Zasniva se na ideji da je razvoj kompanije sličan ontogenezi živog organizma (unapred programirana promjena faza njegovog razvoja) ili evoluciji taksona pod utjecajem prirodne selekcije. Ove ideje su nastale početkom 1980-ih i pretpostavljale su da se u svakoj fazi životnog ciklusa organizacije (rođenje, adolescencija, srednja dob i zrelost) događaju određene promjene u njenim aktivnostima i strukturi (vidi tabelu 6.1).

Prvi koncept (ontogeneza) su možda prvi uveli R. Nelson i S. Winter još ranih 1980-ih. U modelu koji su predložili, promjene u kompaniji su smatrane evolucijskim, postepenim, tokom određenog vremena, pod prirodnim uticajem određenih vrsta faktora. Posebnu pažnju treba obratiti na namjeru objektivizacije procesa korporativnog rasta (ovdje, šire, razvoja). Izvodi se samostalno, uz minimalnu intervenciju ljudi koji svojim djelovanjem prije koče razvoj objektivnog opšteg trenda, a sve što mogu učiniti je donekle odgoditi za njih neminovne neželjene rezultate takvog razvoja i, shodno tome, ubrzati nastanak poželjnih.

Evolucija kompanije prati određene obrasce. Autori teorije su napisali da se „najredovitiji i predvidljivi elementi poslovne prakse mogu opisati terminom „obrazac“, posebno ako pod njim razumemo relativno konstantnu poziciju koju firma zauzima u odnosu na nerutinske, ne- problemi sa obrascima sa kojima se mora suočiti." Takvi šabloni uključuju operacije zapošljavanja osoblja, procjenu investicionih projekata, donošenje odluka u području istraživanja i razvoja, politike oglašavanja i još mnogo toga.

Tabela 6.1

Karakteristike organizacione strukture u različitim fazama

životni ciklus

Dimenzije	Nevol-	Prosjek	Veliki	Najveći
		Predbirokratija	Birokratija	Zabirokratski zirovanny
Odvajanje	Preklapanje jedno drugo	Nekoliko odjela	Mnogo odeljenja, jasno definisani zadaci, organizaciona šema	Rasprostranjena podjela rada, uska specijalizacija, formalni opisi poslova
Central		Upravljanje obavlja nekoliko menadžera	Decentralizacija do nivo šefa odjeljenja	Povećana decentralizacija, preveliko opterećenje viši menadžment
	Nedostatak napisanog	Ograničen raspon uputstava	Formalizacija politike kompanije i procedure usvojene u njemu	Široko rasprostranjena formalizacija, većina aktivnosti je regulisana opisi poslova
Administrator racionalno	nedostatak stručnog kadra	Povećanje broja kancelarijskih radnika i uslužnog osoblja, uzak krug stručnjaka	Povećaj stanje posebnog cijalisti- profesionalni	Ogroman - mnogo stručnih i uslužnih odjela

Iako autori uglavnom opisuju promjene u privredi, ne baveći se direktno problemom korporativnog rasta, oni indirektno ukazuju na ovaj aspekt. Prema njihovom gledištu, rast kompanije nije prilagođavanje proizvodne funkcije kompanije njenoj optimalnoj veličini. Korporativni rast je rezultat interakcije obrazaca firme i njenog znanja. Važna implikacija ovoga je da korporativni rast ima svoje granice, ne prvenstveno zbog nedostatka raspoloživih resursa, kako je Penrose vjerovao, već zbog internog otpora promjenama svojstvenog svim kompanijama u kojima je uspostavljeni obrazac uspješno funkcionisao već duže vrijeme. . Stoga, pravu granicu rasta treba prepoznati ne kao nedostatak resursa, već kao obrasce – načine na koje ljudi rade sa informacijama i znanjem akumuliranim u organizaciji tokom vremena – koji sprečavaju promjene ponašanja kako pojedinačnih zaposlenika tako i cijele kompanije.

Nelson i Winter su napravili prve korake u proučavanju evolucijskih promjena firme. Međutim, nisu imali namjeru da objasne samu suštinu korporativnog rasta i faktore koji ga stimulišu. Osim toga, kada govorimo o obrascima, ne možemo potcijeniti sposobnost ljudi da inoviraju i mijenjaju se. Nelsonovu i Winterovu teoriju možemo vidjeti kao komplementarnu Penroseovoj iz dva razloga: prvo, zbog naglaska koji stavljaju na obrasce kao način distribucije i razvoja novih sposobnosti u organizaciji, i drugo, zbog njihovog tretiranja poteškoća u kompanijama proces promjene i granice korporativnog rasta. Ova ograničenja se manje odnose na dostupnost resursa, a više na otpor prema promjeni obrazaca koji su uspješno funkcionirali u bilo kojem vremenskom periodu.

Kao da nastavljaju evolucionu logiku R. Nelsona i S. Wintera, šabloni se mogu uporediti sa DNK, koja u različitim fazama ontogeneze aktivira različite gene, sve do gena koji pokreću mehanizme starenja. Tada se organizaciona “ontogeneza” može predstaviti kao sekvencijalna promjena stanja rođenja, mladosti i zrelosti.

Rođenje. U fazi rođenja, organizacija se stvara i čini prve korake u svom razvoju. Osnivač je po pravilu preduzetnik koji sam ili sa više saradnika obavlja sve radne poslove. Organizacija je neformalna i obavljani radni zadaci se međusobno preklapaju. Novostvorena organizacija po pravilu nema stručni kadar, pravila i propise, niti interne sisteme planiranja, nagrađivanja ili koordinacije. Pravo donošenja odluka pripada vlasniku kompanije. Na primjer, rodno mjesto najveće kompjuterske korporacije Apple Computer je garaža roditelja jednog od njenih osnivača Stefana Wozniaka (drugi "roditelj" je Steven Jobs). Prvih 200 Apple personalnih računara sastavili su "viši rukovodioci" organizacije, a komponente su kupljene od prihoda od prodaje njihovih ličnih stvari.

