprietar. Aceasta a fost o nouă formă organizațională dezvoltată ca răspuns la schimbările de mediu care au avut loc la mijlocul anilor 1990.

Un alt exemplu de nișă ocupată în prezent este organizarea de restaurante fast-food. În timp ce umplerea acestei nișe în Statele Unite a durat două până la trei decenii, în Rusia acest proces a fost finalizat într-o perioadă de cinci ani.

Cercetările în domeniul nișelor efectuate de cercetătorii americani J. Freeman și M. Hannan au arătat că nișele înguste tind să susțină organizațiile specializate, în timp ce nișele largi sunt mai potrivite pentru organizațiile multidisciplinare. Totuși, ca și în cazul speciilor biologice, în nișele înguste concurența este mai acută și mai acerbă.

Dificultatea abordării evolutive este că nu răspunde la întrebări precum următoarele: cum să te adaptezi și cu ce

fă-o într-un ritm. La urma urmei, pentru a crește adaptabilitatea unei organizații, puteți alege direcția greșită pentru a aplica eforturile, iar managerii și proprietarii acesteia nu vor avea prea multă consolare din faptul că „selecția a pus totul la locul său” și „nu ați supraviețuit pur și simplu pentru că abilitățile tale de adaptare s-au dovedit a fi mai mici decât cele ale concurenților tăi.” În cele din urmă, dacă continuăm analogia evolutiv-biologică, atunci pot veni vremuri când un întreg „taxon” de organizații se va stinge (cum ar fi dinozaurii din perioada Cretacic), pur și simplu pentru că evoluția sa nu ține pasul cu parametrii în schimbare rapidă ai mediului. . Din aceeași analogie cu

dinozaurii, rezultă că „organismele” organizaționale complexe se adaptează mai lent la schimbările de mediu decât cele mari.

Pentru a explica scăderea densității „populației” organizațiilor dintr-o industrie sau piață după ce aceasta atinge o valoare de vârf, conceptul de mecanism de blocare este folosit în ecologia organizațională. Densitatea la naștere are un efect pozitiv asupra ratelor mortalității. Încetinirea creșterii densității asigură că ratele mortalității sunt deosebit de ridicate după ce densitatea populației atinge apogeul. În consecință, numărul organizațiilor în această perioadă ar trebui să scadă brusc. Rezultatele studiilor empirice arată că crearea unei noi organizații în nișe aglomerate duce la așa-numita „lipsă forțată de resurse”. De exemplu, probabilitatea ca un nou ziar să intre în faliment în prezent și viitor crește dacă, la momentul înființării sale, nișa de piață este ocupată de multe publicații concurente cu o reputație puternică. Densitatea curentă și densitatea la naștere nu sunt singurele variabile dependente utilizate de teoria ecologiei organizaționale pentru a explica rezultatele vitale. Alte variabile utilizate în modelul empiric sunt factorii exogeni (externi) care reflectă condițiile economice, schimbările instituționale, instabilitatea politică, dimensiunea organizației („consecințe ale dimensiunii mici”), vârsta organizației („consecințe ale noutății”) etc. Efectele densității rămân semnificative după controlul acestor covariate. În plus, ratele de „mortalitate” se dovedesc a fi mai mari pentru organizațiile mici și tinere, în comparație cu cele „de lungă durată” și relativ mari.

Mai târziu, J. Freeman și M. Hannan și-au completat teoria evolutivă cu conceptul de „lățime de nișă” și, în consecință, două tipuri de strategii de creștere - largi și înguste. O strategie amplă se concentrează pe centrul pieței și se orientează către o varietate de tipuri de resurse din mediul extern pentru a asigura supraviețuirea organizației. În schimb, o strategie restrânsă urmărește să asigure supraviețuirea într-o anumită nișă prin utilizarea unui set limitat de resurse externe. De exemplu, în industria ziarelor, ziarele naționale folosesc o strategie largă, în timp ce ziarele locale folosesc o strategie restrânsă. Procesele de alocare a resurselor dau naștere unei structuri duale de piață în acele industrii în care se realizează economii de scară. Când economiile de scară devin importante (adică, tirajele mari), firmele tind să se concentreze pe centrul pieței (adică, cititorul mediu de ziare). Acest proces duce la concentrarea firmelor care aderă la o strategie largă în centrul pieței, ceea ce creează oportunități pentru adepții unei strategii restrânse de a acoperi acele segmente de piață (adică nu companiile mijlocii).

deținătorilor), cărora concurenții lor, din cauza capacităților limitate, nu le pot oferi informații care să fie interesante pentru ei.

