Менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей фирмы и разрабатывая комплекс маркетинга - маркетинг-микс для воздействия на них.
персонал в сфере услуг выступает не только в качестве объекта управления персоналом, но и объекта маркетингового воздействия. Соответственно, отдел маркетинга должен фокусировать внимание не только на собственно клиенте, но и на коллективе фирмы с целью развивать у каждого сотрудника менталитет, ориентированный на клиента.
Применение маркетинга в работе с наемными сотрудниками, создание условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Таким образом, внутренний маркетинг - это деятельность по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.
Ф. Котлер подчеркивает, что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.
1. Люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие, вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним (мы должны учитывать особенности личности при выстраивании отношений).
2. Люди способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, эта способность - наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях. Вот почему успех организации зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.
3. Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер (продвижение в рамках одной организации в течение трудовой жизни в среднем от 30 до 50 лет), однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность; карьера рассматривается скорее, как цепь проектов, которые интересны, т.е. сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам.
4.В большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.
Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.
Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматриваются не только потребители (так называемые внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди так же важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.
Таким образом, цель управления персоналом в сфере услуг можно определить следующим образом: удовлетворение тех потребностей сотрудников, которые способствуют наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов.
Классификация сотрудников сферы услуг. По форме собственности фирмы:
· работники коммерческих организаций;
· работники некоммерческих организаций;
· работники государственных организаций.
По степени занятости:
· сотрудники, занятые полный рабочий день;
· сотрудники, работающие на полставки.
По характеру трудовой деятельности:
· производственные работники;
· работники умственного труда.
По степени квалификации:
· сотрудники, оказывающие профессиональные услуги;
· сотрудники, оказывающие услуги, не требующие профессиональных знаний.
Персонал организации сферы обслуживания уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким образом, можно выделить следующие группы работников:
· производственный персонал (сотрудники, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги);
· непроизводственный персонал (сотрудники, создающие условия для нормального протекания процесса оказания услуг);
· административный персонал.
Управление персоналом на различных стадиях развития организации. Содержание деятельности по управлению людьми определяется стадией развития организации.
1.На стадии формирования, как правило, нет кадровой службы. Организация управляется собственником, управление персоналом формализовано, ориентировано на личное общение. Основные цели деятельности в сфере управления людьми - определение задач, формирование организационной структуры и основных принципов кадровой политики.
2.На стадии роста в большинстве случаев появляется специалист по управлению персоналом, занимающийся привлечением персонала (на что расходуется до 70% его рабочего времени), формированием критериев отбора, разработкой систем адаптации, обучением персонала, формализацией правил и норм поведения, а также деятельностью, связанной с поддержанием (препятствованием размыванию) корпоративной культуры.
3.На стадии зрелости основной задачей становится эффективное использование персонала. Организации чаще всего сталкиваются с проблемой растущего бюджета расходов на персонал и одновременно с повышением текучести квалифицированного персонала. Большее внимание уделяется разработке систем формализованной оценки, мотивационных программ (системы компенсаций, «выращивание» своего персонала, работа с резервом и т.п.).
4.На стадии кризиса большое значение имеют кадровый аудит управление конфликтами и сокращение персонала, а также вовлечение персонала в процесс реорганизации.
Маркетинг персонала является проявлением философии оптимального использования человеческих ресурсов путём создания в компании максимально благоприятных условий занятости с целью успешного позиционирования вакансий на рынке труда, а также повышения эффективности труда. Он основывается на предпринимательско-рыночном подходе к управлению и отличается от игнорирующего вопросы экономической эффективности администрирования. Условия труда в компании при маркетинговом подходе рассматриваются как формируемый компанией конкурентный продукт, предлагаемый на рынке труда. Менеджмент прилагает усилия для того, чтобы рабочие места стали выгодным предложением на внутреннем и внешнем рынках вакансий, позволяя привлечь наиболее конкурентоспособные кадры.
Маркетинг персонала представляет собой систему действий по изучению количественных и качественных характеристик человеческих ресурсов своей организации и других компаний, оперирующих на данном рынке, а также персонала, занятого в других сферах экономики с целью привлечения их в данную организацию.
Маркетинг персонала предполагает осуществление следующих видов деятельности:
· исследование рынка рабочей силы;
· исследование качеств кандидатов, их требований и возможностей;
· воздействие на субъективное восприятие кандидатами преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);
· проведение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения;
· формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.