Mladost. Kada organizacija dođe u fazu mladih, to znači da se broj zaposlenih u njoj povećava, kompanija se specijalizuje za proizvodnju određenog uspešnog proizvoda. Osnivač, po pravilu, više nije njen jedini vlasnik. Nekoliko osoba od poverenja učestvuje u donošenju odluka, ali je upravljanje relativno centralizovano. Pojavljuje se podjela rada i stvaraju se odjeli, iako interni sistemi ostaju neformalni. Određeni propisi počinju da se primjenjuju, ali je broj tehničkih i administrativnih radnika još uvijek mali. U fazi svoje mladosti (1978-1981), Apple Computer se brzo razvijao, stvorena je nova proizvodna linija, a više od 2 hiljade dilera potpisalo je ugovore sa kompanijom. Organizacija se brzo razvijala, ali je u ovoj fazi upravljanje bilo neformalno.

Srednje godine. Nakon dostizanja srednjih godina, organizacija se povećava u veličini i zauzima stabilnu poziciju na tržištu. U kompaniji se razvija birokratija, podjela odgovornosti je opsežna, a politike i raspodjela odgovornosti su formalizirane. U menadžmentu osoblja, pravila i opisi poslova se široko koriste. U proizvodnji i marketingu su zaposleni stručni stručnjaci. U odjeljenjima i odjeljenjima se uvode sistemi upravljanja budžetom, računovodstvom i platnim spiskom. Viši menadžment delegira odgovornost na funkcionalne odjele, što može dovesti do manje fleksibilnosti i manje inovacija. Apple Computer trenutno dolazi do kraja svoje srednje faze, jer se njegovi interni sistemi i odjeli fokusiraju na proširenje kontrole nad aktivnostima organizacije.

Zrelost. Tipično, zrela organizacija je velikog obima i ima mehaničku vertikalnu strukturu. Ona ima sve što menadžerska duša poželi: veliki budžet, sistem upravljanja i kontrole, pravila, prava, kadar inženjera, računovođa, finansijera, usku specijalizaciju. Donošenje odluka je strogo centralizovano. U ovom trenutku opasnost od stagnacije i propadanja organizacije značajno raste. Da bi se oduprli rigidnoj vertikalnoj hijerarhiji, potrebno je intenzivirati proces inovacija, eliminisati „zidove” koji razdvajaju odjele, decentralizirati proces donošenja odluka, stvoriti timove, posebne grupe i uspostaviti pozicije menadžera integratora. Zrela vertikalna struktura sprečava brzu reakciju na promjene. Mnoge kompanije su odabrale reinženjering kao svoj glavni lijek. Posljedice njegovog „prijema“ uključuju i smanjenje veličine kompanije – smanjenje broja zaposlenih – (planirano smanjenje pozicija, funkcija, hijerarhijskih nivoa ili poslovnih jedinica).

Svaku organizaciju karakterišu specifične stope razvoja. Prelazak iz faze u fazu često je praćen organizacijskim krizama. Zaposleni koji su navikli na neformalnu atmosferu u ranim fazama razvoja imaju tendenciju da negativno percipiraju formalizaciju procedura, odjeljenje i organizaciju odjela. Neadekvatne su i kruta vertikalna struktura u ranim fazama razvoja i neformalna struktura u kasnijim fazama životnog ciklusa, što negativno utiče prvenstveno na rezultate aktivnosti organizacije.

Evolucijski model prima značajan dodatak populaciji

nacionalno-ekološki koncept razvoja i rasta korporacije ili, što je isto, darvinistički model „prirodne selekcije organizacija koje su prilagođenije uslovima sredine“. U njemu se navodi da „faktori okruženja biraju one atribute organizacija koje najbolje odgovaraju okruženju“.

Model prirodne selekcije ne pretpostavlja da se promjena nužno mora dogoditi u pravcu složenijih organizacija. Baš kao i kod bioloških vrsta, evolucija može ići putem pojednostavljenja, stvaranja manje složenih struktura ili čak „superorganizama“ sličnih kolonijama, na primjer, savezima, savezima, mrežnim strukturama. Organizacije se jednostavno mijenjaju kako bi bolje odgovarale svom okruženju. Dakle, populacioni ekološki model se ne bavi pojedinačnim organizacionim jedinicama, već populacijama organizacija. Prilikom selekcije prednost se daje onim organizacionim oblicima koji najbolje odgovaraju okruženju, a oni koji ne odgovaraju ili manje odgovaraju osuđeni su na nestanak.

Model prirodne organizacione selekcije može se podijeliti u tri faze. U prvoj fazi dolazi do promjena u organizacijama. Mogu biti planirane ili neplanirane. Kada dođe do promjene, počinje druga faza, stvarna faza prirodne selekcije. Ovdje postoji jasna analogija s organskom evolucijom, u kojoj neke mutacije djeluju, a neke ne. Kod prirodne selekcije prednost se daje onim organizacijama koje su razvile adaptacije u procesu promjena i postale su prilagođenije promijenjenim uvjetima okoline.

Završna faza je pojava novih, prilagodljivijih organizacionih „tipova“. Kako napominje R. Hall, u savremenoj situaciji, očuvanje „mutacija“ dovedeno je do savršenstva kroz mehanizme kao što su poslovne škole, koje obučavaju buduće menadžere i administratore.

Organizacije popunjavaju niše u okruženju koje im pružaju resurse i sve što im je potrebno za preživljavanje. Primjer nekada nepopunjene, a sada popunjene niše u ruskoj ekonomiji su finansijsko-industrijske grupe, u kojima se organizacije iz nepovezanih industrija udružuju pod jednim vlasnikom. Ovo je bila nova organizacijska forma razvijena kao odgovor na promjene okoliša koje su se dogodile sredinom 1990-ih.

Još jedan primjer trenutno popunjene niše je organizacija restorana brze hrane. Dok je popunjavanje ove niše u Sjedinjenim Državama trajalo dve do tri decenije, u Rusiji je ovaj proces završen u roku od pet godina.

Istraživanje u oblasti niša koje su sproveli američki istraživači J. Freeman i M. Hannan pokazalo je da uske niše teže podržavaju specijalizovane organizacije, dok su široke niše pogodnije za multidisciplinarne organizacije. Međutim, kao iu slučaju bioloških vrsta, u uskim nišama konkurencija je oštrija i žešća.

Poteškoća s evolucijskim pristupom je u tome što on ne daje odgovore na pitanja poput sljedećeg: kako se prilagoditi i s čime

uradi to brzim tempom. Uostalom, da biste povećali prilagodljivost organizacije, možete odabrati pogrešan smjer za ulaganje napora, a njeni menadžeri i vlasnici će imati malo utjehe od činjenice da je „selekcija stavila sve na svoje mjesto“ i „niste preživjeli samo zato što ispostavilo se da su vaše adaptivne sposobnosti niže od onih kod vaših konkurenata.” Konačno, ako nastavimo evoluciono-biološku analogiju, tada mogu doći vremena kada će cijela „taksona“ organizacija izumrijeti (poput dinosaurusa u periodu krede) jednostavno zato što njegova evolucija ne ide u korak s brzo promjenjivim parametrima okoline. . Iz iste analogije sa

dinosaurusa, proizilazi da se složeni organizacijski „organizmi“ sporije prilagođavaju promjenama okoline od velikih.