Această teorie include o „lege universală” cu privire la evoluția proceselor competitive în lumea socială. Concurența poate produce mai degrabă omogenitate decât eterogenitate în industrii. De exemplu, în industria ziarelor occidentale, competiția pentru nișe de piață atractive a creat o eterogenitate semnificativă în industrie în ceea ce privește profilul cititorului și zona de circulație. Firmele se pot confrunta în orice moment cu o dilemă fundamentală care definește esența teoriei lărgimii nișei: trebuie să aleagă fie o strategie de luptă pentru centrul pieței, fie, evitând concurența intensă, să meargă la periferia pieței. Ambele opțiuni, deși din motive diferite, pot genera profituri mari și oferă o probabilitate mare de supraviețuire. Este clar că natura resurselor care asigură creșterea firmelor depinde de caracteristicile fundamentale ale industriei. De exemplu, în industria ziarelor, resursele pentru creștere pot proveni din investiții în unități de producție.

Teoreticienii evoluționisti subliniază capacitatea limitată a organizațiilor de a anticipa și de a răspunde cu intenție la schimbările din mediu. Asemenea plantelor care prosperă pentru că vântul și-a împrăștiat semințele pe partea însorită a unui deal, succesul unei afaceri este determinat în mare parte de noroc - pur și simplu a fi în locul potrivit la momentul potrivit. A. Elkian a scris: „Dintre toți concurenții, cei ale căror condiții specifice s-au dovedit a fi cele mai potrivite pentru adaptare vor fi „selectați” ca supraviețuitori... Supraviețuitorii pot părea că s-au adaptat mediului, când adevărul este că mediul are le-a adaptat.” 1. Rezultă că investiția în strategii pe termen lung poate să nu fie productivă. Organizațiile beneficiază de maximizarea șanselor lor de supraviețuire pe o perioadă scurtă de timp, adaptându-se bine la un anumit mediu cvasi-stabil. Strategia „clasică” este prea scumpă; investițiile în strategii pe termen lung de inovare, diversificare și schimbare se bazează doar pe calcule raționale. Necesită construirea unei structuri stabile, a cărei stabilitate și imuabilitate asigură predictibilitatea comportamentului și a altor procese organizaționale pe termen lung. Astfel, M. Hannan și J. Freeman afirmă: „metode binecunoscute de proiectare organizațională implică crearea de organizații cu o structură relativ fixă: organizații care nu pot schimba rapid strategia și structura atunci când mediul lor se schimbă” 2.

Dar, pe de altă parte, astfel de structuri pierd o cantitate semnificativă din flexibilitatea necesară și nu vor putea opune nimic unui concurent axat pe termen scurt și adaptarea la schimbările „instantanee” ale mediului. Dar dacă nu se realizează modificări structurale, această amenințare va duce la reducerea la minimum a cheltuirii resurselor pentru luarea deciziilor strategice, iar din lista lungă de secvențe de acțiuni necesare întocmirii unui plan strategic conform canoanelor o abordare rațională, unul sau două elemente, sau chiar deloc, vor fi selectate, se va descurca fără ele. Și totuși, chiar și o astfel de strategie „trunchiată” va funcționa!

Evoluționistii nu doar insistă că piețele se schimbă prea repede pentru a face inutilă planificarea creșterii bazate pe resurse sau competențe de bază, deoarece aceste tehnologii sunt disponibile concurenților și nu sunt protejate de copiere. Tehnologia în sensul clasic, ca metode de producere a bunurilor sau serviciilor, nu pare capabilă să aducă vreun avantaj de durată unei situații concurențiale. Piața pentru astfel de cunoștințe este prea perfectă. După cum a remarcat D. McCloskey: „metodele formale de management strategic nu vor produce profituri nefiresc de mari pentru o perioadă lungă de timp. Formalitatea lor le face ușor de copiat. Astfel, a merge la școala de afaceri nu este o modalitate de a obține rapid averea personală, pentru că este prea ușor să intri” 1.

Din punctul de vedere al evoluţioniştilor şi ţinând cont de toate cele de mai sus, modelul „clasic” de management strategic poate fi pur şi simplu un set de concepţii greşite, uneori chiar periculoase. Concluzia succintă a lui Oliver Williamson că „economia este cea mai bună strategie” poate fi un adevăr incontestabil pentru marea majoritate a firmelor, cu excepția celor care monopolizează piața. Singurul criteriu pentru avantajul competitiv este eficiența comparativă. Managerii trebuie să se concentreze pe costuri, în special pe costurile de tranzacție ale organizației și pe costurile de coordonare. Într-o altă lucrare, O. Williamson scrie: „Eforturile de a dezvolta o strategie rareori își ating obiectivele dacă planul este supraîncărcat cu costuri semnificative de producție, distribuție sau organizare. Toate trucurile viclene și dispozițiile gânditoare, toată cavaleria regală și toată armata regală este puțin probabil să salveze un proiect care ignoră sarcinile primare ale economiei.”