Осуществление функции маркетинга персонала предполагает создание и ведение обширных информационных баз данных по человеческим ресурсам. Основными элементами таких баз данных являются:
· общая численность сотрудников, занятых в компании и в других фирмах на данном рынке;
· сегментация человеческих ресурсов по видам деятельности;
· результаты оценки профессионального уровня и компетенции;
· мониторинг доходов сотрудников;
· данные по учебным заведениям, осуществляющим подготовку специалистов;
· персональный учёт сотрудников;
Для организации маркетинговой деятельности компании на рынке труда менеджерам необходимо обеспечить:
1) поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;
2) анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на обеспеченность организации человеческими ресурсами;
3) разработка маркетинговых мероприятий, формирование планов маркетинга персонала;
4) реализация маркетинговых мероприятий.
Для разработки маркетинговых мероприятий HR-отделы компаний используют различные источники информации: аналитические обзоры государственных органов по труду и занятости; данные центров занятости, консалтинговых фирм и кадровых агентств
Внутренние факторы маркетинга персонала формирует линейный аппарат управления и кадровая служба. К ним относятся:
· миссия организации и ее стратегические цели, определяющие кадровую политику;
· доступные объемы финансирования маркетинговых мероприятий;
· кадровый потенциал предприятия, возможности корпоративного обучения в обеспечении персоналом требуемой квалификации;
· имидж компании на рынке труда (уровень оплаты труда, социальный пакет, престижность работы в организации,).
Планирование персонала является продолжением кадровой политики и опирается на стратегию развития организации. Целью планирования персонала является определение его количественного и качественного состава на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост.
Исходными данными для планирования человеческих ресурсов являются:
· стратегия организации;
· организационная структура и особенности бизнес-процесса;
· соотношение численности сотрудников в продающих и не продающих подразделениях кампании;
· данные о производительности труда, уровне автоматизации труда;
· затраты на одного сотрудника;
· бюджет компании на год.
Процесс планирования человеческих ресурсов включает следующие этапы:
1. изучение внешней среды организации
2. прогнозирование человеческих ресурсов (прогнозирование спроса, внутренних резервов персонала, внешних источников кадров,);
3. программирование человеческих ресурсов (на этом этапе происходит составление планов и программ найма и увольнения на краткосрочную и среднесрочную перспективу);
4. оценка эффективности планов, результатов, выявление проблем и корректировка планов
Создание рабочих мест, которые хотят занимать хорошие специалисты. Менеджеры должны применять принципы маркетинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же, как они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны проводить исследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своих сотрудников. Все сотрудники разные. Так, некоторые из них ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компании лучшие из его сегментов и разрабатывая соответствующий комплекс маркeтингoвых средств для воздействия на эти сегменты. В соотношении сотрудников составляющими такого комплекса являются сама работа, оплата труда, льготы, хорошее местоположение, транспортные условия, наличие автостоянки, часы работы, престижность работы, перспективы продвижения по служебной лестнице. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать в ней положительные черты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим - льготы по страхованию их здоровья работодателем, третьих могут привлечь предоставляемые сотрудникам возможности заботиться об их детях. Для привлечения некоторых категорий сотрудников организация может применить гибкие рабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия), возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополнительных льгот, а также заботу детях.
Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в организацию перспективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и затем решают больше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.
По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудников при почасовой оплате в конце 1980-x годов составляла в среднем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составляет более 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организации сотни тысяч долларов.
Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров на уровне менеджеров и смогли уменьшить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решить эту проблему, компания выделила четыре основных фактора.
1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотрудников и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходят интенсивные собеседования.
2. Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс пройти подготовку на рабочем месте в качестве исполняющих обязанности менеджеров.
3. Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность, пока не закончатся два года работы на том предприятии, куда их взяли на работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотрудников с одной работы на другую способствует текучести кадров.
4. Подготовка. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.
Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существует много факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости).
1. Возможности для продвижения по службе и роста
2. Интересна работа
3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело
4. Хорошие условия работы
5. Чувство осознания себя частью единого целого
6. Справедливая оценка выполненной работы
7. Безопасность выполненной работы
8. Хорошая программа профессиональной подготовки
9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику
10. Хорошая оплата труда
11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать
12. Дополнительные льготы
13. Доступ к руководству
14. Удобство географического положения
15. Удобное время работы
16. Помощь в решении личной проблем
Процесс найма. В индустрии гостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджер при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.
Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы, прежде всего, должны нанять на работу дружелюбных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают качественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукоснительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить людей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботливыми почти невозможно.
Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назначает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трехмесячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.
Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.
Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».
Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярмарке они регистрировали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.
Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудниками отдела кадров. Наем и обучение - традиционные сферы работы отдела человеческих pecypcoв - ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.
Командный стиль работы. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение запросов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на своих коллег, и поэтому как члены одной команды они ненадежны. В компаниях, практикующих внутренний маркетинг, если кто-то из служащих ошибается, его коллеги стараются исправить эту ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы, чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решается через отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переадресуют их в соответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания coтpудники подготовлены полностью заменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ему, даже если проблема не входит в их прямые обязанности.
Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, создают для потребителей некомфортную среду. Например, гость позвонил в регистратуру гостиницы Las Hadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил, чтобы ему принесли дополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был несколько озадачен. Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полотенец нужно обращаться в отдел, обслуживания номеров. Поэтому сотрудник заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности решение этого вопроса не входит, посоветовав гостю звонить в отдел обслуживания и повесил трубку. Дрyгoй пример этого рода: часто посетители ресторана, сидя за столами и просматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некоторым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к официанту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям, Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной, В обоих упомянутых выше ситуациях первый же служащий, к которому обратился клиент, должен был заняться его просьбой и сам передать запрос соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton за запрос или жалобу гостя отвечает первый сотрудник, к которому этот гость обратился. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения компании, а затем лично проверяет, что все выполнено хорошо и что клиент остался доволен. При таком подходе гостю не придется изучать должностную структуру гостиницы или функциональную схему организации ресторана. Ему не придется обращаться с той же самой просьбой к другому служащему. Чтобы все это на практике осуществлялось, процедура найма должна позволять выявить тех сотрудников, которые могут быть хорошими челнами единой команды.
Частью персонала, которая иногда даже удивляет некоторых менеджеров своей готовностью поддержать других служащих, являются сотpудники-ветераны. Их удивление было вызвано тем, что такие менеджеры полагали, что сотрудники, имеющие большой стаж работы, не хотят сотрудничать с более молодыми или подчиняться молодому по возрасту начальнику. Первыми организациями индустрии, гостеприимств, доказавшими ошибочность такого мнения, стали Kentucky Fried Chicken и McDonald"s. Исследования работы членов Национальной ассоциации ресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-ветеранов лучше, чем служащих со средней продолжительностью работы.
Конкурентоспособность предприятия, его успех в целом, во многом зависят от эффективности ортнизационного менеджмента, важной социальной составляющей которого является управление человеческими ресурсами. Поэтому в современных условиях хозяйствования этот функциональный вид менеджмента приобретает неоспоримое значение, являясь важнейшим элементом организационной системы в целом и системы управления в частности. В рамках данной главы мы заведомо не делаем различия между понятиями «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», поскольку существующая дефиниция, на наш взгляд, не влияет на содержание излагаемых идей. Справедливости ради отметим лишь то, что основное принципиальное отличие управления персоналом от управления человеческими ресурсами заключается в подходах к реализации этого вида управления. Управление человеческими ресурсами предполагает рассмотрение персонала организации как стратегического ресурса, способствующего достижению целей организации в долгосрочной перспективе. Хотя, как подчеркивает М. Армстронг, ничего нового в этом нет, поскольку управление персоналом также имеет стратегические аспекты его реализации .
В последнее время одной из основных причин такого повышенного внимания к управлению человеческими ресурсами организации является объективная связь данного вида менеджмента со стратегией развития организации. Вопросы стратегического управления человеческими ресурсами касаются взаимоотношений между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением самой организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами определяет общее направление, по которому организация намерена следовать, решая стратегические задачи и достигая намеченных целей с помощью своих сотрудников. Такое управление определяет в долгосрочной перспективе практику формирования и развития человеческих ресурсов, управления показателями труда персонала, его вознаграждения и совершенствования трудовых отношений в соответствии с динамикой изменений во внешней среде.
Эффективному решению большей части вышеназванных задач должно способствовать формирование и реализация маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами организации.
