Andrey Tarasov Centrocredit. Andrey Tarasov: “Qual è la tutela degli interessi statali? Questa è la gestione del rischio a livello del Cremlino

Tarasov Andrey Igorevich

Risorse

nel settore finanziario (CentroCredit, River Management LLC).

Stato

Biografia

Formazione scolastica

Nel 1982 si è laureato all'Istituto di aviazione di Mosca. S. Ordzhonikidze, specializzato in computer elettronici.

Nell’ottobre 2005 ha difeso la sua tesi presso l’Accademia di Economia Nazionale sotto il governo della Federazione Russa sul tema: “Sviluppo di forme bancarie e metodi per coinvolgere i risparmi della popolazione nel processo di investimento”.

Nell'aprile 2006 si è laureato presso l'Accademia di Economia Nazionale sotto il governo della Federazione Russa - nell'ambito del programma MBA "Banche" e ha conseguito la qualifica di "Master in Business Administration".

Titolo accademico

Candidato di Scienze Economiche.

Risultati

Nel marzo 2006, con decisione del Comitato organizzatore del concorso pubblico annuale del Consiglio consultivo di esperti presso la Camera dei conti della Federazione Russa per il titolo di "Miglior banchiere della Russia", il titolo onorifico "Miglior banchiere della Russia - 2005" e è stato conseguito il diploma di 1° grado.

Carriera

1982 – 1992 - ha lavorato in posizioni di ingegneria.

1992 – 1993 – assistente senior presso la società di progettazione e costruzione “Fais”.

1993 – 1994 – Direttore Generale della JSC “Novy Vek”.

1995 – 1996 – Capo del dipartimento titoli della Banca di credito russa.

1996 –1998 – Vicepresidente del consiglio di amministrazione della AKB Bank

SCARABEO |Andrey Igorevich, parlaci della struttura gestionale della banca. Quali sono le caratteristiche di CentroCredito?

A.: La struttura gestionale è la questione più difficile per le banche russe. Ho la mia risposta. Abbiamo una struttura di gestione familiare "Komsomol". Una volta mi hanno spiegato che ognuno è in grado di gestire al massimo otto persone di sua fiducia. Ho accettato questo postulato. Pertanto, abbiamo un grafico di controllo abbastanza rigoroso. Ogni manager ha un massimo di otto persone subordinate di cui si fida e con le quali può discutere eventuali problemi, consentendo a ciascuno di loro, a sua volta, di formare autonomamente il proprio sottogruppo gestionale. Sono un matematico di formazione e mi sembra che una categoria matematica come un grafico sia la più appropriata per descrivere un sistema di controllo. Questo sistema dovrebbe essere come un albero: una cima, molte foglie e nessuna intersezione, cioè da ogni “foglia” (dipendente che occupa il gradino più basso della scala gerarchica) al manager c’è un solo percorso.
Idealmente, l'influenza amministrativa si estende a un massimo di otto persone che si trovano nelle immediate vicinanze. Tutti i problemi iniziano quando, nell'ambito della struttura gestionale, il manager “salta” giù e si scopre che la “radice” comanda direttamente le “foglie” - questo è particolarmente tipico delle persone pedanti. Un altro errore è quando persone con la stessa competenza iniziano a dirsi qualcosa: si stanno verificando conflitti all'interno del gruppo dirigente orizzontale. Per tutta la vita ho lottato per un sistema di controllo ideale, privo di tali difetti. Naturalmente nella nostra banca non abbiamo ancora raggiunto un simile ideale. Tuttavia, nonostante diamo lavoro a 500 persone, il sistema di gestione reale si avvicina ancora a questo quadro.

SCARABEO |Molti analisti testimoniano che negli ultimi anni CentroCredit si è sviluppato in modo particolarmente efficace e, in molti indicatori, occupa le prime posizioni nelle classifiche. Quali passi hai intrapreso per questo?

A.: CentroCredit Bank ha una propria filosofia di lavoro sul mercato. Molti la criticano, molti la invidiano. Ma il suo vantaggio principale è che esiste. Stranamente, la stragrande maggioranza delle banche russe non ha alcuna filosofia. Fino allo scorso autunno abbiamo aderito alla filosofia di un fondo d'investimento aggressivo con un involucro bancario. Per questo motivo il rapporto tra capitale proprio e dimensione del bilancio di CentroCredit è assolutamente atipico per le banche. Il nostro capitale reale è di oltre 100 milioni di dollari, ma la valuta di bilancio è di soli 300-400 milioni di dollari.
Nel complesso, non si tratta ancora di una banca, ma di un fondo di investimento con una leva finanziaria piuttosto breve. Inizialmente abbiamo scelto il posizionamento sui mercati aperti - mercati azionari e obbligazionari; non abbiamo mai giocato sul forex o sulle valute. Avevamo due mercati: il mercato del debito (quelli formali per di più), le obbligazioni e il mercato azionario russo, dove eravamo uno dei migliori. Inoltre, a differenza di organizzazioni come Troika Dialog, che hanno avuto successo soprattutto grazie ad una forte base di clienti, abbiamo sempre giocato da soli, a nostro rischio e pericolo. E quando il mercato è cresciuto, abbiamo cominciato a superare tutti, perché avevamo una posizione molto forte. Come azienda privata, CentroCredit ha sempre cercato e cerca il massimo profitto, e non vediamo alcun cinismo in questo, anche se siamo stati chiamati sia speculatori che vampiri. Abbiamo comprato questa banca dai suoi precedenti proprietari quando era in bancarotta, con un debito totale di 7 milioni di dollari, e l'abbiamo tirata fuori dal buco, ripulita e resa quello che è adesso. Quando il mercato è cresciuto, abbiamo sfiorato il culmine di quella crescita, e ora abbiamo un grosso problema creativo su cosa fare dopo. Cioè, fino a poco tempo fa operavamo come un fondo privato abbastanza efficace che aveva tutte le licenze per operare nel mercato interbancario.