Modelul de creștere evolutivă ridică o serie de întrebări importante din punct de vedere metodologic, dar nu oferă recomandări specifice privind practicile de luare a deciziilor care conduc la creștere. Unii autori își construiesc argumentul critic pe aceasta; de exemplu, M. Warner scrie: „Ecologia organizațională este o teorie pur științifică, fără practic niciun accent pe aplicarea ei de către manageri sau factorii de decizie organizaționali.” Cu toate acestea, are și beneficii practice: cel puțin, managerii vor înțelege că, în anumite condiții, crearea unor strategii mari de creștere pe termen lung poate duce la eșec: este mai bine să aveți planuri mai mici și să vă asigurați că totul este făcut pentru maxim.

Dacă managerii trebuie să încerce să anticipeze și să încorporeze schimbarea în planificarea strategică, atunci ei nu ar trebui să încerce să depășească piața investind masiv într-un singur proiect „major”. Poate că cea mai eficientă abordare ar fi să experimentați cu câteva mici inițiative ori de câte ori este posibil și să așteptați și să vedeți care dintre ele vor înflori și care vor trebui eliminate. Cu toate acestea, există și dovezi directe ale eficienței utilizării practice a abordării evolutive. El a fost cel care a determinat strategia companiei în anii 1980, când a lansat pe piața americană peste 160 de modele diferite de playere audio Valkman, fără a lăsa pe piață mai mult de douăzeci de modele în același timp. În cele din urmă, selecția naturală a pieței a determinat care modele ar trebui puse în producție de masă, iar firma a capturat mai mult de jumătate din această piață.

Ecologia organizațională a fost prezentată în mod activ de susținătorii săi ca o nouă paradigmă științifică. Prin urmare, nu este surprinzător că a generat și un flux de răspunsuri de critici continue. Aceste dezbateri se referă în special la principiul de bază al ecologiei organizaționale că inerția organizațională relativă este mai degrabă regula decât excepția. Acesta a fost adesea criticat de specialiștii în management strategic pentru că este excesiv de determinist și subestima manifestarea liberă a intențiilor liderilor organizaționali. Cu toate acestea, M. Hannan și J. Freeman susțin că determinismul nu este deloc opusul voluntarismului. Acest lucru nu se datorează faptului că ecologia organizațională recunoaște selecția naturală drept cauza apariției unei varietăți de forme organizaționale care nu sunt rezultatul alegerii liderilor, schimbărilor de strategie și chiar încercărilor de adaptare a organizațiilor la condițiile externe în schimbare. .

După cum susțin M. Hannan și J. Freeman, „chiar și atunci când actorii încearcă să facă față condițiilor externe, acțiunea lor poate fi condiționată de adaptare atâta timp cât factorii externi sunt incerti sau relația dintre mijloace și scopuri nu este bine înțeleasă. Pentru a selecta modelele de utilizat, tocmai corespondența dintre acțiune și rezultatele externe trebuie să fie, în medie, aleatorie.” Astfel, ecologia organizațională este „deterministă” doar în sensul că supraviețuirea pe termen lung a organizației este determinată în primul rând de condițiile externe.

Aceasta implică faptul că ecologia organizațională contestă teoriile „marele om” ale istoriei organizaționale.

Prin urmare, întrebarea fundamentală este care dintre ipoteze este mai rezonabilă: despre inerția relativă (ecologia organizațională), care este o condiție prealabilă pentru implementarea selecției darwiniste, sau despre adaptabilitatea relativă (managementul strategic), reflectând punctele de vedere ale lui J. B. Lamarck, conform la care adaptarea se produce prin adaptare individuală. Asumarea inerției relative a teoriei ecologiei organizaționale nu a fost încă testată serios. Totuși, același lucru se poate spune despre ipoteza unei relative adaptabilitati, care este considerată de la sine înțeleasă de mulți savanți în management strategic care presupun că managerii care monitorizează mediul extern au capacitatea de a ajusta continuu strategiile și structurile organizațiilor lor în conformitate cu cerințele externe. schimbari. Acest lucru implică, de asemenea, că diversitatea organizațiilor este în principal o consecință a schimbărilor care au loc în cadrul acestora. Deși, la prima vedere, ambele puncte de vedere diferă semnificativ unul de celălalt, atunci când luăm în considerare teoria comportamentală a proceselor strategice de luare a deciziilor, se pot observa multe asemănări între ele.