Большинство авторов, констатируя, что маркетинг - это система взглядов, функция координации коммерческой деятельности, философия бизнеса, процесс сбалансированного спроса и предложения, чаще всего приходят к тому, что маркетинг представляет собой рыночную концепцию управления организациями. Являясь самостоятельной концепцией, он влияет на принимаемые управленческие решения, организационную культуру, стили управления, поведение персонала, го есть на всю деятельность организации.
Сложившаяся практика развития социально-экономических отношений показала, что успех организации во многом определяется своевременной и адекватной ее реакцией на изменения, происходящие в рыночной среде. Использование понятия «рыночный подход» применительно к сбытовой деятельности в начале 1970-х гг. расширилось и приобрело новое понимание как исследование и формирование рынка товаров и услуг и как рыночное управление предприятием.
Постепенно использование маркетингового подхода получило свое развитие на совершенно ином рынке - рынке труда.
В настоящее время в теории и практике управления существуют два основных подхода к определению сути и содержания маркетинга персонала в организации .
В рамках первого подхода маркетинг персонала рассматривается как определенная деятельность службы (подразделения) управления персоналом, которая предворяет найм сотрудников на организационные вакансии (оценка кадровой потребности организации, определение источников и способов привлечения персонала к конкурсному процессу подбора, проведение кадровой рекламы и т.д.).
Другой подход предполагает рассмотрение персонал-маркетинга в широком смысле. Мод маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления персоналом, которые учитывают социальные потребности реальных и потенциальных работников (штатных сотрудников и кандидатов на вакансии) и одновременно отвечают интересам политики организации (предприятия), включающей также цели, например, производственного, товарного и финансового маркетинга.
По словам немецкого исследователя Г. Штрутца такое видение и понимание маркетинга персонала требует от организации формирования определенной привлекательности среди занятых и потенциальных сотрудников. Таким образом, организация должна активно и систематически позиционировать себя на внешнем и внутреннем рынке труда и тем самым формировать благоприятное представление о себе как о работодателе с учетом перспективы организационного развития .
В свое время Ф. Шнеллингер и Д. Эскадштейн определили основное правило маркетинга персонала, согласно которому все действия относительно персонала организации должны быть так или иначе ориентированы на соблюдение интересов и ожиданий сотрудников. В человеческом сознании не остается места для нового и непохожего, если оно не связано с чем-то привычным. Человек видит то, что хочет видеть и слышит то, что хочет услышать. В этой связи, необходимо усилить его ожидания, сформировать верования что организация и условия, которые она создает для достижения рациональной степени мобильности персонала, всецело отвечают его личностным потребностям и поведенческим установкам .
Благодаря персонал-маркетингу, когда труд, рабочие места, сама организация предлагаются как выходные с точки зрения потребностей и ожиданий персонала объекты на внешнем и внутреннем (внутриорганизационном) рынке труда, возможности организации в получении и сохранении квалифицированной и мотивированной рабочей силы значительно повышаются.
Таким образом, основное отличие между двумя подходами к маркетингу персонала заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала предполагает его рассмотрение как элемента кадровой политики организации, способствующего реализации целого ряда взаимосвязанных задач в области управления человеческими ресурсами. В этом смысле необходимо в соответствии с маркетинговым подходом «связать в пучок» решение таких задач, как подбор персонала, деловая оценка, мотивация и стимулирование, профессиональное развитие сотрудников и т.п. При таком подходе персонал (штатный и потенциальный) рассматривается в качестве «внешних и внугренних клиентов» организации. Основной целью такого маркетинга является рациональное использование персонала за счет создания благоприятных условий труда, способствующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике приверженности к организации. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
В узком смысле маркетинг персонала предстает в качестве определенной специфической деятельности службы управления персоналом, направленной, прежде всего, на определение и покрытие потребности в персонале. 11ричем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы руководителей и специалистов данной службы, г.е. рассматривается, как функция в работе с персоналом.
Рассуждая о дефиниции двух часто встречающихся в современной литературе подходов к определению сути и содержания маркетинга персонала, Ф. Котлер отмечал справедливость слов известного теоретика проблем маркетинга Л. Роджера: «Необходимо отличать маркетинг как определенную концепцию от маркетинга как комплекса разнообразных видов деятельности, осуществляемых специалистами, и маркетинг как образ мышления от маркетинга как образа действий» .