SCARABEO |Cosa è cambiato lo scorso autunno?

A.: Lo scorso autunno, la rapida crescita del mercato azionario si è fermata. Avevamo previsto che il mercato avrebbe raggiunto un certo massimo locale e l’anno scorso abbiamo venduto la stragrande maggioranza dei titoli che costituivano il nostro portafoglio. Ora in Russia si stanno aprendo altre direzioni che saranno interessanti nei prossimi cinque anni.

SCARABEO |Come li definisci per te stesso?

A.: Si tratterà di strumenti più conservativi. Ne ho già delineati alcuni: si tratta, ovviamente, di obbligazioni societarie e di transazioni creditizie complesse (per quanto riguarda quelle semplici, è assolutamente impossibile competere con Sberbank e le banche occidentali che arrivano sul nostro mercato). Per le banche private russe di piccole e medie dimensioni, i semplici strumenti di credito sono assolutamente chiusi: stiamo semplicemente perdendo. Teoricamente, la via d'uscita per le banche russe sono operazioni di investimento e operazioni di credito di natura complessa (leasing, factoring, eventualmente pignoramento, ma questa è già scienza missilistica, poiché in Russia non esistono ancora specialisti in pignoramento), nonché operazioni ad alto rischio operazioni di prestito al consumo. Sono queste tre posizioni su cui ci concentreremo quest’anno.

SCARABEO |Non vede alcun pericolo nel massiccio interesse delle banche per il credito al consumo?

A.: Naturalmente il rischio è enorme. Non voglio parlare di macroeconomia, ma in realtà nel sistema bancario russo stanno accadendo cose terribili, terribili e tragiche. Molte banche avranno un margine effettivo negativo entro la fine di quest’anno proprio perché non sanno come valutare correttamente le riserve. In realtà, questo vale per tutti noi. Sfortunatamente, il concetto di equa prenotazione in Russia non esiste ancora. Esiste una riserva formale, dettata dalla Banca Centrale. La questione dell’efficienza positiva è un grosso problema per le banche russe; consideriamo male il costo reale, il costo reale del sistema e il costo delle passività, consideriamo male la redditività reale e, peggio ancora, i rischi.
Una banca è un sistema allo stesso tempo molto complesso e molto semplice. Si compone di soli tre parametri: il costo delle passività, il rendimento delle attività e i rischi misurati nelle riserve. Nei mercati stabili dell’Europa occidentale e dell’America, tutti e tre questi parametri si sovrappongono molto bene nel grafico, mostrando chiaramente l’efficienza del sistema bancario, che può essere positiva o negativa. Ma in condizioni di sviluppo di mercati instabili, questi indicatori sono incerti e soggettivi. Ora la situazione sta cominciando a stabilizzarsi, ma le nostre persone sono abituate a lavorare a caso e non capiscono che se non imparano a calcolare questi tre indicatori principali, le loro banche semplicemente periranno. Naturalmente, Sberbank sopravviverà in ogni circostanza, le "filiali" occidentali sopravvivranno: stanno ancora perdendo contro le banche russe, ma tra un paio d'anni inizieranno a vincere proprio perché possono contare; Inoltre, dispongono di notevoli riserve finanziarie e saranno in grado di “tollerare” performance negative per diversi anni. Tutte le banche russe, senza eccezione, anche le migliori, avranno seri problemi se non riconsidereranno i loro principi operativi e non mostreranno al mercato di aver imparato a calcolare i tre indicatori citati.

SCARABEO |Come viene risolto questo problema nella vostra banca?

A.: Ci divertiamo molto, proprio come tutti gli altri. Per noi è ancora peggio perché, di fatto, non siamo mai stati una banca nel senso popolare del termine, ma un fondo di investimento e un'ottima boutique VIP. Ma il vantaggio di CentroCredit è che è una struttura assolutamente privata e molto compatta. Stiamo rapidamente girando nella giusta direzione e, cosa più importante, comprendiamo i problemi di oggi e siamo pronti ad apprendere e ad adattarci ad essi.
C'è un altro vantaggio significativo. Strutture come CentroCredit hanno sempre l'ultima risorsa, e l'efficienza negativa non è disastrosa per noi: chiuderemo semplicemente il progetto come banca se scopriamo che non possiamo raggiungere l'efficienza positiva. Sapere di avere sempre questa presa di riserva è un enorme vantaggio.

SCARABEO |Cioè, questo non è il problema più grande per te.