Cu toate acestea, se pare că inerția și adaptabilitatea nu sunt neapărat poli opuși ai unui continuum. Inițiativele strategice induse sunt în concordanță cu strategia, procedurile și obiectivele actuale ale organizației și sunt compatibile cu cunoștințele și abilitățile sale specifice. Selecția internă a unor astfel de inițiative de către managerii de top reflectă influențele selective externe actuale. Cu toate acestea, acest proces permite doar organizației să se adapteze la schimbările externe crescânde și, prin urmare, este echivalent cu o manifestare a unei relative inerții. Procesele induse se bazează în mod necesar pe succesele trecute și profită de oportunitățile asociate cu situația actuală. Dar pentru a obține supraviețuirea pe termen lung, procesele induse trebuie echilibrate cu procese strategice autonome care se referă la selecția internă a inițiativelor strategice în afara cadrului strategiei actuale. O sarcină importantă a directorilor executivi este dezvoltarea unor astfel de inițiative strategice la nivel operațional. Procesele autonome, atunci când sunt susținute de managementul superior, permit reînnoirea strategică continuă și oferă organizațiilor capacitatea de a se adapta în mod proactiv. După cum scrie R. Burgelman, „Concluzia este că supraviețuirea pe termen lung a firmelor este îmbunătățită prin realizarea unui echilibru între mecanismele de creștere și scădere a variabilității. Acest lucru sugerează că un proces duce la o inerție relativă și la ajustări suplimentare, în timp ce celălalt extinde domeniul de aplicare al firmei și își actualizează cunoștințele și abilitățile caracteristice de bază, contracarând inerția și îndeplinind unele funcții de reorientare.

tații”. De exemplu, un ziar național poate efectua experimente nu în structura sa centrală inertă, ci la nivelul publicațiilor periferice individuale. Dacă experimentul are succes, rezultatele acestuia pot fi utilizate la nivel național.

După cum notează A. Witteloostoup și K. Booi, ecologia organizațională a generat o cantitate imensă și încă în creștere rapidă de cercetări empirice, iar „numărul de studii dedicate testării ipotezei densității populației este în general incalculabil”. Nu există nicio îndoială că tradiția empirică inițiată de ecologia organizațională, în ciuda criticilor aduse principiilor de bază ale acestei teorii, aduce o contribuție importantă la dezvoltarea științelor organizaționale.

Din punctul nostru de vedere, ecologia organizațională poate fi clasificată ca o teorie generală a asemănărilor. Am dori să subliniem că nu este nimic în neregulă cu această strategie de cercetare un alt lucru este că nu ar trebui (ca orice alt model) să fie absolutizată: în anumite condiții, modelul de ecologie organizațională poate oferi o înțelegere foarte precisă a tiparelor pe care un; compania se confruntă pe calea creșterii guvernanței corporative. Astfel, rezultatele studiilor efectuate folosind teoria ecologiei organizaționale par utile.

• Vezi, de exemplu, lucrările: Kimberly I, Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980; Quinn R., Cameron K. Cicluri de viață organizaționale și criterii de schimbare a eficacității // Știința managementului. 1983. Vol. 10. pp. 345-361; Kimberly J., Miles R. Ciclul de viață organizațional. San Francisco. 1980.
• Nelson R., Winter S. O teorie evolutivă a schimbării economice. Cambridge, 1982. Witteloostuun A., Boone K. Hannan Michael și Freeman John // Classics of Management. p. 931.

Etapă	Acoperirea etapelor ciclului de viață al produsului	Conținutul scenei
1.Controlul calității 2.Managementul calității 3.Asigurarea calității 4.Managementul total al calității	Acoperă activitățile care au loc după fabricarea produsului Acoperă activitățile care au loc în timpul și după fabricarea produsului Acoperă activitățile care au loc înainte, în timpul și după fabricarea produsului Acoperă toate etapele ciclului de viață al produsului	Include metode care vă permit să controlați calitatea produselor fabricate Include metode care vă permit să gestionați calitatea în timpul procesului de fabricație Include măsuri pentru asigurarea calității Include măsuri care vă permit să îmbunătățiți continuu toate domeniile activităților organizației pentru a satisface și depăși clienții asteptari

Abordările științifice moderne ale managementului calității datează din 1905. - de la apariţia sistemului lui F. Taylor. Conținutul etapelor de formare a fundamentelor științifice ale managementului calității este rezumat în Fig. 4.1.

În prima etapă, atenția principală a fost acordată controlului produselor finite. Eforturile de management al calității s-au concentrat pe sortarea produselor finite pentru a se asigura că doar produsele de bună calitate ajung la consumator. Răspândirea acestei abordări este evidențiată de faptul că în anii 1920. numărul de controlori la întreprinderile individuale a ajuns la 20-30% din numărul total de personal. Principalul său dezavantaj a fost că evaluarea adecvării produsului și acțiunile de control (reprelucrare sau eliminare) nu au fost legate de cauzele și apariția defectelor, ci doar de consecințele acestora și au fost efectuate atunci când procesul de producție era deja finalizat.