Концепция маркетинга персонала - система связанных между собой и вытекающих один из другого взглядов, идей, положений маркетинговой деятельности, исходящей из необходимости для достижения целей организации осуществить такие действия:
- - исследовать рынок труда, соответствие тенденций его изменения парадигме развития общества в целом и организации в частности;
- - изучить потребности и мотивационные установки рабочей силы и способствовать наиболее полному и эффективному их удовлетворению.
Согласно задачам, решаемым в рамках данной главы, мы вынуждены говорить, прежде всего, о маркетинге персонала как образе действий. Целенаправленность маркетинга персонала как образа действий должна исходить из общих целей управления персоналом организации и быть подчинена ее реализации. Цели маркетинга персонала могут быть классифицированы как деловые и формальные. Последние, в свою очередь, могут быть поделены на экономические и социальные (табл. 18) .
Т а б л и ц а 18
Основные цели маркетинга персонала организации
|
Требования к целям |
Деловая цель маркетинга персонала |
Формальные цели маркетинга персонала |
|
|
Экономические |
Социальные |
||
|
Формирование и развитие кадрового потенциала для обеспечения дееспособности организации |
Экономичность и рентабельность как критерии реализации мероприятий, связанных с маркетингом персонала |
Личностные ожидания и субъективные ощущения полезности как критерий внедрения мероприятий, связанных с персонал- маркетингом |
|
|
Критерии реализации |
Обеспечение соответствия компетенций персонала требованиям организации по количеству, качеству и месту применения |
У дов л егворя ющи с достижению цели необходимые условия (например, уверенность в объективности и долгосрочности деловой оценки при подборе сотрудников) |
У дов л егворя ющи с достижению цели необходимые условия (например, соблюдение стабильных социальных норм и правил поведения в организации) |
|
реализации |
Согласование компетенций сотрудников с требованиями организации с учетом фактора времени |
Установление формальных экономических целей и задач с учетом фактора времен»! |
Установление формальных социальных целей и задач с учетом фактора времени |
Достижение целей маркетинга персонала обеспечивается решением ряда соответствующих задач. Состав основных задач маркетинга персонала, предво- ряющего наем сотрудников на организационные вакансии представлен на рисунке 19.
Выделение маркетинга персонала в отдельную дисциплину является результатом многолетней эволюции взглядов на роль и место человека, человеческих ресурсов в развитии материального и духовного производства общества, отдельной организации. Большое влияние на формирующуюся концепцию маркетинга персонала оказывает научно-технический прогресс, позволяющий производить большое разнообразие товаров, высокими темпами осуществлять их обновление, но требующий от человека принципиально нового подхода к управлению.
Р и с. 19. Состав задач маркетинга персонала организации
Маркетологи считают, что эволюция маркетинга связана с эволюцией развития управленческой концепции, прошедшей такие стадии :
- 1) производственной концепции (повышение эффективности производства и совершенствование распределительной системы);
- 2) продуктовой концепции (постоянное совершенствование потребительских свойств продукции);
- 3) концепции продаж (предложение продукции и услуг некоммерческой деятельности);
- 4) концепции маркетинга (изучение запросов потребителей и наиболее эффективное их удовлетворения по сравнению с конкурентами);
- 5) концепции социально-этического маркетинга (не только полное удовлетворение выявленных запросов потребителей, но также поддержание и улучшение благосостояния общества в целом).
Эволюция развития теории и практики маркетинговой деятельности привела к осознанию необходимости сбалансированной увязки интересов (прибыли) организации, уровня удовлетворения запросов потребителей, учета интересов общества и человеческого сообщества. Сегодня, когда в мировой экономике и международных отношениях происходит глобализация социально- экономических процессов, формируется новая социально-экономическая парадигма управления, опирающаяся в том числе на маркетинг персонала.
1Одним из инструментов повышения эффективности работы и конкурентоспособности образовательной организации высшего профессионального образования является внутриорганизационный маркетинг. К основным категориям участников реализации внутриорганизационного маркетинга образовательной организации относятся непосредственные участники предоставления образовательных услуг, выполняющие функцию увеличения ценности услуги, и опосредованные участники, выполняющие функцию поддержки. Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на профессорско-преподавательский состав, требует решения задач, которые могут осуществляться с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка. Содержанием внутриорганизационного маркетинга являются следующие составляющие: коммуникации, взаимоотношения, человеческие ресурсы, персонал, рабочие места и должности. Маркетинг коммуникаций составляет основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность организации. Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Основой маркетинга человеческих ресурсов является человеческий капитал. Маркетинг персонала направлен на долговременное обеспечение организации персоналом. Эффективным средством влияния на поведение работника является повышение привлекательности рабочего места. Должность является мощным инструментом воздействия на поведение работника.