A.: Assolutamente. Dato che disponiamo, non temo di dirlo, di un enorme capitale in relazione ai nostri obblighi, restituiremo sempre il denaro a tutti coloro da cui lo abbiamo preso in prestito senza problemi e rimarremo sempre in nero . L'unica domanda è quanto oggettivamente calcoleremo se dobbiamo farlo o meno. Secondo la mia ipotesi, il 2005 sarà molto probabilmente l’anno dei fallimenti bancari. Non prevedo una crisi delle dimensioni di quella del 1998, ma potrebbe verificarsi una situazione simile a quella del 1995: le persone semplicemente si renderanno conto che da diversi mesi operano in perdita. La domanda è quanta pazienza ha qualcuno.
A proposito, ora ci sono molte offerte sul mercato da parte di proprietari intelligenti per vendere banche. È già assolutamente impossibile vendere una banca in cambio di capitale. E un altro punto interessante: la maggior parte delle banche “medie” in Russia erano aziende, parte di una sorta di gruppo industriale. Ora queste banche vengono vendute attivamente perché i proprietari dei gruppi industriali vedono che la loro componente finanziaria sta perdendo drasticamente la redditività, che presto diventerà inferiore al costo base.

SCARABEO |Attribuisce questo al fatto che i tassi di interesse scendono continuamente?

A.: Sì, la redditività sta diminuendo e i costi vengono calcolati in modo errato. Non possono calcolare il valore reale delle passività, ponderato per i rischi e correlato al rendimento delle attività. I tassi di interesse scendono continuamente. Le banche occidentali stanno entrando nel mercato e le grandi società russe orientate all’esportazione sono da tempo servite da loro. La concorrenza sta crescendo. E questa è una situazione normale. Non posso criticare le aziende che vanno in Europa a chiedere un prestito: lì possono prendere in prestito denaro al 5%. Quale banca russa può offrire loro le stesse condizioni?

SCARABEO |E qual è la via d'uscita?

A.: Prendi dei rischi o chiudi. E per correre dei rischi, devi essere un vero professionista.

SCARABEO |Come si articola la politica di investimento di CentroCredit, su cosa scommettete?

A.: Investiamo negli strumenti più liquidi esistenti oggi sul mercato. La banca, sfortunatamente, non può ancora permettersi il lusso di finanziare l’industria e fornire prestiti commerciali. Acquistiamo obbligazioni societarie, azioni di imprese focalizzate sulla domanda interna ed emettiamo prestiti di factoring alle imprese che, ancora una volta, sono mirati specificamente alla domanda interna. A questo proposito, abbiamo una posizione difficile sul mercato: la banca è esclusivamente domestica, cioè lavora solo per la Russia; Abbiamo la nostra comprensione delle dinamiche del rublo e delle dinamiche dello sviluppo dell'industria nazionale nei prossimi tre anni e, in base a ciò, stiamo cercando di investire in strumenti e industrie che siano i più sicuri in questi tre anni.
Sottolineo ancora una volta che saremmo felici di concedere prestiti direttamente alle imprese, ma lì non ci è consentito, quindi serviamo i commercianti, lavoriamo molto sul factoring e sul leasing, perché tali operazioni, di regola, costano dai tre ai quattro punti in più prestito commerciale redditizio rispetto al solito. Ma si tratta di operazioni più complesse e le grandi banche, a causa della loro lentezza, solitamente non sono molto attive in questa nicchia. E il credito al consumo? Questo è un argomento molto complesso e pericoloso. Anche se, forse, ho un'opinione soggettiva su questo argomento. CentroCredit sta entrando in questo mercato con molta attenzione. Siamo pronti a lavorare solo con quei beni che hanno aumentato la liquidità. Si tratta principalmente di automobili e, forse, in alcuni casi, di appartamenti privati. Ma non i mutui di massa e non i beni di consumo. Vorremmo rimanere da qualche parte nel mezzo, cioè i nostri programmi sono progettati per beni da 10mila a 50mila dollari, la nicchia centrale è almeno in qualche modo protetta in termini di liquidità. Non critico i miei colleghi, ma non giochiamo a questi giochi. Gli enormi proventi derivanti dal finanziamento dell'acquisto di lavatrici non sono altro che miti. Ma il nostro mercato non è ancora assolutamente pronto per un vero mutuo.

SCARABEO |Non sei interessato alla vendita al dettaglio?