În a doua etapă, metodele de management al calității au început să acopere procesele de producție în sine, iar apoi etapele anterioare premergătoare procesului de producție. Au fost dezvoltate metode statistice de control al calității, care au fost dezvoltate și promovate în mod activ de oameni de știință americani celebri precum W. Shewhart, Deming, J. Juran. Dezvoltarea acestor metode a fost asociată cu realizarea faptului că cauzele defectelor se află în mare parte în variabilitatea proceselor de producție, prin urmare, este necesar să se controleze nu numai și nu atât calitatea produselor individuale, ci și caracteristicile procesului de producție, să depună eforturi pentru stabilitatea și conformitatea cu cerințele. Metodele statistice au făcut posibilă controlul producției, precum și optimizarea controlului produselor finite. Folosind aceste metode, a fost posibil să se testeze nu întregul lot de produse, ci doar un anumit număr strict definit dintre ele și, pe baza rezultatelor testelor unui eșantion, să se judece caracterul adecvat al întregului lot.

Problema calității în această etapă era încă în curs de dezvoltare 13 în principal ca o problemă inginerească și tehnică de control și organizare a producției, în timp ce problema managementului se dezvolta în termeni organizatorici și socio-psihologici. A apărut în anii 1950-1960. Conceptul ciclului de viață al produsului a făcut posibilă formarea unei baze raționale pentru asigurarea calității. S-a dat seama că calitatea trebuie să fie încorporată într-un produs în toate etapele ciclului de viață și doar aceasta poate garanta durabilitatea tuturor indicatorilor de calitate.

Următoarea etapă în evoluția abordărilor științifice ale managementului calității este asociată cu dezvoltarea metodelor de asigurare a calității și se caracterizează prin formarea diferitelor sisteme de calitate, care au făcut posibilă organizarea acestei activități pe o bază integrată, de la studiul cerințelor consumatorilor până la serviciu post-vânzare. Începutul acestei etape este considerat a fi reprezentația din 1950. americanul W.E. Deming în fața unor importanti industriași japonezi. Programul său de asigurare a calității s-a bazat nu numai pe îmbunătățirea proceselor de producție, 110 și a sistemului de management în ansamblu, pe participarea directă a conducerii de vârf a companiei la rezolvarea problemelor de calitate, pe instruirea tuturor angajaților în metodele de bază de asigurare a calității și pe motivarea înalte - munca de calitate a angajatilor. În anii 1950-1960. a început să acorde o mare atenție documentării sistemelor de asigurare a calității.

În această etapă, însăși natura a ceea ce consumatorul percepe ca o garanție a calității produselor și serviciilor s-a schimbat. Certificarea produselor sau simpla confirmare a conformității mostrelor individuale cu cerințele consumatorilor nu mai sunt percepute ca o garanție a menținerii acestor caracteristici în raport cu toate produsele achiziționate. Producătorul, prezentând consumatorului un certificat de conformitate pentru produsele sale, confirmă doar că pe mostre individuale testate în timpul procedurii de certificare, a asigurat efectiv conformitatea cu cerințele stabilite. Cu alte cuvinte, producătorul arată potențialului cumpărător că această întreprindere, în principiu, are capabilitățile adecvate pentru a produce produse cu caracteristici certificate.

Pentru a confirma capacitatea de a satisface cerințele consumatorilor, au devenit necesare și au fost găsite alte mecanisme. în stadiul corespunzător. În prezent, capacitatea producătorului de a asigura respectarea strictă a cerințelor contractuale pentru întregul volum de achiziții de produse este garantată de prezența unui sistem de calitate care îndeplinește cerințele recunoscute la nivel internațional. Acest lucru a dus la apariția auditului sau certificării terților, realizat de organizații specializate în evaluarea conformității sistemelor de calitate ale organizațiilor la standardele internaționale. Alături de auditul terțelor părți, există auditul primului și al celui de-al doilea. Auditul primar este efectuat de departamente specializate din cadrul intreprinderii. Acesta are ca scop identificarea conformității sistemului actual de calitate cu cerințele standardelor interne. Multe companii mari care depind de furnizori (apărare, aerospațial etc.) au început să verifice în mod independent conformitatea sistemelor lor de calitate cu cerințele. Acest audit se numește audit a doua parte. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, numărul standardelor a crescut la un număr imens, creând dificultăți furnizorilor ale căror produse trebuie să îndeplinească numeroasele standarde diferite disponibile fiecărui client. Prin urmare, au fost elaborate standarde externe uniforme de asigurare a calității, mai întâi pentru industriile individuale, iar apoi standarde universale care operează la nivel internațional.