эффективность
внутриорганизационный маркетинг
образовательные организации высшего профессионального образования
1. Армстронг Г., Котлер Ф., Сондерс Д., Вонг В. – Основы маркетинга. 2-е европ. изд. – М.; СПб.; Киев: Вильяме, 2002.
2. Ивашкевич Т.В. Особенности внутриорганизационного маркетинга в сфере услуг. Апрельский экономические чтения. – Омск, 2013.
3. Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. – М., 2007.
4. КовалевА.И., ИвашкевичТ.В., КовалевВ.А. Маркетинговые стратегии в высшем образовании; М-во образования и науки РФ, Омский гос. пед. ун-т им. А.М. Горького, Омский гос. ун-т им. Ф. М. Достоевского. – Омск, 2006. – 168 с.
5. МихайловО.З. Внутренниймаркетингкакинструментповышенияэффективностиуправленияорганизациисферыуслуг:Автореф.дис. …канд. экон. наук. – М., 2009. – 17 с.
6. Bowen, D.E. and Lawler, E.E. (1992) "The empowerment of service workers; what, why, how and when", Shane Management Review,33 (Spring), 31-9.
7. Chaston, I., Badger, B. and Sadler-Smith, E. (2000) "Organisational learning style and competencies", European Journal of Marketing,34 (5/6), 625-46.
8. Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991). Relationship Marketing. London: Butterworth Hcincmann.
9. Doyle, P. (1995) "Marketing in the new millennium", European Journal of Marketing, 29 (12), 23-41.
10. Gummesson, E. (1991) "Marketing orientation revisited: the crucial role of the part- time", marketers", European Journal of Marketing,25 (2), 60-7.
11. Hogg, G., Carter, S. and Dunne, A. (1998) "Investing in people: internal marketing and corporate culture". Journal of Marketing Management,14. 879-95.
12. Oldham G.R. & Hackman J.R. Work design in organizational context. In B.M. Staw& L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol.2). GreenwichConn.JAIPress,1980.
13. Payne, A. (2000a) "Customer retention" in Cranfield School of Management, Marketing Management: A Relationship Marketing Perspective. Basingstoke: Macmillan, pp. 110-24.
Активное развитие экономики в нашей стране, тесное взаимодействие с остальным миром создает условия, в которых каждая образовательная организация должна участвовать в конкурентной борьбе за потребителя своих услуг. Усиление конкуренции заставляет образовательные организации использовать все более тонкие, адаптированные под особенности отрасли инструменты повышения конкурентоспособности, каким является внутриорганизационный маркетинг. Однако данный инструмент повышения эффективности работы и конкурентоспособности является недостаточно задействованным средством, которое в практической работе используется достаточно редко, порой непрофессионально.
Внутриорганизационный маркетинг — это целенаправленная управленческая деятельность, направленная на повышение ориентации персонала образовательной организации на клиентов, повышению лояльности персонала к самой организации, осуществление сотрудничества всех ее подразделений в достижении поставленных целей.
Для персонала составляющие внутриорганизационного маркетинга — это, прежде всего, их работа, оплата труда, социальные льготы, график работы, ее престижность, перспективы продвижения. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и персонал, нанимаясь на работу, ищет различные выгоды.
Особенно важен внутриорганизационный маркетинг для деятельности образовательных организаций. Это обусловлено самим характером услуг. Образовательная организация всегда взаимодействует со своими клиентами напрямую. Благодаря этому формирование благоприятных отношений с клиентами в существенной мере зависит от квалификации и мотивированности на эффективную работу персонала организации. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать эту услугу клиенту становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Этим во многом определяется важность внутриорганизационного маркетинга в деятельности организации.
Маркетинговая деятельность любой организации, особенно занимающейся предоставлением услуг, включает внешний маркетинг, направленный из организации на ее клиентов и реализуемый данной организацией в целом, интерактивный маркетинг и внутриорганизационный маркетинг .