A.: Interessante, ma non sappiamo come farlo. Un'attività così complessa deve essere affrontata in modo responsabile, perché si tratta di lavorare con un gran numero di persone viventi. Coloro che pensano che questo sia molto semplice si sbagliano. Dobbiamo anche comprendere la responsabilità sociale di un’impresa di questo tipo. Le strutture che si dedicano al commercio al dettaglio dovrebbero pensare alla loro posizione civica, al fatto che possono ingannare le persone, e questo è vergognoso. Semplicemente non posso ancora accettare tale responsabilità.
Ma impareremo. E il primo passo in questa direzione è già stato fatto. Nel mese di marzo CentroCredit ha iniziato a collaborare con i privati attraverso l'Internet banking. Per due anni abbiamo finanziato lo sviluppo di questo sistema, che, mi sembra, è uno dei migliori in Russia. Cercheremo di coinvolgere diverse migliaia di persone nel progetto di servizio a distanza. Sta appena iniziando a funzionare: vediamo come reagiscono le persone, se se ne andranno i giovani, se se ne andrà la classe media, se se ne andranno i trader e i top manager su cui contavamo durante lo sviluppo del programma. Non dico che il progetto sia molto ambizioso: è pensato non per decine o centinaia di migliaia, ma solo per diverse migliaia di clienti che per noi sono interessanti e promettenti. Quindi possiamo dire che entreremo nel commercio al dettaglio, ma lo faremo tramite Internet. Non voglio fare previsioni in anticipo. Mentre centinaia di clienti vengono da noi; Se ne riceviamo mille al mese, raggiungeremo il nostro obiettivo.
Ora stiamo solo studiando come reagirà il mercato a questo progetto. Il mercato è interessato a lui. Il sistema offre al cliente enormi opportunità. In genere sono contrario agli anglicismi, ma in America esiste un ottimo termine per definire un tale sistema: servizi finanziari, è difficile trovare un equivalente in russo. Si tratta di un certo insieme di servizi nel campo della finanza: prestiti al consumo, gestione fiduciaria, pagamento di utenze, servizi di intermediazione, ecc. Stiamo cercando di fornire a un determinato gruppo di persone una gamma completa di servizi finanziari.

SCARABEO |Come hai definito questo gruppo di persone?

A.: Abbiamo ordinato una ricerca sociale e, ci sembra, abbiamo calcolato i parametri di questo pubblico target: per età, per orientamento professionale, per livello di istruzione, ad es. Ci sono diverse centinaia di migliaia di persone nel Paese che ci interessano e vogliamo raggiungere il 5% del loro numero, circa 30mila persone. Non ce ne serve altro: se attireremo 15-20mila persone saremo molto contenti.

SCARABEO |Come vengono prese le decisioni in banca? Quanto coinvolgimento personale hai nelle questioni gestionali?

A.: Abbiamo due comitati con poteri molto elevati: credito e finanza. In qualità di membro del consiglio di amministrazione, presidente del consiglio di amministrazione e uno dei maggiori azionisti, sto cercando di assumere il ruolo di un ipervenditore in banca, una persona che lavora con grandi clienti promettenti. E penso che questa sia la cosa più corretta. Se il presidente del consiglio è riuscito a organizzare il sistema in modo che funzioni come se fosse autonomo con il minimo intervento da parte sua, ha fatto bene. Mi sforzo di garantire che CentroCredit Bank funzioni esattamente così e che i dipendenti si avvicinino a me semplicemente come un mecenate che risolve alcuni problemi privati. Pertanto, la banca stessa funziona in modo efficiente e mi occupo di venti dei maggiori clienti, di cui dieci sono già in banca e dieci stanno per venire da noi. Ma, sfortunatamente, spesso devo immergermi nella routine e questa è la mia sconfitta.

SCARABEO |È vero che CentroCredit ha tanti azionisti e ogni azione non supera il 5%?

A.: Ovviamente no. Il quadro reale è noto a tutte le agenzie di rating e alle controparti. Quando lo abbiamo affermato, si trattava solo di problemi legali. CentroCredit Bank ha una cerchia molto ristretta di veri proprietari economici, come vengono chiamati in Svizzera, e io sono uno di loro. Come nella maggior parte delle banche, gli azionisti sono divisi in due gruppi: gli insider che lavorano nella banca e gli outsider. Le nostre azioni sono controllate al 40% da insider e al 60% da outsider. Ogni mese ci incontriamo alle riunioni del consiglio di amministrazione e risolviamo tutte le questioni. In realtà paghiamo dividendi ormai da tre anni. In questa materia, con noi tutto è bello e ufficiale. Tutto si riflette nella rendicontazione attuale.

SCARABEO |Con un sistema del genere, molto probabilmente, i conflitti di interessi non sorgono affatto?

A.: Se non c’è conflitto di interessi tra management e proprietà, il sistema è morto. Questi conflitti sono del tutto organici, devono verificarsi. Sono nell’interesse di entrambe le parti. È come una contraddizione tra un uomo e una donna, che in realtà dovrebbe sempre esistere. Abbiamo anche contraddizioni e controversie, ma troviamo consenso. Gli outsider hanno domande per il management e noi rispondiamo. Questo è un lavoro normale. Fino ad ora, i mercati hanno permesso loro di mostrare una redditività tale che gli investitori esterni, che non lavorano in banca, ma hanno semplicemente investito denaro in questa attività, sono rimasti soddisfatti dei risultati, dei dividendi e della crescita della capitalizzazione. Siamo ormai vicini a una situazione in cui i rendimenti diminuiranno drasticamente; gli estranei vengono avvertiti di questo e comprendono correttamente la situazione. Si discute già sul fatto che forse dovremmo allargare la cerchia degli azionisti, visto il previsto forte calo della redditività. Siamo pronti per questo e ne parliamo onestamente e apertamente.

SCARABEO |Ti stai ponendo il compito di espanderti nelle regioni? Come si è concluso il tentativo di CentroCredit di entrare nel mercato bancario dell’Uzbekistan?