Da bi se objasnio pad gustine “populacije” organizacija u industriji ili tržištu nakon što dostigne vršnu vrijednost, koncept mehanizma blokiranja koristi se u organizacijskoj ekologiji. Gustina pri rođenju ima pozitivan učinak na stopu mortaliteta. Usporavanje rasta gustine osigurava da su stope mortaliteta posebno visoke nakon što gustina naseljenosti dostigne svoj vrhunac. Shodno tome, broj organizacija u ovom periodu bi trebalo naglo da opadne. Rezultati empirijskih studija pokazuju da stvaranje nove organizacije u prepunim nišama dovodi do takozvanog „prisilnog nedostatka resursa“. Na primjer, vjerovatnoća da će nove novine bankrotirati u sadašnjosti i budućnosti povećavaju se ako, u vrijeme svog nastanka, tržišnu nišu popune mnoge konkurentske publikacije sa jakom reputacijom. Gustoća struje i gustina pri rođenju nisu jedine zavisne varijable koje teorija organizacijske ekologije koristi za objašnjenje vitalnih ishoda. Ostale varijable koje se koriste u empirijskom modelu su egzogeni (eksterni) faktori koji odražavaju ekonomske uslove, institucionalne promjene, političku nestabilnost, veličinu organizacije („posledice male veličine“), starost organizacije („posledice novosti“) itd. Efekti gustine ostaju značajni nakon kontrole za ove kovarijate. Osim toga, ispostavlja se da su stope “smrtnosti” veće za male i mlade organizacije, u poređenju sa “dugovječnim” i relativno velikim.

Kasnije su J. Freeman i M. Hannan svoju evolucijsku teoriju dopunili konceptom „širine niše“ i, shodno tome, dvije vrste strategija rasta – široke i uske. Široka strategija fokusira se na centar tržišta i okreće se raznim vrstama resursa u vanjskom okruženju kako bi se osigurala opstanak organizacije. Nasuprot tome, uska strategija nastoji osigurati opstanak u određenoj niši korištenjem ograničenog skupa vanjskih resursa. Na primjer, u novinskoj industriji, nacionalne novine koriste široku strategiju, dok lokalne novine koriste usku strategiju. Procesi alokacije resursa dovode do dvojne tržišne strukture u onim industrijama u kojima se postiže ekonomija obima. Kada ekonomija obima postane važna (tj. veliki tiraži), firme se teže fokusiraju na centar tržišta (tj. prosječnog čitaoca novina). Ovaj proces dovodi do koncentracije firmi koje se pridržavaju široke strategije u centru tržišta, što stvara mogućnosti za pristalice uske strategije da pokriju te tržišne segmente (tj. ne srednja preduzeća).

nosioci), o kojima njihovi konkurenti, zbog ograničenih mogućnosti, ne mogu dati informacije koje su im zanimljive.

Ova teorija uključuje “univerzalni zakon” o evoluciji kompetitivnih procesa u društvenom svijetu. Konkurencija može proizvesti homogenost, a ne heterogenost u industrijama. Na primjer, u zapadnoj novinskoj industriji, nadmetanje za atraktivne tržišne niše stvorilo je značajnu heterogenost industrije u smislu profila čitaoca i područja tiraža. Firme u svakom trenutku mogu biti suočene sa fundamentalnom dilemom koja definiše suštinu teorije širine niše: moraju izabrati ili strategiju borbe za centar tržišta, ili, izbegavajući intenzivnu konkurenciju, otići na periferiju tržišta. Obje opcije, iako iz različitih razloga, mogu biti praćene visokim profitom i pružaju veliku vjerovatnoću preživljavanja. Jasno je da priroda resursa koji osiguravaju rast firmi zavisi od fundamentalnih karakteristika industrije. Na primjer, u novinskoj industriji resursi za rast mogu doći od ulaganja u proizvodne pogone.

Teoretičari evolucije naglašavaju ograničenu sposobnost organizacija da predviđaju i ciljano reaguju na promjene u okruženju. Poput biljaka koje uspevaju jer im je vetar rasuo seme po sunčanoj strani brda, uspeh poslovanja u velikoj meri određuje sreća – jednostavno biti na pravom mestu u pravo vreme. A. Elkian je napisao: „Među svim takmičarima, oni čiji se specifični uslovi ispostavilo da su najpogodniji za adaptaciju biće „izabrani“ kao preživjeli... Možda se čini da su se preživeli prilagodili okruženju, kada je istina da je okruženje prilagodio ih.” 1. Iz toga slijedi da ulaganje u dugoročne strategije možda neće biti produktivno. Organizacije imaju koristi od maksimiziranja svojih šansi za opstanak u kratkom vremenskom periodu tako što se dobro prilagođavaju određenom kvazistabilnom okruženju. “Klasična” strategija je preskupa; ulaganja u dugoročne strategije inovacija, diverzifikacije i promjena zasnivaju se samo na racionalnim proračunima. Zahtijeva izgradnju stabilne strukture, čija stabilnost i nepromjenjivost osiguravaju dugoročnu predvidljivost ponašanja i drugih organizacionih procesa. Tako M. Hannan i J. Freeman navode: „dobro poznate metode organizacionog dizajna uključuju stvaranje organizacija sa relativno fiksnom strukturom: organizacije koje ne mogu brzo promijeniti strategiju i strukturu kada se njihovo okruženje promijeni” 2.

Ali, s druge strane, takve strukture gube značajnu količinu potrebne fleksibilnosti i neće moći ništa da suprotstave konkurentu koji je fokusiran na kratkoročno i prilagođavanje „trenutnim“ promjenama u okruženju. Ali ako se strukturne promjene ne izvrše, ova prijetnja će dovesti do toga da će utrošak resursa na donošenje strateških odluka biti minimiziran, a sa dugačke liste sekvenci akcija neophodnih za izradu strateškog plana prema kanonima racionalan pristup, jedan ili dva elementa, ili čak nijedan, biće odabrani bez njih. Pa ipak, čak i takva “krnja” strategija će funkcionirati!