Когда идет речь об использовании концепции маркетинга в деятельности какой-то организации, то обычно имеется в виду внешний маркетинг. Реализация внешнего маркетинга предполагает осуществление определенных функций, важнейшими из которых являются следующие :исследование рынка и потребителей; изучение конкурентов; оценка сильных и слабых сторон организации на рынке; оценка благоприятных возможностей и угроз; сегментирование и позиционирование; разработка планов маркетинга, их реализация и контроль.
Интерактивный маркетинг - это вид маркетинга, осуществляемого непосредственно контактным персоналом организации, осознавшим, что лояльность потребителей зависит в значительной мере от качества взаимоотношений между контактным персоналом и клиентом .
Внутриорганизационный маркетинг - маркетинг, осуществляемый внутри организации и направленный на эффективное обучение и мотивацию труда сотрудников, непосредственно осуществляющих контакты с клиентами и обеспечивающих поддержку этих контактов, а также на создание условий, при которых сотрудники работают как единая команда, обеспечивая наиболее полное удовлетворение запросов клиентов. Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на внутренний рынок организации, предшествует внешнему и интерактивному маркетингу. Практически может оказаться бесполезным продвигать на рынок какой-то продукт/услугу, если персонал организации не в состоянии обеспечить его высокое качество.
В реализации внутриорганизационного маркетинга принимают участие две категории сотрудников образовательной организации высшего профессионально образования :
Непосредственно участвующие в процессе удовлетворения требований внешних клиентов (студентов/слушателей); они выполняют функцию увеличения ценности услуги (профессорско-педагогический состав (ППС));
Непосредственно не вовлеченные в процесс обслуживания клиентов (студентов/слушателей), но обеспечивающие возможность работы сотрудников первой категории (ППС), т.е. выполняющие функцию поддержки (административно-управленческий и вспомогательнообслуживающий персонал).
Поскольку каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг, предоставляемых внешним клиентам, неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги. Внутриорганизационный маркетинг как раз и направлен на создание условий предоставления услуг высокого качества.
Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на ППС, требует решения следующих задач: а) сбор информации о работе ППС, в частности о его отношениях с студентами/слушателями; б) четкое определение потребностей ППС; в) осознание и принятие ППС идеи ориентации на клиента; г) обучение ППС управлению ситуациями при взаимодействии со студентами/слушателями; д) создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности; е) создание эффективного взаимодействия ППС, работающего на различных кафедрах; ж) снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.
Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, маркетинговых (социологических) исследований, сегментации и позиционирования, маркетинговых коммуникаций, разработки стратегии и тактики по отношению к персоналу и др.
Ориентация организации на персонал (внутренних клиентов) является одним из главных факторов успеха на внешнем рынке. Она вытекает из следующего:
а) качество услуг основано на создании ценности услуги;
б) повышение качества внутриорганизационных взаимоотношений, в конечном счете, положительно влияет на качество отношений с внешними клиентами;
в) объектом ориентации на внутренних клиентов (внутренней ориентации) являются взаимоотношения между отдельными преподавателями/сотрудниками и подразделениями организации в процессе создания ценности услуг;
г)целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.
Маркетинг коммуникаций
Организационный климат и культура составляют основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность организации, основу долгосрочной эффективности маркетинга . Эти авторы предлагают следующие определения этих ключевых элементов.
Организационная культура- глубоко укоренившаяся в организации неформальная система общих ценностей и норм (которые, в свою очередь, задают организационный климат).
Организационный климат - политика и практика, характеризующие компанию (и, в свою очередь, отражающие ее культурные воззрения).
Климат и культура организации зависят от того, что думают работники о своей организации, как относятся к ее целям. В частности, климат и культура во многом определяют, как работник понимает свою роль в компании, и то, как она соотносится с деятельностью компании в целом и ее внешней средой . Внутренний маркетинг и укрепление внутренних партнерств включают создание такого организационного климата, в котором работники, участвующие в общих процессах, могут поддерживать и развивать кросс-функциональное совершенствование качества .
Структура внутриорганизационного маркетинга
Маркетинг взаимоотношений
Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других предпринимательских единиц, включая менеджеров верхнего звена. Именно аппарат управления предприятием становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия организации с клиентами.
Концепция маркетинга взаимоотношений предполагает :
Потребности целевой группы могут быть удовлетворены большим числом однотипных продуктов и услуг;
Успешность организации зависит от числа повторных обращений клиентов и стабильности во взаимоотношениях с партнерами, что снижает трансакционные издержки.