De-a lungul timpului, din ce în ce mai multe elemente noi au fost incluse în ideile despre managementul calității a fost necesară consolidarea integrării activităților diverselor servicii și divizii ale organizației; S-a dat seama că managementul calității nu este doar o funcție separată în activitățile organizației, ci o abordare a managementului întregii organizații în ansamblu, vizând calitate, și că fiecare angajat al organizației își aduce contribuția la asigurarea calității produselor. si servicii. Prin urmare, la a patra etapă, apare și se dezvoltă conceptul TQM. Ideea principală a acestui concept este de a stabili obiective clare pentru dezvoltarea organizațională și apoi de a proiecta activitățile organizației și de a motiva angajații să atingă obiectivele. Astfel, managementul calității a devenit până acum baza managementului organizației. A fost nevoie de aproape 80 de ani pentru a realiza nevoia de unitate a managementului și a managementului calității și pentru a le reconecta, așa cum era la începutul secolului XX, dar pe o bază nouă. Scopul principal al managementului calității în această etapă este acela de a satisface și anticipa solicitările consumatorilor, și nu pur și simplu eliberarea de produse fără defecte.

MANAGEMENTUL STATIUNII.

FORME ALE ACTIVITĂȚII DIN STATIUNEA ÎN RUSIA

Întrebări:

1.Evoluția abordărilor în managementul stațiunii

2. Managementul stațiunilor la diferite niveluri

3. Funcții de conducere în instituțiile balneare

4. Conceptul de marketing în managementul activităților de sanatoriu și stațiune

5. Principalele forme de activități de stațiune în Rusia

6. Organizarea muncii sanatoriului

Evoluția abordărilor în managementul stațiunii

Managementul stațiunilor rusești în perioada prerevoluționară nu a fost strict reglementată. Nu exista un singur organism care să stabilească politica statului în stațiune. Societățile științifice medicale, precum și instituțiile de învățământ superior și de cercetare în conformitate cu profilul lor, s-au ocupat de dezvoltarea științei balneologiei. Structura stațiunilor pre-revoluționare includea hoteluri de un nivel destul de înalt, case și conace private, case și camere de închiriat, unități de alimentație publică, parcuri de stațiuni, băi și alte facilități de recreere, magazine și întreprinderi de infrastructură, precum și facilități medicale balneare.

Medicina era, în principal, separată de bazele de cazare și era reprezentată de centre de tratament general din stațiune (clinici de balneoterapie, săli de pompe de băut, clinici de terapie cu apă electrică cu lumină etc.) și medici specialiști în exercițiu privat. Nu făcea parte din medicina zemstvo și nu făcea parte din sistemul de sănătate publică din cauza accesibilității sale scăzute pentru populația generală a țării.

Din punct de vedere al conceptelor de management, acestea au fost întreprinderi comerciale pe bază de persoană fizică sau pe acțiuni, concepute pentru a satisface nevoile de recreere și tratament în stațiune ale unor grupuri destul de bogate ale populației. Datorită restricției de călătorie a rușilor în străinătate în primul deceniu al secolului al XIX-lea. Cererea pentru aceste servicii a depășit oferta, ceea ce a avut adesea un impact negativ asupra calității și nivelului prețurilor.

Din primii ani ai puterii sovietice O mare importanță a fost acordată utilizării factorilor fizici naturali pentru îmbunătățirea sănătății publice. După un decret guvernamental special din 1918, toate existente în țară stațiunile au fost declarate proprietate de statși transferat la Consiliul Economic Suprem, care a încredințat sarcina de a le gestiona Comisariatului Poporului de Sănătate al URSS. Din această perioadă activitățile de stațiune din Rusia au devenit parte a asistenței medicale rusești. Decretul Consiliului Comisarilor Poporului din 4 aprilie 1919 „Cu privire la zonele de vindecare de importanță națională” a declarat stațiunile drept proprietate națională și a determinat, timp de mulți ani, principiile de bază ale afacerii în stațiuni în țară: caracter de stat, scară de masă, accesibilitate, specializarea îngrijirilor medicale. Au fost implicați în managementul stațiunilor sindicatele, la dezvoltarea pe bază științifică a stațiunilor - societăți științifice medicale, la protecția resurselor stațiunii - consilii locale și comisii speciale.

Această situație a rămas până la 1960 când soluţia la majoritatea problemelor sociale a fost încredinţată sindicatelor. Un organism de conducere a stațiunii a fost format în cadrul structurii Consiliului Central al Sindicatelor din Rusia - Consiliul Central de Administrare a Statiunilor Sindicale, a căror sarcină principală nu era doar conducerea stațiunilor balneare sindicale, ci și soluționarea tuturor problemelor legate de funcționarea stațiunilor și utilizarea factorilor de vindecare a acestora.

Afilierea instituțiilor sanatoriu-stațiuni alte departamente, organizații publice(Ministerul Sănătății, Ministerul Protecției Sociale, Ministerul Apărării, Ministerul Afacerilor Interne, Ministerul Agriculturii etc.) nu a constituit un obstacol în calea implementării unei politici de stat unificate în domeniul sanatoriului și tratamentului în stațiune. Prin Consiliul Central de Management al Stațiunii și consiliile sale teritoriale din regiuni au fost coordonate activitățile instituțiilor sanatoriu-stațiune și de îmbunătățire a sănătății, indiferent de apartenența lor departamentală. Complexul sanatoriu-stațiune era proprietate de stat în ceea ce privește natura organizării sale, sursele sale de dezvoltare și regulile sale de funcționare.