Evolucionisti ne samo da insistiraju na tome da se tržišta prebrzo mijenjaju da bi bilo besmisleno planirati rast na osnovu resursa ili ključnih kompetencija, budući da su ove tehnologije dostupne konkurentima i nisu zaštićene od kopiranja. Tehnologija u klasičnom smislu, kao metode proizvodnje dobara ili usluga, ne čini se sposobnom donijeti trajnu prednost u konkurentskoj situaciji. Tržište takvog znanja je previše savršeno. Kao što je D. McCloskey primijetio: „formalne metode strateškog upravljanja neće proizvoditi neprirodno visoke profite još dugo vremena. Njihova formalnost čini ih lakim za kopiranje. Dakle, polazak u poslovnu školu nije način da se brzo postigne lično bogatstvo, jer je previše lako ući u nju” 1.

Sa stanovišta evolucionista i uzimajući u obzir sve navedeno, „klasični“ model strateškog upravljanja može jednostavno biti skup zabluda, ponekad čak i opasnih. Sažeti zaključak Olivera Williamsona da je “ekonomija najbolja strategija” može biti neosporna istina za ogromnu većinu firmi, osim onih koje monopoliziraju tržište. Jedini kriterijum konkurentske prednosti je komparativna efikasnost. Menadžeri se moraju fokusirati na troškove, posebno na transakcione troškove organizacije i troškove koordinacije. U drugom svom radu O. Williamson piše: „Napori da se razvije strategija rijetko postižu svoje ciljeve ako je plan preopterećen značajnim troškovima u proizvodnji, distribuciji ili organizaciji. Svi lukavi trikovi i promišljeno raspoloženje, sva kraljevska konjica i sva kraljevska vojska teško da će spasiti projekat koji ignorira primarne zadatke ekonomije.”

Model evolucionog rasta postavlja brojna metodološki važna pitanja, ali ne daje konkretne preporuke u vezi sa praksama donošenja odluka koje vode ka rastu. Neki autori svoje kritičke argumente grade na tome; na primjer, M. Warner piše: “Organizaciona ekologija je čisto naučna teorija koja praktično ne stavlja naglasak na njenu primjenu od strane menadžera ili kreatora organizacijske politike.” Međutim, to ima i praktične prednosti: u najmanju ruku, menadžeri će shvatiti da, pod određenim uvjetima, stvaranje velikih dugoročnih strategija rasta može uzrokovati neuspjeh: bolje je imati manje planove i biti sigurni da se sve radi na maksimum.

Ako menadžeri moraju da pokušaju da predvide i uključe promene u strateško planiranje, onda ne bi trebalo da pokušavaju da nadmudre tržište ulažući velika sredstva u jedan „veliki“ projekat. Možda bi najefikasniji pristup bio da eksperimentišete sa nekoliko malih inicijativa kad god je to moguće, i sačekate i vidite koje će procvetati, a koje će morati da budu eliminisane. Međutim, postoje i direktni dokazi o efikasnosti praktične upotrebe evolutivnog pristupa. On je bio taj koji je odredio strategiju kompanije 1980-ih, kada je na američko tržište izbacila više od 160 različitih modela Valkman audio plejera, nikada ne ostavljajući više od dvadeset modela na tržištu istovremeno. Na kraju, prirodna tržišna selekcija odredila je koje modele treba staviti u masovnu proizvodnju, a firma je zauzela više od polovine tog tržišta.

Organizacionu ekologiju njeni zagovornici aktivno predstavljaju kao novu naučnu paradigmu. Stoga nije iznenađujuće što je to također izazvalo tok odgovora stalnih kritika. Ove debate se posebno odnose na osnovno načelo organizacione ekologije da je relativna organizaciona inercija pravilo, a ne izuzetak. Stručnjaci za strateški menadžment ga često kritiziraju zbog previše determinizma i potcjenjivanja slobodnog ispoljavanja namjera organizacionih lidera. Međutim, M. Hannan i J. Freeman tvrde da determinizam nipošto nije suprotan voluntarizmu. To nije zbog činjenice da organizacijska ekologija prepoznaje prirodnu selekciju kao uzrok nastanka raznih organizacijskih oblika koji nisu rezultat izbora lidera, promjena strategije, pa čak i pokušaja prilagođavanja organizacije promjenjivim vanjskim uvjetima. .

Kako tvrde M. Hannan i J. Freeman, „čak i kada akteri pokušavaju da se izbore sa vanjskim uvjetima, njihova akcija može biti uvjetovana adaptacijom sve dok su vanjski faktori nesigurni ili odnos između sredstava i ciljeva nije dobro shvaćen. Da bi se odabrali modeli koji će se koristiti, upravo korespondencija između akcije i vanjskih rezultata mora biti, u prosjeku, nasumična.” Dakle, organizaciona ekologija je „deterministička“ samo u smislu da je dugoročni opstanak organizacije determinisan prvenstveno spoljnim uslovima.

Ovo implicira da organizaciona ekologija dovodi u pitanje teorije o „velikom čoveku” istorije organizacije.

Stoga je fundamentalno pitanje koja je od pretpostavki razumnija: o relativnoj inerciji (organizaciona ekologija), koja je preduslov za implementaciju darvinističke selekcije, ili o relativnoj prilagodljivosti (strateški menadžment), koja odražava stavove J. B. Lamarcka, prema na koje se prilagođavanje odvija kroz individualnu adaptaciju. Pretpostavka relativne inercije teorije organizacijske ekologije još uvijek nije ozbiljno testirana. Međutim, isto se može reći i za pretpostavku relativne prilagodljivosti, koju mnogi istraživači strateškog menadžmenta uzimaju zdravo za gotovo koji pretpostavljaju da menadžeri koji prate eksterno okruženje imaju sposobnost da kontinuirano prilagođavaju strategije i strukture svojih organizacija u skladu sa eksternim promjene. Ovo takođe implicira da je raznolikost organizacija uglavnom posledica promena koje se dešavaju u njima. Iako se, na prvi pogled, oba gledišta značajno razlikuju jedno od drugog, kada se razmatra bihejvioralna teorija procesa strateškog odlučivanja, mogu se uočiti mnoge sličnosti između njih.