Клиенты и партнеры заинтересованы в долгосрочных взаимоотношениях при условии учета их индивидуальных потребностей и условий взаимодействия.
Концепция предусматривает, что предложение на рынке очень велико и товары практически не имеют значимых для клиентов различий. Долгосрочные доверительные отношения позволяют снизить трансакционные издержки, и сократить время обслуживания, что ведет к повышению эффективности деятельности и большему удовлетворению клиентов и партнеров.
«Маркетинг отношений- практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибуторами в целях установления длительных привилегированных отношений». Ф. Котлер.
Маркетинг человеческих ресурсов
Ценность клиента (сотрудника) включает индивидуальные характеристики, требования и удовлетворенность клиента (сотрудника), последствия, которые ожидает клиент (сотрудник) после занятия определенной должности, время удобное и необходимое клиенту (сотруднику), а также отношение организации к клиенту (сотруднику).
Нигде так ярко не прослеживается важность человеческого капитала, как в сфере сервиса, причем в большинстве случаев обслуживание все больше стали оценивать не по материальным активам, привлеченным к созданию услуги, а потому, насколько она обогащена «интеллектуальным капиталом». Последний можно подразделить на два типа :
Индивидуальный и
Структурный.
Под индивидуальным капиталом понимаются работники и такие их качества, как тип личности, интеллектуальные способности, личностные качества, знания, навыки, мотивированность, ментальность, толерантность и др.
Структурный капитал - это встроенные знания, неотделимые от среды, в которой они применяются и развиваются, и не исчезающие, когда их носители (работники) покидают компанию. Персонал организации и созданные им системы работы воплощают в себе ключевые элементы компетентности, основанные, в свою очередь, на специфических знаниях работников . Вот почему так важно развивать «индивидуальный капитал» - ведь достижения в этой области могут самым непосредственным образом укрепить и приумножить «структурный капитал» компании. Она должна считать своей важной обязанностью создание и развитие специфических «фирменных» навыков и стимулировать работников к активному их использованию, чтобы обеспечивать превосходную ценность обслуживания для своих клиентов .
Маркетинг персонала
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
По мнению Райхельда, накопленные познания увеличивают ценность работника, основанную на ожидаемой продолжительности его пребывания в компании и, следовательно, роста и совершенствования .
По мнению ряда авторов, чем устойчивее взаимоотношения с клиентами и чем важнее роль, которая отводится им в пакете предоставляемых услуг, тем больше оснований для расширения полномочий работников . Компания должна создать внутриорганизационную среду, в которой работники могут проявлять гибкость и готовы к самостоятельному принятию решений, не обращаясь к руководству по каждому мелкому поводу .
Маркетинг рабочих мест
Достаточно эффективным средством влияния на поведение работника является повышение привлекательности самого труда, в частности путем проектирования рабочего места.
Рабочее место, помимо всего прочего, влияет на статус работника внутри организации. О влиянии рабочего места на человека очень точно выразился Бернард Шоу в «Пигмалионе»: «Различие между леди и цветочницей не в том, как она ведет себя, а в том, как с ней обращаются». Рабочее место определяет ранг работника на служебной лестнице организации, по которой он может либо подняться вверх, либо, при меньшем везении, спуститься вниз. Расположение рабочего места внутри организации фиксирует собой меру его относительной ценности в сравнении с другими, а также является средством для формирования самооценки работников. Проектируя рабочее место, можно влиять на работника.
Сформированная Хакманом и Олдхамом «теория факторов работы» способствует значимости работы, - разнообразие навыков (различные задачи, использующие различные навыки), тождество задач (выполнение целой части работы с заметным результатом) и значение задачи (важность для других людей в организации и вне нее).
Маркетинг должности
Должность может быть описана как совокупность обязанностей и степень ответственности предполагаемого работника, причем эта совокупность может быть существенно различна для каждой должности. Выполнение круга обязанностей и соблюдение меры ответственности каждой должности и есть те средства, с помощью которых обеспечивается вклад каждого работника в достижение целей организации. Но одновременно это и мощный инструмент воздействия на поведение работника.
Рецензенты:
Ковалев А.И., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Экономика, менеджмент и маркетинг» Омского филиала Финуниверситета, г. Омск.
Карпов В.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Финансы и кредит» Омского филиала Финуниверситета, г. Омск.
Библиографическая ссылка
Ивашкевич Т.В. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕРКЕТИНГ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14681 (дата обращения: 11.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»