Dezvoltarea balneologiei ca știință a fost în sarcina Ministerului Sănătății. Un sistem centralizat de planificare și management al complexului sanatoriu-stațiune i-a asigurat existența stabilă. Cu toate acestea, aceste condiții nu au stimulat o îmbunătățire a calității serviciilor oferite și au asigurat o dezvoltare extinsă fără îmbunătățirea constantă a parametrilor de calitate. Odată cu începutul reformelor 1992 Fondurile de asigurări sociale au fost scoase de sub controlul sindicatelor, care, în legătură cu aceasta, și-au pierdut funcția de distribuire a sanatoriului și a bonurilor de sănătate și de compensare a vacanțelor pentru o parte din costul lor. Fondurile de asigurări sociale de stat, la rândul lor, au încetat să mai aloce fonduri întreprinderilor de agrement, cu excepția plății costului bonurilor, care au lipsit stațiunile balneare de fonduri pentru reproducere extinsă.

Numai stațiunile de sănătate ale Ministerului Sănătății și agențiile de aplicare a legii și-au păstrat statutul de stat, restul au fost transformate în organizații de diferite forme organizatorice, juridice și forme de proprietate și au trecut la autoguvernare. În această perioadă, jurisdicția industriei la nivel federal s-a schimbat de mai multe ori. S-a stabilit fundamental că activitățile din stațiune suntși ar trebui să fie sub îndrumarea administrației turismului. Primul pas în cronologia acestor evenimente a fost formarea Ministerului Culturii și Turismului al Federației Ruse (1991). Aceasta a fost urmată de crearea Comitetului Federației Ruse pentru Turism (1992), formarea Comitetului Federației Ruse pentru Tineret, Cultură Fizică și Turism (1993), transformarea acesteia din urmă în Comitetul Federației Ruse pentru Cultură Fizică și Turism în în același an, transformarea în Comitetul de stat pentru cultură fizică și turism (1994) (din același an, problemele de conservare și dezvoltare a complexului stațiunii din Federația Rusă sunt, de asemenea, apanajul acestui organism guvernamental), re-crearea al Ministerului Culturii Fizice, Sportului și Turismului al Federației Ruse (1999) și, în cele din urmă, revenirea la Comitetul pentru cultură fizică, sport și turism al Federației Ruse (2000).

Din 2001 managementul industriei sanatoriului și stațiunilor este din nou împărțit: managementul turismului este transferat Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei, sanatorii - către Ministerul Sănătății din Rusia. În același timp, facilitățile de agrement nu au fost alocate direct niciunui minister, deoarece Ministerul Sănătății din Rusia lucrează doar cu sanatorie. Ultima ( 2004) Reforma administrației publice a eliminat într-o oarecare măsură această contradicție, deoarece turismul și recreerea sunt acum supravegheate de Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse (Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale din Rusia).

Făcând clic pe butonul „Descărcați arhiva”, veți descărca gratuit fișierul de care aveți nevoie.
Înainte de a descărca acest fișier, gândiți-vă la acele rezumate bune, teste, lucrări, disertații, articole și alte documente care se află nerevendicate pe computerul dvs. Aceasta este munca ta, ar trebui să participe la dezvoltarea societății și să beneficieze oamenii. Găsiți aceste lucrări și trimiteți-le la baza de cunoștințe.
Noi și toți studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vom fi foarte recunoscători.

Pentru a descărca o arhivă cu un document, introduceți un număr de cinci cifre în câmpul de mai jos și faceți clic pe butonul „Descărcați arhiva”

Documente similare

Conceptul legii autoconservării unei organizații, care ca importanță aparține primului nivel (fundamental). Factori de autoconservare și sustenabilitate a organizației. Mecanismul de implementare a legii autoconservării, formele de răspuns ale organizației la provocările sale.

lucrare curs, adăugată 22.11.2013


Condiții și factori pentru calitatea deciziilor de management. Principiile managementului personalului. Grupuri formale și informale. Teoriile procesuale ale motivației. Esența managementului. Motivație și performanță. Schimbări în organizație. Legea autoconservării.

cheat sheet, adăugată la 29.04.2007


Structura organizatorica a societatii „Casa Noua”, domenii de activitate si gama de servicii prestate. Analiza actiunii in compania legilor sinergiei, dezvoltarii, autoconservarii, unitatii de analiza si sinteza. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului organizației.

test, adaugat 20.12.2012


Teoria clasică a organizării, școala de management științific, teoria birocratică. Comportament organizațional, teorii ale lui Likert, Glacier, comportament administrativ, instituții și schimbare instituțională. Principalele direcții de dezvoltare teoretică.