A.: Considerando il profilo della nostra banca, abbiamo un completo fallimento nel campo della politica regionale. Ci sono due filiali remote a Vologda e Nalchik. Nalchik sta chiudendo, un completo fallimento nel Caucaso, le perdite ammontano a 150mila dollari Vologda è una filiale di lunga data che abbiamo ereditato nel 1996 dai precedenti proprietari; non è in perdita, ma in condizione zero. Credo che banche di dimensioni e profilo come il nostro dovrebbero operare a Mosca. Non abbiamo alcuna possibilità nelle regioni. E il progetto uzbeko è un completo fallimento. Semplicemente non ci era permesso entrare in Uzbekistan. La Banca Centrale dell’Uzbekistan ha bloccato il nostro accordo con la Ravnak Bank. Siamo partiti con una mente aperta, dicendo onestamente che volevamo diventare una banca di import-export che avrebbe sostenuto il flusso di merci russe verso l’Uzbekistan e di merci uzbeke verso la Russia. Ma l’Uzbekistan non è pronto ad accogliere gli investitori russi. Anche se, lo ammetto, non abbiamo perso un centesimo, senza contare le spese per il mio viaggio d'affari a Tashkent.

SCARABEO |Quali compiti risolve il vostro ufficio di rappresentanza a Londra?

A.: Purtroppo anche l’ufficio di rappresentanza a Londra è un errore, sarebbe meglio non averlo. Lo abbiamo in uno stato congelato. Non consiglio alle banche russe di avere una presenza permanente e attiva in Europa occidentale: il modo in cui l’Europa è rappresentata a Mosca è più che sufficiente. Ma lì semplicemente non abbiamo nulla da fare: solo perdite. È più interessante a casa. Devi fare affari qui e andare in Occidente solo in vacanza.

SCARABEO |E quanto spesso vai in vacanza?

A.: Visito Londra in media due volte l'anno. Non c’è motivo di visitarla più spesso, anche se è la mia città preferita dopo Mosca. Adesso andiamo in vacanza tutti e tre: con mia moglie e la figlia più piccola. Divido le ferie in quattro settimane e lo consiglio ai miei dipendenti: così riescono ad andare in ferie quattro volte l'anno. Amiamo viaggiare in diversi paesi del mondo.

SCARABEO |Preferisci attività ricreative attive?

A.: Semplicemente non "tenda". Adoro la comodità. In questo ambito sono piuttosto sibaritico: adoro i buoni hotel e il cibo delizioso. Preferisco la cucina italiana a tutte le altre cucine: cerco sicuramente il miglior ristorante italiano in ogni paese.

SCARABEO |Non sostieni le abitudini sportive attualmente alla moda?

A.: Perché? Sono una persona abbastanza attiva... Ma mi piace fare tutto per capriccio, secondo il mio umore e non secondo un programma. Quindi faccio sport di tanto in tanto. Se parliamo di moda, adoro lo sci alpino... Solo che non mi sono ancora immerso con l'attrezzatura subacquea, anche se ora anche questo è un hobby alla moda.

SCARABEO |Come sei entrato nel settore bancario?

A.:È divertente da dire, ma è successo completamente per caso. Mi sono laureato all'Istituto di aviazione di Mosca nel 1982 e ho lavorato nel settore della difesa per più di sette anni. Poi iniziò la perestrojka. Ho anche provato a "ricostruire": quasi per caso sono diventato uno dei clienti VIP della banca Rossiysky Credit. Fui notato e, da persona giovane, sfrontata e intraprendente, fui invitato a lavorare come manager assunto presso la banca. In realtà ho lavorato lì per un po 'di tempo - era nel 1994. Poi ho provato a creare la mia banca e ho già collegato strettamente la mia vita con l'attività bancaria.

SCARABEO |Da quanto tempo lavori presso CentroCredit?

A.: Dal 2 ottobre 1996. Per gli standard americani, sette anni sono un periodo di crisi in cui è il momento di cambiare lavoro. Ma non sono americano e non ho progetti del genere.

SCARABEO |Il tuo lavoro richiede molto tempo?

A.: Lavoro sempre dalle 9:00 alle 18:30 e cerco di far lavorare i miei dipendenti allo stesso modo. Tutti lo confermeranno. Dopo le 18:30 è il mio momento personale. Ognuno dovrebbe avere la propria vita privata. Vado molto raramente in viaggio d'affari. In generale, in termini di stile e attitudine al lavoro, sono più una persona “occidentale”: penso che lavorare più del dovuto sia anche una violazione del regime: bisogna lavorare entro i limiti del proprio orario di lavoro. E alle 18.30 esatte esci dal lavoro e fai i tuoi affari.

SCARABEO |Hai una grande famiglia. Cosa fanno i tuoi figli?

A.: Sì, ho una moglie, due figlie, nipoti. La figlia maggiore, prima di darci due nipoti gemelle, si è diplomata all'Istituto Stroganov e ha lavorato come designer. La figlia più giovane ha 14 anni e studia alla Scuola di Economia di Mosca. Le nipoti sono molto piccole, non hanno nemmeno un anno. C'è anche un cane preferito: un Labrador di sei anni.

SCARABEO |Raccontaci della tua famosa collezione.