Međutim, čini se da inercija i prilagodljivost nisu nužno suprotni polovi kontinuuma. Indukovane strateške inicijative su u skladu sa trenutnom strategijom, procedurama i ciljevima organizacije i kompatibilne su sa njenim specifičnim znanjima i veštinama. Interni odabir takvih inicijativa od strane top menadžera odražava trenutne eksterne selektivne uticaje. Međutim, ovaj proces samo omogućava organizaciji da se prilagodi sve većim vanjskim promjenama i stoga je ekvivalentan manifestaciji relativne inercije. Inducirani procesi se nužno nadograđuju na prošlim uspjesima i iskorištavaju prilike koje su povezane sa trenutnom situacijom. Ali da bi se postigao dugoročni opstanak, inducirani procesi moraju biti uravnoteženi sa autonomnim strateškim procesima koji se odnose na interni odabir strateških inicijativa izvan okvira trenutne strategije. Važan zadatak izvršnih direktora je da razviju takve strateške inicijative na operativnom nivou. Autonomni procesi, kada ih podržava viši menadžment, omogućavaju kontinuirano strateško obnavljanje i nude organizacijama mogućnost proaktivnog prilagođavanja. Kako piše R. Burgelman, „Suština je da je dugoročni opstanak firmi poboljšan postizanjem ravnoteže između mehanizama povećanja i smanjenja varijabilnosti. To sugerira da jedan proces dovodi do relativne inercije i dodatnih prilagođavanja, dok drugi proširuje obim firme i ažurira njena osnovna karakteristična znanja i vještine, suprotstavljajući se inerciji i obavljajući neke funkcije preorijentacije.

tacije." Na primjer, nacionalne novine mogu provoditi eksperimente ne u svojoj inertnoj centralnoj strukturi, već na nivou pojedinačnih perifernih publikacija. Ako eksperiment bude uspješan, njegovi rezultati se mogu koristiti na nacionalnom nivou.

Kao što A. Witteloostoup i K. Booi primjećuju, organizacijska ekologija je stvorila ogromnu količinu empirijskih istraživanja koja se još uvijek brzo povećavaju, a "broj studija posvećenih testiranju hipoteze o gustini naseljenosti je općenito neprocjenjiv." Nema sumnje da empirijska tradicija koju je pokrenula organizaciona ekologija, uprkos kritici osnovnih postavki ove teorije, daje važan doprinos razvoju organizacionih nauka.

Sa naše tačke gledišta, organizaciona ekologija se može klasifikovati kao opšta teorija sličnosti. Željeli bismo naglasiti da nema ništa loše u ovoj istraživačkoj strategiji, druga stvar je da ona ne bi trebala biti apsolutizirana: pod određenim uvjetima, organizacijski ekološki model može pružiti vrlo precizno razumijevanje obrazaca koji se koriste; kompanija se nalazi na putu korporativnog upravljanja. Stoga se rezultati studija provedenih korištenjem teorije organizacijske ekologije čine korisnima.

• Vidi, na primjer, radove: Kimberly I, Miles R. Životni ciklus organizacije. San Francisco. 1980; Quinn R., Cameron K. Životni ciklusi organizacije i promjenjivi kriteriji učinkovitosti // Nauka o menadžmentu. 1983. Vol. 10. pp. 345-361; Kimberly J., Miles R. Životni ciklus organizacije. San Francisco. 1980.
• Nelson R., Winter S. Evolucijska teorija ekonomske promjene. Cambridge, 1982. Witteloostuun A., Boone K. Hannan Michael i Freeman John // Classics of Management. P. 931.

Stage	Pokrivenost faza životnog ciklusa proizvoda	Sadržaj bine
1.Kontrola kvaliteta 2.Upravljanje kvalitetom 3.Osiguranje kvaliteta 4.Upravljanje totalnim kvalitetom	Pokriva aktivnosti koje se javljaju nakon što je proizvod proizveden Pokriva aktivnosti koje se dešavaju tokom i nakon proizvodnje proizvoda Pokriva aktivnosti koje se dešavaju prije, tokom i nakon proizvodnje proizvoda Pokriva sve faze životnog ciklusa proizvoda	Uključuje metode koje vam omogućavaju kontrolu kvaliteta proizvedenih proizvoda Uključuje metode koje vam omogućavaju da upravljate kvalitetom tokom procesa proizvodnje Uključuje mjere za osiguranje kvaliteta Uključuje mjere koje vam omogućavaju da kontinuirano poboljšavate sva područja aktivnosti organizacije kako biste zadovoljili i premašili kupca očekivanja

Savremeni naučni pristupi upravljanju kvalitetom datiraju iz 1905. godine. - od pojave F. Taylorovog sistema. Sadržaj faza formiranja naučnih osnova upravljanja kvalitetom sažet je na Sl. 4.1.

U prvoj fazi, glavna pažnja je bila posvećena kontroli gotovih proizvoda. Napori upravljanja kvalitetom usmjereni su na sortiranje gotovih proizvoda kako bi se osiguralo da samo kvalitetni proizvodi stignu do potrošača. O rasprostranjenosti ovog pristupa svjedoči i činjenica da je 1920-ih. broj kontrolora u pojedinačnim preduzećima dostigao je 20-30% od ukupnog broja osoblja. Njegov glavni nedostatak je bio u tome što se procjena podobnosti proizvoda i kontrolne radnje (prerada ili odlaganje) nisu odnosile na uzroke i pojavu nedostataka, već samo na njihove posljedice i provodile su se kada je proces proizvodnje već bio završen.

U drugoj fazi, metode upravljanja kvalitetom počele su pokrivati ​​same proizvodne procese, a zatim i ranije faze koje prethode procesu proizvodnje. Razvijene su statističke metode kontrole kvaliteta koje su aktivno razvijali i promovirali poznati američki naučnici kao što su W. Shewhart, Deming, J. Juran. Razvoj ovih metoda bio je povezan sa spoznajom da uzroci nedostataka u najvećoj mjeri leže u promjenjivosti proizvodnih procesa, stoga je potrebno kontrolirati ne samo i ne toliko kvalitet pojedinih proizvoda, već karakteristike procesa proizvodnje, da teži njegovoj stabilnosti i usklađenosti sa zahtjevima. Statističke metode su omogućile kontrolu proizvodnje, kao i optimizaciju kontrole gotovih proizvoda. Koristeći ove metode, bilo je moguće testirati ne cijelu seriju proizvoda, već samo određeni strogo određeni broj njih, te na osnovu rezultata ispitivanja uzorka ocijeniti prikladnost cijele serije.