lucrare de curs, adăugată 24.03.2010


Subiectul și metoda teoriei organizării. Esența proceselor organizaționale. Metode specifice de studiere a teoriei organizaţiilor. Locul teoriei organizării în sistemul științelor și legătura ei cu științele conexe. Principalele procese de dezvoltare, diferențiere și integrare a științei.

lucrare de curs, adăugată 30.08.2010


Esența teoriei organizațiilor: principii, legi și modele de creație, funcționare, reorganizare a organizațiilor. Teoria organizațiilor ca parte a științei managementului. Legătura teoriei organizațiilor cu științele economice, sociologice și juridice.

prezentare, adaugat 04.07.2011


Dezvoltarea teoriei managementului ca parte integrantă a filosofiei. Principalele prevederi ale teoriei controlului lui F. Taylor, formarea direcției clasice a lui A. Fayol. E. Mayo School of Human Relations and Behavioral Sciences. Dezvoltarea teoriei managementului în Rusia.

lucrare de curs, adăugată 11.06.2011

Această abordare este axată pe reluarea constantă a producției unui obiect pentru a satisface nevoile unei piețe specifice cu costuri totale mai mici (comparativ cu cel mai bun obiect similar de pe această piață) pe unitatea de efect util. Fiecare model nou trebuie să fie mai bun decât ceea ce înlocuiește. Un element important al abordării reproductiv-evolutive este utilizarea bază de comparație principală la planificarea anumitor indicatori ai calității și intensității resurselor obiectului actualizat, o bază care îndeplinește realizările progresului științific și tehnologic în acest domeniu nu la momentul planificării sau dezvoltării obiectului, ci la momentul achiziționării obiectului de către consumator.

Există următoarele abordări alternative pentru compararea produselor:

a) bază de comparație – indicatori ai celui mai bun exemplu de concurenți pe o anumită piață la momentul actual;

b) bază de comparație – indicatori ai celui mai bun eșantion de concurenți, ajustați la începutul dezvoltării unui nou eșantion de produs al companiei;

c) o bază de comparație lider.

Unele companii își concentrează strategia de îmbunătățire a calității produselor pe tendințele progresului științific și tehnologic în acest domeniu la începutul dezvoltării unui nou model în producția de masă. Această strategie este acceptabilă în absența informațiilor de înaltă calitate (și, în consecință, a incertitudinii mari de decizie), a unei baze experimentale și a mijloacelor de îmbunătățire radicală a produsului.

Firmele care urmăresc să devină lideri pe o anumită piață cu un produs nou trebuie să utilizeze o bază de comparație lider, de exemplu. prezice tendințele progresului științific și tehnic în acest domeniu pentru perioada de introducere a unui nou produs la consumator . Cu această abordare, compania nu va rămâne în urma liderilor .

În general, utilizarea unei baze de comparație de vârf la planificarea renovării instalațiilor necesită lucrători înalt calificați, o bază științifică și experimentală puternică și o cantitate mare de informații de înaltă calitate. Prin urmare, această abordare (ca element al abordării de reproducere a managementului) poate fi aplicată la reproducerea numai a obiectelor prioritare.

Abordare inovatoare

Esenţă abordare inovatoare la management înseamnă orientarea dezvoltării economiei țării spre intensificarea activității de inovare în domeniul industriilor de bază intensive în cunoștințe, care sunt motoarele dezvoltării economice. Factorii de producție și investiții ar trebui să fie mijloace ale activității de inovare bazate științific, și nu scopul acesteia.

Abordare integrată

Atunci când se aplică o abordare interdisciplinară integrată, ar trebui să se țină seama de aspecte tehnice, de mediu, economice, organizaționale, sociale, psihologice și, dacă este necesar, de alte aspecte (de exemplu, politice, demografice) ale managementului și ale relațiilor dintre acestea. Dacă se omite unul dintre aspectele esențiale ale managementului, problema nu va fi complet rezolvată. Din păcate, în practică, această cerință nu este întotdeauna îndeplinită. Astfel, în timpul construcției de noi întreprinderi, problemele sociale sunt uneori amânate „pentru mai târziu”, motiv pentru care instalația fie nu este pusă în funcțiune deloc, fie este utilizată parțial. La proiectarea noilor instrumente de lucru, ecologice și ergonomiei li se acordă uneori o atenție secundară, astfel încât devin imediat necompetitive. Atunci când se formează noi sau se reorganizează structuri vechi, aspectele sociale și psihologice nu sunt întotdeauna luate în considerare. Eficacitatea proiectelor de investiții va fi neglijabilă sau negativă dacă, în timp ce rezolvă cu brio, de exemplu, probleme tehnice, se omite alte aspecte ale managementului. Schema de aplicare a unei abordări integrate de control este prezentat în Fig. 2.12.