A.: Colleziono vecchi titoli russi: azioni e obbligazioni. Tutto è iniziato tre anni fa con una quota della Theological Mining Society, acquistata a Londra per una sterlina. Ora la collezione contiene più di 700 documenti di 600 diversi emittenti della seconda metà del XIX secolo - inizio XX, il più antico è del 1853. Non sarò modesto, ho una delle più grandi collezioni di questo tipo.

SCARABEO |All'inizio della conversazione hai menzionato l'entusiasmo del Komsomol e l'atmosfera familiare. La banca ha tradizioni aziendali?

A.: Stiamo organizzando un tradizionale ballo in maschera di Capodanno. Abbiamo la tradizione di festeggiare insieme i compleanni, compreso il bere: dopo le sei di sera ci riuniamo e festeggiamo. Manteniamo un normale spirito aziendale nelle migliori tradizioni Komsomol. A volte mi sembra che i nostri rapporti siano troppo democratici. Possiamo anche essere criticati per questo. L'età dei top manager va dai 40 ai 50 anni, quindi hanno tutti alle spalle viaggi congiunti per la raccolta delle patate e squadre di costruzione? Non puoi più cambiarci. E ai nostri giovani piace, sono attratti da noi.

La conversazione è stata condotta da Rimma Avshalumova

Biografia

Formazione scolastica

Nel 1982 si è laureato all'Istituto di aviazione di Mosca. S. Ordzhonikidze, specializzato in computer elettronici.

Titolo accademico

Candidato di Scienze Economiche.

Risultati

Carriera

1982 – 1992 - ha lavorato in posizioni di ingegneria.

1992 – 1993 – assistente senior presso la società di progettazione e costruzione “Fais”.

1993 – 1994 – Direttore Generale della JSC “Novy Vek”.

1995 – 1996 – Capo del dipartimento titoli della Banca di credito russa.

1996 –1998 – Vice Presidente del Consiglio di Amministrazione della banca JSCB CentroCredit.

Dal 1998 – Presidente del Consiglio di Amministrazione della Banca JSCB CentroCredit.

Stato familiare

Sposato, ha due figlie.

Interessi

Tennis, sci alpino, collezionismo di vecchi titoli russi.

Colloquio. Il principale proprietario e presidente del consiglio di amministrazione della Centrocredit Bank, Andrei Tarasov (n. 423 nella classifica F. dei miliardari, ricchezza stimata - 4,5 miliardi di rubli) prevede di guadagnare denaro dal luminoso futuro dell'industria automobilistica russa.