Problem kvaliteta u ovoj fazi još se razvijao13 uglavnom kao inženjersko-tehnički problem kontrole i organizacije proizvodnje, dok se problem upravljanja razvijao u organizacionom i socio-psihološkom smislu. Pojavio se 1950-1960-ih. Koncept životnog ciklusa proizvoda omogućio je formiranje racionalne osnove za osiguranje kvaliteta. Došlo je do spoznaje da kvalitet mora biti ugrađen u proizvod u svim fazama životnog ciklusa, a samo to može garantovati održivost svih pokazatelja kvaliteta.

Sljedeća faza u evoluciji naučnih pristupa upravljanju kvalitetom povezana je sa razvojem metoda osiguranja kvaliteta i karakteriše je formiranje različitih sistema kvaliteta, što je omogućilo organizaciju ove delatnosti na integrisanoj osnovi, od proučavanja zahteva potrošača do postprodajna usluga. Za početak ove etape smatra se izvođenje 1950. godine. Američki W.E. Deming ispred vodećih japanskih industrijalaca. Njegov program osiguranja kvaliteta zasnivao se na unapređenju ne samo proizvodnih procesa, 110 i sistema upravljanja u cjelini, na direktnom učešću najvišeg menadžmenta kompanije u rješavanju problema kvaliteta, na obuci svih zaposlenih u osnovnim metodama osiguranja kvaliteta, te na motiviranju visokog kvaliteta. -kvalitetan rad zaposlenih. U 1950-1960-im godinama. počeo da posvećuje veliku pažnju dokumentovanju sistema osiguranja kvaliteta.

U ovoj fazi se promijenila sama priroda onoga što potrošač doživljava kao garanciju kvalitete proizvoda i usluga. Certifikacija proizvoda ili jednostavna potvrda usklađenosti pojedinačnih uzoraka sa zahtjevima potrošača više se ne doživljavaju kao garancija očuvanja ovih karakteristika u odnosu na sve kupljene proizvode. Proizvođač, uručujući potrošaču certifikat o usklađenosti za svoje proizvode, potvrđuje samo da je na pojedinačnim uzorcima testiranim u postupku certifikacije zapravo osigurao usklađenost sa utvrđenim zahtjevima. Drugim rečima, proizvođač pokazuje potencijalnom kupcu da ovo preduzeće u principu ima odgovarajuće mogućnosti za proizvodnju proizvoda sa sertifikovanim karakteristikama.

Da bi se potvrdila sposobnost da se zadovolje zahtjevi potrošača, postali su neophodni i pronađeni drugi mehanizmi. u odgovarajućoj fazi. Trenutno, sposobnost proizvođača da osigura striktnu usklađenost sa zahtjevima ugovora za cjelokupni obim kupovine proizvoda je zagarantovana prisustvom sistema kvaliteta koji ispunjava međunarodno priznate zahtjeve. Ovo je dovelo do pojave revizije ili sertifikacije treće strane, koju sprovode organizacije specijalizovane za procenu usklađenosti sistema kvaliteta organizacija sa međunarodnim standardima. Uz reviziju treće strane, postoji revizija prve i druge strane. Reviziju prve strane sprovode specijalizovana odeljenja unutar preduzeća. Usmjeren je na utvrđivanje usklađenosti postojećeg sistema kvaliteta sa zahtjevima internih standarda. Mnoge velike kompanije koje zavise od dobavljača (odbrana, vazduhoplovstvo, itd.) počele su da nezavisno proveravaju usklađenost svojih sistema kvaliteta sa zahtevima. Ova revizija se zove revizija druge strane. Međutim, s vremenom je broj standarda porastao na ogroman broj, stvarajući poteškoće dobavljačima čiji proizvodi moraju zadovoljiti mnoge različite standarde koji su dostupni svakom kupcu. Stoga su razvijeni jedinstveni standardi eksternog osiguranja kvaliteta, prvo za pojedinačne industrije, a potom i univerzalni standardi koji djeluju na međunarodnom nivou.

Vremenom se sve više novih elemenata uključivalo u ideje o upravljanju kvalitetom, zahtijevalo se jačanje integracije aktivnosti različitih službi i odjela organizacije. Došlo je do spoznaje da upravljanje kvalitetom nije samo zasebna funkcija u aktivnostima organizacije, već pristup upravljanju cjelokupnom organizacijom u cjelini, usmjeren na kvalitetu, te da svaki zaposleni u organizaciji daje svoj doprinos osiguranju kvaliteta proizvoda. i usluge. Stoga se u četvrtoj fazi pojavljuje i razvija koncept TQM. Osnovna ideja ovog koncepta je postavljanje jasnih ciljeva za organizacijski razvoj, a zatim osmišljavanje aktivnosti organizacije i motiviranje zaposlenika za postizanje ciljeva. Tako je do sada upravljanje kvalitetom postalo osnova upravljanja organizacijom. Bilo je potrebno skoro 80 godina da se shvati potreba za jedinstvom menadžmenta i upravljanja kvalitetom i da se ponovo povežu, kao što je to bilo početkom dvadesetog veka, ali na novim osnovama. Glavni cilj upravljanja kvalitetom u ovoj fazi je zadovoljiti i predvidjeti zahtjeve potrošača, a ne jednostavno pustiti proizvode koji nemaju nedostataka.

UPRAVLJANJE RESORTS.

OBLICI KURSNE DJELATNOSTI U RUSIJI

pitanja:

1.Evolucija pristupa upravljanju odmaralištem

2. Upravljanje odmaralištima na različitim nivoima

3. Funkcije upravljanja u lječilišnim ustanovama

4. Koncept marketinga u upravljanju lječilištem i odmaralištima

5. Glavni oblici odmarališta u Rusiji

6. Organizacija rada sanatorija

Evolucija pristupa upravljanju odmaralištima

Upravljanje ruskim odmaralištima u predrevolucionarni period nije bilo striktno regulisano. Nije postojalo jedinstveno tijelo koje bi određivalo politiku državnog odmarališta. Razvojem balneološke nauke bavila su se naučna medicinska društva, kao i visokoškolske i istraživačke ustanove u skladu sa svojim profilom. Struktura predrevolucionarnih odmarališta uključivala je hotele prilično visokog nivoa, privatne dače i vile, kuće i sobe za iznajmljivanje, ugostiteljske objekte, odmarališta, kupališta i druge rekreacione objekte, prodavnice i infrastrukturna preduzeća, kao i banjske medicinske objekte.