Andrey Igorevich, alla fine dello scorso anno, la tua banca si è classificata al primo posto tra le prime 100 in termini di crescita del patrimonio, oltre il 330%. Indicatori strani, considerando quello che sta succedendo sul mercato. Cosa c'è dietro di loro?
– Una cosa molto semplice: la necessità di ampliare l’attività a causa del calo dei tassi di interesse. Se il margine scende, cosa si può fare? Per mantenere il valore assoluto dei guadagni, è necessario ampliare la propria attività. Il nostro capitale lo consente. Prima della crisi perseguivamo una politica molto conservatrice e ora abbiamo l’opportunità di svilupparci. Nei periodi precedenti sarebbe stato possibile cavarsela con attività su scala ridotta, ma emettendo prestiti aziendali più redditizi. Poiché nell'ultimo anno il livello di fiducia tra banca e cliente e il livello di trasparenza del cliente non erano sufficienti per parlare di un serio aumento del portafoglio crediti, siamo stati costretti a lavorare con margini ridotti con attività altamente liquide, di regola, con titoli di prima classe. Si trattava principalmente di debito pubblico e obbligazioni di Mosca. Ne hanno presi di più, ma con un margine minore, da qui la crescita delle attività.
Quindi la crisi ti ha costretto a modificare il tuo profilo aziendale?
– In effetti sì, anche se la crisi non ci ha costretto a riconsiderare il concetto strategico. E la sua tesi di fondo è mantenere la competitività sulla base di transazioni creditizie ampie e altamente complesse. Perché grande? Perché questo permette alla banca di essere compatta, di non eccedere nell'organico e di rimanere competitiva rispetto alle banche statali e rispetto alle filiali di banche estere.
Chi sono i vostri concorrenti in questo settore?
– Prima della crisi, Merrill Lynch era la più grande in questo settore. Con lui abbiamo gareggiato nel settore delle fusioni e acquisizioni, nonché in operazioni come ristrutturazioni o locazioni complesse. Inoltre, pratichiamo transazioni documentali complesse, i leader qui sono probabilmente Sberbank e VTB a causa della loro capitalizzazione. Se parliamo di transazioni documentarie, citerò un fatto per noi molto piacevole: il Servizio doganale federale all'inizio di quest'anno ha fissato il limite delle nostre garanzie a 2 miliardi di rubli. Si tratta di un importo piuttosto significativo per la nostra banca. Negoziamo garanzie doganali e garanzie contro anticipi alle imprese di costruzione incluse nella top 10. Le nostre garanzie, proprio a causa dell'elevata capitalizzazione di Tsentrokredit, sono accettate dai maggiori emittenti di anticipi, come ad esempio la Federal Grid Company o i servizi di costruzione del cliente Mechel.
E cosa è successo lo scorso anno al complesso mercato del credito?
“È completamente stagnante. Nel 2009 non abbiamo avuto un solo nuovo accordo. Abbiamo tagliato attivamente i costi; ad esempio, abbiamo avuto una riduzione del 30% del personale. Ci siamo comportati come tutti gli altri. Ma abbiamo anche guadagnato bene con la rivalutazione dei titoli.
Ora stiamo tornando al mercato delle transazioni altamente complesse, aggiungendo nuove transazioni al portafoglio e conducendo trattative ogni giorno. Non abbiamo paura di ritornare, perché l’anno scorso, nonostante la crisi, il nostro portafoglio crediti ha avuto un andamento molto positivo. Inaspettatamente buono. Kamaz ha saldato completamente i suoi debiti e ZIL ha saldato i suoi debiti a zero. Abbiamo partecipato al processo di trasferimento di ZIL e avevamo una linea di credito affinché le sue figlie trasferissero le capacità alle province. La garanzia della Federal Grid Company per 1,5 miliardi di rubli è stata interamente restituita. Cioè, i principali “domini di rischio” nel 2009 hanno giustificato la nostra fiducia.
Anche il trasferimento di ZIL rientra nella categoria delle operazioni creditizie estremamente complesse?
- Senza dubbio! Poche persone nel paese oseranno concedere questo prestito. Abbiamo preso una decisione, esaminato i rischi, guardato questo sito, i partecipanti alla transazione. Prima di decidere abbiamo studiato tutte le circostanze ed è stato davvero difficile. La delocalizzazione è di natura molto simile alle fusioni e acquisizioni. Abbiamo sempre avuto una posizione difficile nei confronti di Kamaz: abbiamo concesso prestiti a Kamaz-metallurgia attraverso il factoring con imprese metallurgiche e commercianti di metalli. Anche il factoring, come il leasing, rientra in questa categoria: se lo fai con saggezza, questa non è una transazione molto semplice. Abbiamo un grosso affare per il noleggio di materiale rotabile – c'è stato anche l'acquisto di automobili in Ucraina. Non si tratta solo di ipotecare una casa e ottenere un mutuo. No, non ho nulla contro le ipoteche, solo che ciò che è di Cesare è ciò che è di Cesare, e ciò che è di Cesare per il meccanico. Non siamo Cesari, siamo meccanici. Non avevamo un cucchiaio d’argento in bocca e, grazie a Dio, non ce ne sarà mai. Raggiungiamo tutto con grande impegno e pensiamo che questo sia molto positivo. Perché se un bene richiede manodopera, se è complesso, se è tale che poche persone lo assumeranno, per noi significa che non c'è nessuno con cui competere, né in termini di tassi di interesse né in termini di clientela. Un'altra cosa è come indovinare il futuro leader del settore. Dopotutto, quando effettui una complessa operazione di prestito, ti trovi di fronte a un compito al limite della psicoanalisi: indovinare il futuro leader del settore e aiutare colui che ha la possibilità di sfondare e occupare una grande nicchia nella sua attività.
E dove cercherete adesso i futuri leader?
– Supporteremo i clienti in quelle aree che nei prossimi cinque anni sembreranno liquide. Citerei innanzitutto le società di rete interregionali e l'intero settore dell'edilizia energetica. Inoltre, direi che l'industria automobilistica: ne sappiamo già troppo per abbandonarla. Siamo presenti nel settore automobilistico in tutte le sue forme; ad esempio, una volta ero membro del consiglio di amministrazione di Kamaz. Centrocredit ha concesso prestiti ai maggiori concessionari di automobili per automobili importate.
Quindi, la nostra industria automobilistica ha qualche prospettiva?
- Dove andare? 140 milioni di cittadini, un parcheggio “ucciso”, strade dissestate, che portano ad un deprezzamento accelerato dei veicoli. Ancora una volta, posso prevedere che tra tre anni assisteremo all'assemblaggio di massa di auto cinesi in Russia nella classe dell'attuale Volkswagen. Attualmente stiamo negoziando con alcuni concessionari di automobili. Si sa, i forti e gli intelligenti sparano sempre in fondo. E ora ci sono idee nel mercato delle vendite di automobili: le persone stanno cercando di sfruttare il momento di "fondo" per divorare gran parte del loro mercato. Eccoli: i nostri. Ora li stiamo identificando e stiamo parlando attivamente con loro.
Crede che, nonostante lo scetticismo di molti, gli investimenti andranno ora nel settore energetico?
– Se il nostro Stato sostiene qualcosa, è l’infrastruttura energetica. Cioè, ora tutto viene sequestrato, ma per quanto riguarda questo settore, le autorità sono consapevoli che non può essere lasciato funzionare. E in più: l'uomo propone, ma Dio dispone. Le centrali idroelettriche Sayano-Shushenskaya non nascono per caso. Il governo capisce tutto perfettamente, quindi ci sono e ci saranno soldi nella costruzione energetica. Un'altra cosa è che tra gli appaltatori ci sono abbastanza pazzi - ma questo è proprio il problema dei banchieri - come gli inservienti forestali. Infine, posso citare come settore prioritario per noi il segmento dell'esportazione di materie prime, soprattutto nelle regioni della Siberia e dell'Estremo Oriente. Ci occupiamo molto della Cina, siamo presenti a tutti gli eventi legati all’aumento della quota delle valute nazionali nel commercio transfrontaliero, siamo in contatto con i governatori e partecipiamo a un progetto di sviluppo delle infrastrutture, ad esempio i ponti attraverso il Amur. I cinesi compreranno il nostro carbone e il nostro legname. Certo, vorrei che acquistassero prodotti trasformati, vorrei costruire imprese serie e vendere non carbone alla Cina, ma coke e benzene, ma questo è un argomento a parte. Qui dobbiamo ricordare che praticamente non abbiamo alcun finanziamento di progetti. È molto difficile raccogliere fondi per i progetti.
Ad un certo punto, la vostra banca si è trovata tra le più dipendenti dai prestiti della Banca Centrale. Hai corso troppi rischi?
– Quali sono i limiti fissati dalla Banca Centrale alle aste non garantite? Questa è una funzione del capitale della banca. Se il capitale ci ha permesso di aprire questi limiti, allora li abbiamo aperti. Ci sono stati negati i prestiti subordinati per ragioni sconosciute, ma abbiamo un capitale ampio e protetto, questo è ovvio per la Banca Centrale, quindi ci hanno aperto dei limiti. Un'altra cosa è che ci sono alcune speculazioni su chi abbia utilizzato i limiti. Nel frattempo, un indicatore dell'uso attivo dei limiti è la presenza nella banca di un commissario della Banca Centrale. Nel 2009 abbiamo avuto un rappresentante dell'autorità di regolamentazione presente solo per tre mesi. Quando c'era qualcosa di altamente liquido da acquistare con i soldi della Banca Centrale, che ci permetteva di avere almeno un certo margine sul tasso di interesse, lo abbiamo fatto. Ma c’è stato un numero sufficiente di periodi in cui il nostro debito nei confronti della Banca Centrale era pari a zero. Limiti elevati sono semplicemente una manifestazione della tradizionale ricapitalizzazione del Centrocredit. A proposito, parlo di eccesso di capitalizzazione senza entusiasmo. La nostra ricapitalizzazione è, in una certa misura, una conseguenza della debolezza delle nostre attività con i clienti. Un grande capitale ci offre sia opportunità che, d'altra parte, un segnale per sviluppare il nostro lavoro con i clienti.
La vostra banca è uno dei principali azionisti del MICEX e partecipa all'RTS. Secondo lei, come dovrebbe svilupparsi l'infrastruttura di scambio in Russia? L’idea di un centro finanziario internazionale a Mosca ha qualche prospettiva?
– Il nostro mercato azionario in quanto tale è in uno stato embrionale, è molto ristretto, con un piccolo numero di titoli, un piccolo livello di capitalizzazione. La partecipazione statale non è sufficientemente sviluppata, anche dal punto di vista della “riparazione” dei documenti. Qui abbiamo detto molto che lo Stato stimolerà lo sviluppo di alcune industrie attraverso il riacquisto garantito di titoli. Per questa politica nessuna crisi è un ostacolo; al contrario, se durante la crisi questa politica fosse stata perseguita con più energia, probabilmente ci sarebbero stati meno problemi di liquidità, ci sarebbe stato meno panico locale quando le persone al momento sbagliato e inopportunamente ha iniziato a scaricare titoli generalmente buoni. Cosa è successo nel nostro settore energetico? L'aggravamento della crisi è iniziato un quarto dopo il completamento della riforma della RAO UES della Russia. A questo proposito ho solo parole profane. Ma succede tanta sfortuna! I titoli erano appena stati convertiti, la procedura di riforma era appena diventata chiara - e poi c'è stato un vero colpo alla liquidità! In questo momento sarebbe possibile aiutare più energicamente il mercato attraverso un sistema di prestiti garantiti su titoli energetici, per non parlare del riscatto. In generale, la struttura valutaria in Russia dovrebbe svilupparsi ampiamente. Senza volumi, tutte le parole su un centro finanziario internazionale sono propaganda. Affinché un centro finanziario sia un centro finanziario, ha bisogno di strumenti, di partecipanti e di volumi di liquidità. Ciascuno di questi tre punti richiede un lavoro lungo e minuzioso, anche a livello politico. Sfortunatamente, il mercato non può risolvere tutto qui.
La Russia è davvero interessata all’arrivo di emittenti stranieri che dirottino i nostri investimenti all’estero?
– I proprietari dei fondi, ovviamente, sono interessati ad avere una scelta. Immagina di avere soldi e di poter comprare una Lada, ma non una Mercedes. Tu bene? Potrebbe essere un bene per la casa automobilistica Lada, ma quando domani sarà in vendita a Londra, pensi che non se ne ricorderanno? Credo che nulla dovrebbe essere proibito. Puoi fare lobby, puoi creare barriere protezionistiche. La tutela dei propri interessi è il tema della gestione del rischio. Qual è la tutela degli interessi statali? Questa è la gestione del rischio a livello del Cremlino. Credo che ora ci siano persone disposte a risolvere questi problemi. Tuttavia, anche se lo slogan di un centro finanziario internazionale è solo propaganda, è comunque corretto. Hai ancora bisogno di parlarne, anche se non succede. Tuttavia non tutto andrà come previsto, sarà diverso, la vita rimetterà tutto a posto.