Medicina je uglavnom bila odvojena od smještajnih baza i bila je predstavljena općim odmarališnim centrima za liječenje (balneoterapijske ambulante, pumpe za piće, klinike za vodo-elektroterapiju itd.) i privatnim ljekarima specijalistima. Nije bio dio zemske medicine i nije bio dio javnog zdravstvenog sistema zbog niske dostupnosti općoj populaciji zemlje.

Sa stanovišta koncepta upravljanja, to su bili komercijalna preduzeća na individualnoj ili dioničkoj osnovi, dizajniran da zadovolji potrebe odmarališta za rekreaciju i liječenje prilično imućnih grupa stanovništva. Zbog ograničenja putovanja Rusa u inostranstvo u prvoj deceniji 19. veka. Potražnja za ovim uslugama bila je veća od ponude, što se često negativno odrazilo na njihov kvalitet i nivo cijena.

Od prvih godina sovjetske vlasti Veliki značaj pridavao se korišćenju prirodnih fizičkih faktora za poboljšanje javnog zdravlja. Nakon posebnog vladinog dekreta 1918. godine, sve postojeće u zemlji odmarališta su proglašena državnom imovinom i prebačeni u Vrhovni ekonomski savet, koji je zadatak upravljanja njima poverio Narodnom komesarijatu zdravlja SSSR-a. Od ovog perioda aktivnosti odmarališta u Rusiji postale su dio ruskog zdravstva. Dekretom Vijeća narodnih komesara od 4. aprila 1919. „O ljekovitim područjima od nacionalnog značaja“ odmarališta su proglašena nacionalnim vlasništvom i na dugi niz godina utvrđena su osnovna načela odmarališta u zemlji: državni karakter, masovnost, dostupnost, specijalizacija medicinske zaštite. Bili su uključeni u upravljanje odmaralištima sindikati, na razvoj odmarališta na naučnoj osnovi - medicinska naučna društva, na zaštitu odmarališta - lokalni saveti i posebne komisije.

Ovakva situacija je ostala do 1960 kada je rješavanje većine društvenih problema povjereno sindikatima. Organ za upravljanje odmaralištem formiran je u okviru Sveruskog centralnog saveta sindikata - Centralno vijeće za upravljanje sindikalnim odmaralištima, čiji je osnovni zadatak bio ne samo upravljanje sindikalnim lječilištima, već i rješavanje svih pitanja vezanih za rad odmarališta i korištenje njihovih ljekovitih faktora.

Pripadnost sanatorijsko-odmarališnih ustanova druga odjeljenja, javne organizacije(Ministarstvo zdravlja, Ministarstvo socijalne zaštite, Ministarstvo odbrane, Ministarstvo unutrašnjih poslova, Ministarstvo poljoprivrede i dr.) nije predstavljalo prepreku za sprovođenje jedinstvene državne politike u oblasti lječilišta i odmarališta. Preko Središnjeg savjeta za upravljanje odmaralištima i njegovih teritorijalnih savjeta u regijama koordinirano je djelovanje sanatorsko-lječilišnih i zdravstvenih ustanova, bez obzira na njihovu resornu pripadnost. Sanatorijsko-odmarališni kompleks je po prirodi svoje organizacije, izvorima razvoja i pravilima rada bio u državnom vlasništvu.

Za razvoj balneologije kao nauke bilo je zaduženo Ministarstvo zdravlja. Centralizovan sistem planiranja i upravljanja sanatorijsko-odmarališnim kompleksom obezbedio je njegovo stabilno postojanje. Međutim, ovi uslovi nisu stimulisali poboljšanje kvaliteta pruženih usluga i omogućili ekstenzivni razvoj bez stalnog poboljšanja parametara kvaliteta. Sa početkom reformi 1992 Fondovi socijalnog osiguranja su maknuti iz kontrole sindikata, koji su s tim u vezi izgubili funkciju distribucije sanatorijskih i zdravstvenih vaučera i nadoknađivanja dijela troškova turista. Državni fondovi socijalnog osiguranja su zauzvrat prestali da izdvajaju bilo kakva sredstva rekreativnim preduzećima, osim plaćanja troškova vaučera, što je lječilištima uskratilo sredstva za proširenu reprodukciju.

Samo su lječilišta Ministarstva zdravlja i organa za provođenje zakona zadržala status države, a ostala su transformisana u organizacije različitih organizacionih, pravnih oblika i oblika svojine i prešla u samoupravu. U ovom periodu, nadležnost industrije na saveznom nivou se također nekoliko puta mijenjala. U osnovi je utvrđeno da su aktivnosti odmarališta i treba da bude pod vodstvom turističke uprave. Prvi korak u hronologiji ovih događaja bilo je formiranje Ministarstva kulture i turizma Ruske Federacije (1991.). Uslijedilo je stvaranje Komiteta za turizam Ruske Federacije (1992.), formiranje Komiteta Ruske Federacije za pitanja mladih, fizičke kulture i turizma (1993.), transformacija potonjeg u Komitet za fizičku kulturu i turizam Ruske Federacije u Iste godine, transformacija u Državni komitet za fizičku kulturu i turizam (1994.) (od iste godine, pitanja očuvanja i razvoja kompleksa odmarališta Ruske Federacije su takođe prerogativ ovog državnog organa), rekreacija Ministarstva fizičke kulture, sporta i turizma Ruske Federacije (1999) i, konačno, povratak Komitetu za fizičku kulturu, sport i turizam Ruske Federacije (2000).

Od 2001 menadžment lječilišta i odmarališta ponovo je podijeljen: upravljanje turizmom je prebačeno na Ministarstvo ekonomskog razvoja Rusije, sanatorije - ruskom Ministarstvu zdravlja. Istovremeno, objekti za rekreaciju uopšte nisu direktno dodijeljeni nijednom ministarstvu, jer rusko Ministarstvo zdravlja radi samo sa sanatorijama. Posljednji ( 2004) reforma javne uprave je donekle eliminisala ovu kontradikciju, budući da turizam i rekreaciju sada nadzire Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije (Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja Rusije).

Klikom na dugme "Preuzmi arhivu" potpuno besplatno preuzimate datoteku koja vam je potrebna.
Prije nego što preuzmete ovu datoteku, razmislite o onim dobrim sažetcima, testovima, seminarskim radovima, disertacijama, člancima i drugim dokumentima koji leže nepotraženi na vašem računalu. Ovo je vaš rad, on treba da učestvuje u razvoju društva i da koristi ljudima. Pronađite ove radove i pošaljite ih u bazu znanja.
Mi i svi studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu bićemo vam veoma zahvalni.

Da preuzmete arhivu sa dokumentom, unesite petocifreni broj u polje ispod i kliknite na dugme "Preuzmi arhivu"

Slični dokumenti

Koncept zakona samoodržanja organizacije, koji po značaju pripada prvom (osnovnom) nivou. Faktori samoodržanja i održivosti organizacije. Mehanizam za implementaciju zakona samoodržanja, oblici odgovora organizacije na njene izazove.

kurs, dodan 22.11.2013


Uslovi i faktori za kvalitet upravljačkih odluka. Principi upravljanja kadrovima. Formalne i neformalne grupe. Procesne teorije motivacije. Suština menadžmenta. Motivacija i performanse. Promjene u organizaciji. Zakon samoodržanja.

cheat sheet, dodano 29.04.2007


Organizaciona struktura kompanije "Nova kuća", oblasti delatnosti i asortiman usluga. Analiza djelovanja u društvu zakona sinergije, razvoja, samoodržanja, jedinstva analize i sinteze. Preporuke za unapređenje sistema organizacije.

test, dodano 20.12.2012


Klasična teorija organizacije, škola naučnog menadžmenta, birokratska teorija. Organizaciono ponašanje, teorije Likerta, Glaciera, administrativno ponašanje, institucije i institucionalne promjene. Glavni pravci teorijskog razvoja.

kurs, dodan 24.03.2010


Predmet i metoda teorije organizacije. Suština organizacionih procesa. Specifične metode za proučavanje teorije organizacije. Mesto teorije organizacije u sistemu nauka i njena povezanost sa srodnim naukama. Glavni procesi razvoja nauke, diferencijacije i integracije.

kurs, dodan 30.08.2010


Suština teorije organizacije: principi, zakoni i obrasci stvaranja, funkcionisanja, reorganizacije organizacija. Teorija organizacije kao dio nauke o menadžmentu. Povezanost teorije organizacije sa ekonomskim, sociološkim i pravnim naukama.

prezentacija, dodano 04.07.2011


Razvoj teorije menadžmenta kao sastavnog dijela filozofije. Glavne odredbe teorije upravljanja F. Taylora, formiranje klasičnog smjera A. Fayola. E. Mayo škola ljudskih odnosa i bihejvioralnih nauka. Razvoj teorije menadžmenta u Rusiji.

kurs, dodan 11.06.2011

Ovaj pristup je fokusiran na stalno obnavljanje proizvodnje nekog objekta kako bi se zadovoljile potrebe određenog tržišta sa nižim (u poređenju sa najboljim sličnim objektom na ovom tržištu) ukupnim troškovima po jedinici korisnog efekta. Svaki novi model mora biti bolji od onoga što zamjenjuje. Važan element reproduktivno-evolucionog pristupa je upotreba vodeća baza za poređenje pri planiranju pojedinih pokazatelja kvaliteta i intenziteta resursa ažuriranog objekta, baza koja zadovoljava dostignuća naučnog i tehnološkog napretka u ovoj oblasti ne u trenutku planiranja ili razvoja objekta, već u trenutku kupovine objekta od strane potrošača.

Postoje sljedeći alternativni pristupi usporedbi proizvoda:

a) baza poređenja – pokazatelji najboljeg primera konkurenata na datom tržištu u trenutnom trenutku;

b) baza poređenja – pokazatelji najboljeg uzorka konkurenata, prilagođeni početku razvoja novog uzorka proizvoda kompanije;

c) vodeća baza poređenja.

Neke kompanije svoju strategiju unapređenja kvaliteta proizvoda usmeravaju na trendove naučno-tehnološkog napretka u ovoj oblasti na početku razvoja novog modela u masovnoj proizvodnji. Ova strategija je prihvatljiva u nedostatku visokokvalitetnih informacija (i, shodno tome, velike nesigurnosti odluke), eksperimentalne baze i sredstava za radikalno poboljšanje proizvoda.

Firme koje imaju za cilj da novim proizvodom postanu lideri na datom tržištu moraju koristiti vodeću bazu poređenja, tj. predvidjeti trendove naučno-tehničkog napretka u ovoj oblasti za period predstavljanja novog proizvoda potrošaču . Ovakvim pristupom kompanija neće zaostajati za liderima .

Općenito, korištenje vodeće baze poređenja prilikom planiranja renoviranja objekata zahtijeva visoko kvalifikovane radnike, moćnu naučnu i eksperimentalnu bazu i veliku količinu visokokvalitetnih informacija. Stoga se ovaj pristup (kao element reprodukcijskog pristupa upravljanju) može primijeniti na reprodukciju samo prioritetnih objekata.

Inovativni pristup

Essence inovativan pristup menadžmentu je usmjeravanje razvoja privrede zemlje ka jačanju inovacione aktivnosti u oblasti osnovnih industrija intenzivnih znanja, koje su pokretači ekonomskog razvoja. Faktori proizvodnje i ulaganja treba da budu sredstva naučno zasnovane inovativne aktivnosti, a ne njen cilj.

Integrisani pristup

Prilikom primjene integriranog interdisciplinarnog pristupa treba uzeti u obzir tehničke, ekološke, ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke i, ako je potrebno, druge (na primjer, političke, demografske) aspekte upravljanja i njihove odnose. Ako se propusti jedan od bitnih aspekata upravljanja, problem neće biti u potpunosti riješen. Nažalost, u praksi ovaj uslov nije uvijek ispunjen. Tako se prilikom izgradnje novih preduzeća socijalna pitanja ponekad odlažu „za kasnije“, zbog čega se objekat ili uopšte ne pušta u rad ili se delimično koristi. Prilikom dizajniranja novih radnih alata, ekološkoj prihvatljivosti i ergonomiji se ponekad pridaje sekundarna pažnja, pa oni odmah postaju nekonkurentni. Prilikom formiranja novih ili reorganizacije starih struktura ne uzimaju se uvijek u obzir socijalni i psihološki aspekti. Efikasnost investicionih projekata biće zanemarljiva ili negativna ako se, uz briljantno rešavanje, na primer, tehničkih problema, propuste drugi aspekti upravljanja. Šema za primjenu integriranog pristupa za upravljanje je prikazano na slici 2.12.